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Planeamento e avaliação de iniciativas

Distribuir a nossa energia ao longo de um trajeto de construção de algo novo nem sempre é uma tarefa fácil.

Não admira, portanto, que muitas empresas, apesar de estarem recheadas de talentos, criatividade e tecnologia, falhem ao tentarem converter ideias em inovação por falta de competências de gestão.

Vijay Govindarajan e Chris Trimble autores de “The Other Side of Innovation” no início do seu livro dão-nos uma imagem de alguns alpinistas que, após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objetivo, isto é, chegam ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e isso não acontece só nas grandes, esses “heróis” esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como podemos aprender com os erros ou com os maus exemplos?

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo (preparação, incubação, iluminação e verificação) que pode ser gerido. Isso requer uma prática consistente para desenvolver as competências certas e um ambiente favorável para fazer crescer e consolidar capacidades como, por exemplo, estar confortável com a incerteza, a ambiguidade e aquilo que parece um paradoxo.

Vijay Govindarajan aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:

 -A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjeturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

É muito importante que estas pressões sejam compreendidas porque elas só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

Ao tentar confirmar a necessidade desse equilíbrio deparei-me com as palavras de Gary Hamel:

Os modelos de gestão que predominam na maior parte das organizações estão fora de prazo”.

Face a esta constatação torna-se vital reinventar a gestão para que a criatividade possa ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

Gary Hamel refere que, como resultado do trabalho de 35 especialistas, é necessário lançar um conjunto de desafios às organizações entre os quais se contam estas seis:

1 – Eliminar as patologias da hierarquia formal. As hierarquias naturais superam em vantagens e não padecem de erros históricos.

2 – Redefinir o trabalho de liderança. Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Os líderes devem ser reformulados como arquitetos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

3 Reduzir o medo e aumentar a confiança.

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

4 – Expandir e explorar a diversidadeNunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

5 – Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

6 – Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os Recursos Humanos das organizações têm de se preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50.

Estes são alguns dos desafios que deverão ser lançados todos os dias se queremos que as ideias vençam as barreiras colocadas á sua implementação.

A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

 

O que pensa disto?