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Reaprender com as PMEs

A maior parte das empresas concentram-se em fazer melhor o que produzem e os processos que utilizam, isto é fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

São processos e uma cultura que reclamam a competitividade mas que matam a inovação.

“Quase todas as pessoas empresários / start-up são pessoas criativas no coração, porque exige muita criatividade para iniciar e gerir um novo negócio (com a excepção de franquia empresarial).  É mais difícil encontrar a criatividade nas grandes empresas, não porque não há número suficiente de pessoas criativas, mas o projecto de organização e processos de negócio tornam quase impossível ser criativo. E para eles, a criatividade significa encontrar maneiras de contornar o sistema, mas não criando novas maneiras de atender as necessidades do cliente.” Idris Mootee

As grandes empresas concentram-se sobre o passado, e aplicam e replicam as coisas que foram provadas como tendo o mais baixo grau de tolerância possível. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que está aí a sua vantagem competitiva, mas esquecem-se que essa vantagem facilmente é diluída por alguém, que no mesmo jogo, encontra uma resposta nova e melhor que anula todo o investimento feito na solução encontrada pela grande empresa.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, ela corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

É uma estratégia de fuga à inovação.

As empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Se, generalizando, compararmos a actividade das grandes empresas com as pequenas e médias empresas é possível verificar que existem algumas diferenças significativas relativamente às estratégias de inovação.

Para as pequenas e médias empresas, que não caminham na zona de conforto estabelecida pelo mercado que “conquistaram”, existem basicamente três estratégias de inovação:

1-Criatividade avançada e competitividade tecnológica baseada em novos processos para oferecer produtos melhores.

2-Tecnologia avançada e criatividade design para projectar produtos inovadores.

3-Criatividade avançada e pensamento de design para transformar produtos em experiências.

As grandes empresas, ao longo dos anos do seu crescimento, foram-se rodeando de especialistas, de conhecimento de grau muito elevado e até de pessoas com grandes potencialidades criativas.

Digo potencialidades, porque, também com o passar do tempo a criatividade deixou de ser uma realidade e passou a ser uma memória absorvida pelo profundo desejo de maximização de resultados financeiros.

“Eles levaram um mistério longo resolvido — eles são muitas vezes, mas não sempre, aqueles que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação…

Eu diria, “ir e encontrar, no departamento de I&d e veja até que grau eles estão apenas realmente aprimorando e refinação de produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, ao invés de construir um novo negócio.” – Roger Martin

No entanto, existem problemas no presente em que se pode imaginar uma solução que deve ser testada e verificada a sua validade.

Para Vijay Govindarajan, há também três variáveis quando se trata de experimentar com êxito novas ideias e cuja formula muitas pequenas e médias empresas conhecem e experimentaram:

Ideação sucesso = ƒ (incentivar + falhar + combinar)

1. Incentivar a experimentação constante de baixo custo.

2. Esperança pela falha, pois significaria que a organização está a crescer.

3. Aprenda como combinar ideias falhadas para formar novas e emocionantes ideias.

Enquanto em muitas empresas (principalmente grandes empresas) para podermos provar algo temos de invocar a lógica, porque nós só podemos provar coisas dedutivamente e indutivamente com base no passado, outras empresas incentivam a experimentação e prototipagem como forma de dar “um salto lógico da mente” (Peirce).

Se ficarmos agarrados à necessidade de “prova” podemos proteger-nos individualmente mas pomos em risco a relevância e pertinência de ideias promissoras que outra qualquer pessoa inovadora e com intuição poderá abraçar e desenvolver.

Proteja a organização e sentir-se-á protegido.

Quer comentar?

 

Enjoy it!

 

Tackling Complexity and Wicked Problems with Design Thinking by Thierry de Baillon and Ralph-Ohr

The world we live in becomes increasingly complex. Complex systems in different areas of our life, such as business, environment, economy etc. involve ever larger numbers of interacting elements.

 

The Economics of Co-Creation. Can What Happened To Microbrewery Happens To The Auto Industry? By Idris Mootee

A lot of talk and interest around the concept of co-creation. It is no question that this is going to have asting implications of how products and experiences are designed, developed and marketed.

 

Is the customer always [or rarely] right? By Arie Goldshlager

This quote from Charlie Trotter was recently featured as a metacool Thought of the Day on Diego Rodriguez’s blog:

 

Innovation: The Age of the Heretic by Deb Mills-Scofield

For some reason, I’ve always been fascinated with the word “heretic”.  Perhaps it’s the Devil’s Advocate in me (oh! What a pun!).  Perhaps its because I love being ‘heretical.’ Perhaps its because being heretical is key to innovating.  And this word has been around for millennia! 

 

Design thinking The new office by John Hagel and John Seely Brown

From exercising with Wii to staying at boutique hotels, we are increasingly immersed in designed experiences. Our expectations grow. Even previously prosaic objects become better-designed set pieces in the scenes of our life, mimicking what the media show us we can have. From soap dishes to store signage, what is mundane we pass over for the more elegant alternative. 

 

Become A Critical Thinker by Karen Christensen

It is of course important to recognize that many people are working hard to create a better world – animal rights groups such as PETA, the Farm Sanctuary, the Humane Society, groups like Amnesty International and environmental groups trying to curb destruction of the planet are a few that come to mind. But what is missing is a conversation about what is at the root of all the problems these groups and other advocacy groups are attempting to address:

 

Innovation’s Nine Critical Success Factors by Vijay Govindarajan

Your organization won’t innovate productively unless some underlying factors are in good shape. If “10” is outstanding and “1” is poor, how do you rate your organization on each of these?

 

Innovation Lessons from Orson Welles by Tim Kastelle

I’m still in Italy, where one of the topics of conversation is the recent special issue of The Economist, which discussed some of the problems that the economy here has experienced during the Berlusconi years (the special articles are summarised and linked here).

Have a nice week!

 

 

Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

– Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

– Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

– Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

Ideias de casa lá fora!

Há alturas em que se fala tanto de sucesso e de inovação que parece que as duas andam sempre ligadas e têm sempre a mesma origem.

A origem é global mas os consumidores e utilizadores são particularmente diferentes em cada região que visitarmos.

A grande maioria dos gestores de grandes, médias ou pequenas empresas considera que têm sucesso quando conseguem replicar a baixo custo os seus produtos ou serviços.

Para criar uma mentalidade de inovação, os gestores devem trazer novas vozes de fora da empresa, incentivar a colaboração, e considerar como as “necessidades emergentes dos mercados podem estimular ideias para ofertas inovadoras”. – Vijay Govindarajan

A pequena minoria que tem sucesso com a inovação e que não se fica por melhorias ou incrementações, representa tanto ou mais valor que aquela maioria tem um conjunto de características a que eu chamo impressionante.

Retomando de um artigo anterior é bom não esquecer o que os empreendedores visionários transportam consigo:

Paixão – Aquela forma de estar que não nos deixa dormir mas que nos dá energia todo o dia.

Trabalho – Um mau hábito que as pessoas empreendedoras não conseguem deixar.

Perfeição – Qualidade muitas vezes em falta e que passa de geração em geração. Também chamada “mediocridade”.

Foco – Ponto de encontro da nossa atenção. Não havendo leva-nos ao “Generalismo de tudo” e “Especialidade de nada”.

Empurrão – Acto de retirar a inércia e que se consegue criando confiança e demonstrando autenticidade.

Servir – Conceito ambíguo que aqui é utilizado como “servir valor”.

Ideias – Aquelas de que todos somos capazes e que não podem ser mortas “à nascença”, como é habito fazer-se.

Persistência – Um bom hábito utilizado muitas vezes para fins menos nobres. Uma ideia tem muitos inimigos, mas uma grande  amiga, a persistência.

Tudo isto vai ajudar a construir as empresas sustentáveis na próxima década por várias razões:

As empresas têm de servir clientes cada vez com mais poder.

As ideias surgem à velocidade do desenvolvimento de novas tecnologias e terão que acompanhar as preocupações com o ambiente e a segurança.

É necessário ser persistente até encontrar as necessidades não satisfeitas da classe média em ascensão no mundo inteiro (países em desenvolvimento) bem como das gerações mais velhas (cada vez com mais idade).

As empresas precisam de um empurrão para saírem dos silos e dos locais habituais de ideação e desenvolvimento e instalarem-se nos países onde essas necessidades se fazem sentir.

Os líderes precisam de encontrar uma finalidade e paixão nas suas acções para encontrarem o valor real que os consumidores ou utilizadores reclamam para satisfazerem as suas necessidades.

“Para nós, a inovação reversa não é um “é bom ter” impulso para o crescimento dos rácios de receitas rates. Nós acreditamos que ele vai trazer poder no futuro – não apenas nos países pobres, mas em qualquer lugar. Muitas oportunidades de negócios do mundo rico surgirão primeira nos países pobres. Para concorrer, as empresas globais devem ser tão ágeis e inovadoras no estrangeiro como são em casa.” – VG’s Innovation Quarterly

Para conseguirem estes objectivos em inovação as organizações devem preservar na sua actividade a consciência de que o sucesso é fruto de muito trabalho com foco nas necessidades ocultas e na procura da qualidade exigida pelos ecossistemas onde actuam e servem. Será verdade?

Quer comentar?

(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. ”

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. ”

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

Do you want to comment?

 

O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

(Texto em Português depois deste)

Is not biological, but DNA!

Once again Ralph Ohr via twitter brought a selection of texts, where the fact that some are not the news of the day, they added a special value.

In one, “The best of Inspiring Ideas” – HSM, I found a text from Vijay Govindarajan, about the DNA of business, and which served me for this post.

Vijay says that while biological DNA comes to us at birth and cannot be changed the DNA of business is established very early in their lives, but may be changing, despite the great effort it requires. This was good news  found on this content and is that change we should talk.

It is true that once built the path to success, a deal is unlikely that company will be successful in another business, unless you create a structure for this purpose.

When companies do not seek alternative innovation, with another structure, they fail because their design as a whole, was not directed to the alternative.

Here arises a question:

And if the CEO decides, to adopt an outward looking attitude instead?

Nothing would be more accurate by the strategic point of view of innovation as it would keep its DNA intact and would meet its market, through structures outside the walls.

Certainly, this adoption would not be linear, but would be significantly more positive than imply its DNA into big changes.

This is because major changes in career plans, criteria for promotion, planning processes and performance evaluation, could bring a climate of uncertainty as to touch the lack of confidence.

Without changing the core values of the company we can embrace innovation through strategic innovation open to the outside.

Many times we hear and read about the need to create a culture of innovation, design thinking to converge with the business and also heard how difficult and time consuming to change that culture.

While companies do not change their culture in particular as regards the not invented here to open innovation can be a window into the future.

Even though the culture of a company is difficult to change, we know that companies are made of people, from CEO to bottom, living culture of the company every day, engaging in it, and leading with various types power, sometimes from the bottom up and sometimes top to bottom. It’s at the people that change must occur.

The type of information that people identify as important, how they translate to solutions, the way decisions are made at any time of the innovation process, how select ideas and assign them priorities, all this should be consciously considering , shared and filtered for the construction of new DNA.

At such times, from input to output, it is essential the presence of design thinking, because leverage their proximity to the consumer and facilitate decision making in the development of promising projects.

Vijay says, once you choose to bet on innovation, we must check if it fits into the current company or you need to create a new one with a new DNA!

Asked to define what a business is, and fits the current situation:

Who are the customers?

That provides value to customers?

Through processes that deliver products or services to customers?

What areas of expertise are required to develop them?

That uncertainty exists or how accurately estimates the results to two years?

By asking these questions to the nuclear deal and making them again for an “innovation” (chosen), if the responses are different in at least two questions, then what is being built is strategic innovation. And that is fine because the strategic innovation may be sometimes the only way to compete or grow!

Are some points of view! And yours?

 

 

Não é biológico, mas é DNA!

Mais uma vez Ralph Ohr trouxe via twitter uma selecção de textos, onde o facto de alguns não serem a notícia do dia, lhes acresce um valor especial.

Num deles, “ The best of Inspiring Ideas” – HSM, encontrei um texto de Vijay Govindarajan, a propósito do DNA das empresas, e do qual me servi para este post.

Vijay diz que enquanto o DNA biológico vem connosco à nascença e não pode ser mudado o DNA das empreses é criado muito cedo na vida delas, mas pode ser mudando, apesar do grande esforço que isso requer. Esta foi a boa notícia encontrada neste conteúdo e é dessa mudança importa falar.

É verdade que, uma vez construído o caminho para o sucesso, num negócio, dificilmente essa empresa terá sucesso noutro negócio, a menos que crie uma estrutura própria para esse efeito.

Quando as empresas não procuram a alternativa em inovação, noutra estrutura, elas falham, porque o seu desenho, no seu todo, não foi direccionado para a alternativa.

Aqui levanta-se uma questão:

E se o CEO resolve adoptar uma atitude virada para o exterior como alternativa?

Nada seria mais acertado, do ponto de vista estratégico da inovação, pois manteria o seu DNA intacto e iria ao encontro do seu mercado, através de estruturas exteriores às suas paredes.

É certo, que não seria linear esta adopção, mas seria francamente mais positiva do que implicar o seu DNA em grandes transformações.

Isto porque, provocar grandes alterações em planos de carreira, critérios de promoções, processos de planeamento ou avaliação de desempenho, poderia trazer um clima de incerteza a tocar a falta de confiança.

Sem alterar os valores nucleares da empresa é possível abraçar a inovação estratégica através da inovação aberta ao exterior.

Muitas vezes ouvimos falar e lemos sobre a necessidade de criar uma cultura de inovação, de fazer convergir o pensar design com os negócios, e ouvimos também como é penoso e demorada a mudança dessa cultura.

Enquanto as empresas não mudam a sua cultura nomeadamente no que diz respeito ao não inventado aqui a inovação aberta pode ser uma janela para o futuro.

Mesmo sabendo que a cultura de uma empresa é difícil de mudar, sabemos que as empresas são feitas de pessoas, desde o CEO até baixo, que vivem a cultura da empresa todos os dias, envolvendo-se nela, e conduzindo-a com vários tipos de força, umas vezes de baixo para cima outras vezes de cima para baixo. É nas pessoas que a mudança deve surgir.

O tipo de informação que as pessoas identificam como relevante, a forma como a traduzem para soluções, as formas como tomam as decisões, em qualquer momento do processo de inovação, a forma como seleccionam ideias e lhes atribuem prioridades, tudo isso deve ser considerando conscientemente, partilhado e filtrado para a construção do novo DNA.

Nestas alturas, desde a entrada até à saída, é fundamental a presença do pensar design, pois alavanca a proximidade com o consumidor e facilita a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos promissores.

Vijay diz, uma vez escolhida a inovação em que apostar, há que verificar se ela se encaixa na actual empresa ou se precisa de criar uma nova com um novo DNA!

Perguntas para definir o que um negócio é, e se encaixa na actual situação:

Quem são os clientes?

Que valor oferece aos clientes?

Por meio de que processos entrega os produtos ou serviços aos clientes?

Que áreas de especialidade são requeridas para os desenvolver?

Que incerteza existe ou com que precisão estima os resultados a dois anos?

Fazendo estas perguntas ao negócio nuclear e fazendo-as de novo para a “inovação” (escolhida), se as respostas são diferentes em pelo menos duas questões, então o que se está a construir é inovação estratégica. E isso é óptimo porque a inovação estratégica pode ser, por vezes, a única forma de competir ou de crescer!

São alguns pontos de vista! E os seus?