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Pensar nas pessoas e no seu ambiente

“O futuro pertence aos empresários que colocam as pessoas e o planeta antes do lucro a curto prazo” – Richard Branson

Quando as empresas desenvolvem a sua atividade com o foco nos lucros a curto prazo põem em cima da mesa a qualidade do seu jogo. Elas não se preocupam com o campeonato e apenas querem o resultado de um jogo.

Este estado de espírito dominante da liderança e que é facilmente contagiado a toda a organização, resulta muitas vezes da contratação de talentos de eleição que na sua curta passagem pelas empresas eventualmente asseguram resultados assombrosos mas não a sustentabilidade da organização.

O futuro é o resultado de um campeonato e não de um jogo e como dizia Michael Jordan “O talento, ganha jogos, mas inteligência e trabalho em equipa ganham campeonatos.”

Parece ser verdade que nesta longa transição da “idade do emprego” para a idade dos projetos e do empreendedorismo, a maioria das empresas se esqueceu do seu importante papel de prazo alongado que é zelar pelas pessoas e pelo meio ambiente.

Estar atento às necessidades das pessoas e trabalhar para a construção de um equilíbrio saudável e sustentável é um desafio que só as novas gerações de empreendedores parecem querer agarrar.

Criar negócios a pensar no futuro é cuidar das pessoas e da natureza.

Os novos empreendedores são pessoas que desafiam o status quo e quebram as regras e rejeitam muitos dos pressupostos graciosamente oferecidos pelos representantes das empresas tradicionais.

Criar negócios e quebrar as regras ou quebrar as regras e criar negócios pode ser uma nova dança na interação das pessoas.

“Acho que temos de subverter as regras. Se as instituições, como o Prêmio Nobel Douglass North, uma vez famosamente as descreveu, são as “regras que moldam a interação humana”, então, as regras são quebradas. Você sabe disso, e eu sei disso: se você jogar pelas regras de hoje, você provavelmente vai acabar falido, solitário, miserável, explorado e vazio. Quando as regras são quebradas, nunca jogue pelas regras. Talvez você deva andar longe dessa a hipoteca subaquática. Talvez esse grau não tem que ser em algo “empregável”, como as finanças – e talvez, se você empurrar, não tem que levar quatro anos para terminá-lo. Talvez você não tem que se casar, nem tem que ter um emprego “,” comprar duas minivans e um McMansion, preenche-lo vistosamente de coisas que você nunca vai usar, e chamar a isso uma vida. Talvez seja apenas por quebrar as regras tristemente quebrados que você pode reescrever umas melhores.

Acho que temos de investir de forma diferente. Se o futuro parece incerto ou desolado, talvez, isso tenha a ver com aquilo que nós não consideramos parte da “economia” – amor, confiança, propósito, paixão, de crescimento humano – como o que fazemos: o dinheiro, máquinas, e coisas brilhantes que reveste os corredores beges. Talvez seja a hora de investir no material macio – as pessoas, experiências, ideias, o seu próprio capital humano, social e intelectual – em vez disso.” – Umair Haque

A tremenda procura das coisas brilhantes não é com certeza o melhor caminho para a construção de um futuro com qualidade de vida e nós sabemos que “O sonho de bem-estar de alguns não é sustentável para todos”.

Seja no papel de empresário, seja no papel de consumidores ou utilizadores, está na hora de redefinir a nossa capacidade de investir no futuro proporcionando novas e melhores experiências sempre a pensar no bem-estar das pessoas e no sucesso do equilíbrio deste planeta.

A transição da escola do lucro rápido e fácil para a escola do bem-estar duradouro e sustentável faz-se com um estado de espírito aberto e de crença no potencial das pessoas.

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Do passado fica a inspiração

Entre 1815 e 1818 a audição de Beethoven deteriorou-se a tal ponto que ele foi considerado clinicamente surdo e bateu no fundo do poço.

Nessa altura uma crise económica precipitou o seu declínio (como tem acontecido de tempos em tempos) e, mais uma vez, Beethoven se reinventou a si mesmo, usando a inovação como um instrumento para sair do abismo (fundo do poço).

Durante seis anos, 1820 a 1826, Beethoven  doente e constantemente irritado, mas suponho sempre apaixonado pela sua música, compôs algumas obras-primas como a Missa em Dó Maior, a Missa em Dó Menor e a Nona Sinfonia entre outras peças.

Em vez de fazer como a maioria das pessoas com isolamento social, atitudes de descarga pelo desprezo sofrido, Beethoven converteu a sua experiência em músicas que tornaram universais quer os seus problemas quer as soluções.

As suas soluções, nasceram sempre da sua intuição e capacidade de reescrever as regras, quando as questões ambientais e pessoais o ameaçavam com a derrota.

Mas se pensarmos como fazia Da Vinci, não avançar para um pormenor sem primeiro observar bem aquele que temos em mãos, descobrimos que algumas dessas realizações estão impregnadas de restrições ou constrangimentos.

Essas realizações são bonitas porque a criatividade triunfou sobre as “regras”.

Constrangimentos proporcionam desafios claros a superar.

Por exemplo, as obras de Johan Sebastian Bach (1685 a 1750) são consideradas uma fonte de inspiração para a criatividade e ajudam-nos a exercitar o nosso cérebro.

Para mim, mais do que inspiração, as obras de Bach, Da Vinci ou Mozart são o resultado de alguns filhos melhores que os pais deixaram a este maravilhoso globo onde vivemos.

As suas vidas são exemplos de sabedoria mas não são suficientes para chegarmos à idade da sabedoria. Os anos recentes que vivemos são disso um bom exemplo e como diz Umair Haque:

A idade da sabedoria não vai acontecer por cortesia de Ben Bernanke, Lloyd Blankfein, ou Paul Krugman. Pelo contrário, ela começa consigo.

Esbocei o estritamente retrato de sete competências aqui. Mas, são os renegados de amanhã, que vão inflamar, aprofundar e desenvolvê-las, olhando para as complexidades, as dificuldades e para as nuances de grão fino de cada um. Então, se você anseia para ser um revolucionário, é hora de começar radicalmente significativo. Ser um, tornar-se um ou lutar com um.”

Ser um, tornar-se num ou “criar outros” para construir um futuro com Organizações com significado:

“Significado. Um produto ou serviço só tem sentido quando se tem um impacto económico positivo. Impacto acontece quando uma organização cria o que eu chamo valor espesso ou valor económico autêntico.

Pensar resultados. O general sábio, muitas vezes é dito, é aquele que pode ver várias jogadas de antecedência. A Organização significado é aquele que domina a visão profunda: ela pode ver várias etapas num futuro distante, para o resultado de um produto, serviço ou modelo de negócio.

Harmonia. A partir de centrado em resultados, pensar fluxos de harmonia. Na música, harmonia acontece quando as notas e os acordes se encaixam, para criar um som “bom”. Para a economia, a harmonia é um estado em que os resultados se encaixam, para criar um bem comum.

Propósito. Procurar apenas o lucro a curto prazo será sempre a discórdia, elevando o imediato e não os interesses sustentáveis. O que harmoniza uma organização é um maior propósito.

Paz. Propósito maior não pode ser criada por meio da violência económica como a tácticas agressivas de intimidação, manipulação e injustiça que são parte e parcela do negócio era industrial, como de costume.

O amor. Não-violência, finalidade, harmonia e impacto não pode ser criado por desqualificados, com medo, os trabalhadores desligados, comprados e vendidos a granel pelo menor preço. Nem podem ser criadas pelo talento, calculado sem alma.

Ambição. Sim, as organizações podem começar por tomar pequenos passos e muitas organizações deveriam. Mas para tornar esses fios firmes e coesos, as organizações devem dar o salto quântico na análise final.” – Extraído de “The Meaning Organization” Humair Haque

Procuram-se melhores pessoas para o futuro!

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Pequenas e grandes crises

Hoje, Umair Haque lançou uma pergunta no twitter que me fez lembrar algumas observações comuns quando estamos perante um problema:

Ainda estamos a crença de que “se não tiver soluções, deve manter sua boca fechada”? É essa uma ideia sábia para a aprendizagem e o conhecimento?”

E que tal se nós, face a um problema, começarmos por adiar o julgamento de ideias, e lançarmos para o ar, juntamente com outras pessoas, um número razoável de ideias?

Então, talvez, numa conversa de cada vez e visualizando essas ideias possamos construir algo de novo com base nas ideias de outros mas mantendo-nos no tópico do problema.

Ah! E já agora incentivemos as ideias selvagens, loucas e absurdas porque a solução pode estar lá!

Agora que chegou a altura de seleccionar ideias, vamos utilizar critérios de selecção contrastantes de forma a preservar a inovação, isto é, de modo a não acabar apenas com apostas seguras ou com palpites de longa distância, mas sim com uma combinação de ideias do que é possível tendo em vista ao futuro.

 – “O que é que podemos fazer com o que sabemos ou com o que fizemos antes, que possa ter valor?Lavoie

– Com certeza que não é ficar com a boca fechada!

Nós sabemos que as empresas e a sociedade, de uma forma geral, gostam de ideias que vão de A para B numa sequência lógica de raciocínio onde a incerteza causa dores de cabeça embora ela seja uma característica fundamental dos dias em que vivemos.

Por isso nós devemos pensar em fornecer às pessoas e empresas, maneiras sistemáticas para procurar padrões e relacionamentos num grande número de variáveis diversas, incluindo dados conflituantes, ambíguos ou até paradoxais.

Eu penso que é importante criar espaços brancos onde todas as pessoas numa organização possam abrir a boca mesmo que isso significa lançar a incerteza.

Ao usar os padrões e relacionamentos encontrados na diversidade de ideias apresentadas numa organização ou ecossistema é possível gerar um conjunto de princípios que aumentam a probabilidade de sucesso quando enfrentamos desafios que nos parecem arrasar por serem complexos ou porque a sua dinâmica e tão forte que os vemos como ambíguos.

“A fim de alcançar um equilíbrio de recursos que se preste a lidar habilmente com a incerteza, as empresas precisam ter flexibilidade e criatividade para ajustar, para renovar a sua posição no mercado, para financiar os valores intangíveis que escoram a inteligência humana que dirige a empresa…

A incerteza é importante, porque nem sempre é o que parece. A instabilidade parece sugerir também pode ser uma oportunidade de crescimento, evolução, inovação. E uma mudança de paisagem de influência e concorrência podem permitir evoluções simultâneas e inovações que apoiam e sustentam os nossos próprios novos modelos e métodos…

Diversidade de recursos e de oportunidades deve ser um dos activos incluídos em qualquer empresa de sucesso, juntamente com a agilidade intelectual e estratégias necessárias para manter à tona em mares periodicamente ásperos. – Joseph Robertson

Num mar de incertezas, onde a diversidade existe pode residir a melhor maneira de expressas novas ideias e criar novo conhecimento bem como incentivar a aprendizagem.

Se não temos soluções devemos perguntar “e se…”?

Se não temos soluções devemos abandonar as certezas e abraçar as dúvidas!

Senão temos soluções devemos questionar os pressupostos!

Se não temos soluções devemos reunir-nos com pessoas que pensem diferente daquilo que pensamos!

Se não temos soluções devemos reanalisar os problemas!

Se não temos soluções devemos identificar que actores se manifestam no problema e qual é afinal o seu papel! 

Se não temos soluções vamos trabalhar seriamente e duro para as encontrar!

Se não temos soluções não ignoremos o problema porque essa é a melhor maneira de transformar o complexo em complicado!

Não fique de boca fechada e comente! Obrigado!

 

 

 

 

Gerações complementares!

Hoje o mercado de trabalho é preenchido por um máximo de quatro gerações diferentes. Estas gerações têm necessidades diferentes que alargam o espectro da inovação, a qualidade das estruturas de Recursos Humanos nas organizações e o tipo de relações estabelecidas entre elas e com o meio.

Sejam ou não as organizações mais ou menos planas, elas apresentam sempre uma base e a sua constituição, dependendo da predominância de uma geração, pode afectar a forma como a organização abraça a inovação.

“A inovação emerge sempre da base para cima, em equipas que se formam espontaneamente e interagem de improviso. No futuro, precisamos de organizações que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível trabalho criativo de todos.” –

Keith Sawyer em conferência “Inventing the Future of Management”

Embora a imagem a retirar de cada geração possa ser global, é possível verificar diferenças contextuais entre a mesma geração, diferenças essas atribuídas às diferentes condições culturais e económicas experimentadas. Por exemplo a geração Y, que cresceu em países asiáticos mostra diferentes preferências e expectativas de trabalho em relação àqueles que cresceram nos EUA ou Europa.

Um lugar de liderança vai ser sempre requerido num ambiente de inovação, para levar uma organização a um lugar competitivo no mundo dos negócios. No entanto, as formas de colaboração e a participação de cada colaborador nos processos de inovação, vai evoluindo à medida que as interacções entre as gerações se aprofundam.

As gerações, elas próprias, evoluem e cimentam valores de trabalho e de vida social.

Então como vão ser os futuros líderes? Que papel desempenharão em inovação?

“Como milhões de outros aspirantes a líderes de todo o mundo, você está sendo refém de Gestão 1.0-uma densa matriz de práticas burocráticas que foram inventados para minimizar as variações do plano, maximizando a aderência à política. Apesar de muita retórica de mente elevada em contrário (geralmente encontrados em cartões laminados que começam com “Nossos Valores”), o modelo de gestão encontrado mais provável na sua organização sobrevaloriza a opinião dos executivos, desvaloriza o pensamento não convencional, desencoraja por completo a transparência, desencoraja a iniciativa, frustra a experimentação e incentiva uma reverência completamente injustificado para a precedência. Ao fazê-lo, Gestão 1.0 desperdiça os talentos de liderança de quase todos, com excepção do Presidente.” – Gary Hamel

Será que os futuros líderes ou os líderes do futuro (os de hoje) vai incentivar a iniciativa e a experimentação?

Como podem as gerações mais novas construir um futuro de prosperidade (pressupõe sustentabilidade) quando estão presas a um passado tantas vezes pouco atraente?

Qualquer que seja a nossa posição na hierarquia e a capacidade de decisão numa organização, o desenvolvimento da inovação com significado só é possível com a inclusão de todos os colaboradores de uma organização e isso quase sempre não acontece hoje como lembra Gary Hamel:

Assim, quando alguém me diz: “Gary estamos realmente sérios sobre a inovação na nossa empresa”, eu gostaria de dizer está bem, para testar isso e vamos encontrar funcionários de primeiro nível. As pessoas na linha de suporte técnico e “call centers” e o campo de organização de vendas e de assistência administrativa e quero fazer-lhes três perguntas.

Número um, como é que foi treinado para ser um inovador de negócio? A empresa fez um investimento para ensinar como ver novas oportunidades e desenvolver planos robustos para a experimentação e análise de todos esses?

Número dois, se você tem uma ideia de quanto tempo precisaria para concretizar, talvez a metade de seu tempo e um par de mil dólares para fazer um pouco de experiência com essa ideia. Quantas camadas de burocracia, você saberia para onde ir, poderia acontecer rapidamente?

E então número três, tem alguém medir o seu desempenho em inovação? Eles vão notar se você não fizer isso e se você fizer isso com sucesso em que é isto influencia a compensação ou qualquer outra coisa?

Bem, você fazer aquelas perguntas simples e noventa e cinco por cento dos trabalhadores vão dizer que não sentem que são parte de um processo de inovação. Sim, temos uma caixa de sugestões electrónica, sim, temos uma cerimónia de atribuição de prémios.”

Esta coexistência de várias gerações poderia ser naturalmente rica no desenvolvimento de ambientes e iniciativas de inovação, mas ainda está a amadurecer a capacidade de reconhecimento da diferença de valores que em qualquer contexto são sempre valores positivos para cada geração.

Existe espaço para a diferença e para a sua transformação em valor positivo, porque qualquer que seja a idade de um colaborador numa organização, existe um potencial a explorar e um referencial de necessidades a satisfazer.  

“No seu potencial inexplorado está o poder de criar o futuro. Mas primeiro tem que escolher o futuro. Então aqui vai o meu desafio. Olhe para si mesmo, por um momento, através de um piscar olhos da história. Todos os blocos de construção pelo que os nossos antepassados ​​lutaram: liberdade, razão, justiça, democracia e o resto. Seja honesto: você está (realmente) a fazer a maior parte deles, sugando a medula a partir deles – e talvez, apenas talvez, até mesmo melhorando-os? Ou você, como muitos de nós, muito do tempo, desperdiçando-os, afastando-os, ou tomando-os levianamente para concedidos? – Umair Haque

Pense nisto e sinta-se á vontade para contar os seus pensamentos!

 

Enjoy it!

 

How Open Innovation & Modularity Accelerate Innovation at PsionTeklogix by Andrea Meyer via @ralph_ohr

Point: Use open innovation and modularity to identify new product/service needs and accelerate your pace of innovation

 

Don’t look for examples, be the example by Jorge Barba

I have a client who has (so far) the only SaaS payroll management solution for small businesses in Mexico. This is both great and bad. Let me explain…

In our initial meeting I was told they used Workday as an example to follow. Their reasoning was that Workday has a very simple to use and intuitive interface, plus they are the ‘leaders’ in the field. The studied them rigorously and brought the same principles over to their solution.

 

The No. 1 Reason Companies Don’t Innovate by Deborah Mills Scofield

This saga of Congress, the White House and the budget is horrendous.  If they can’t agree on 1% of the budget for six months, can they really create a budget to cut the deficit and debt for a year?

You Have the Power to Choose Prosperity by Umair Haque

Our forebears struggled, toiled, fought, and sweated for generations to create a future better, wealthier, stronger than their own. The gifts they handed down — democracy, markets, justice, opportunity, reason, equality, liberty — are the fundamental institutions — the building blocks — of enduring, authentic prosperity.

What Do You Do with Criticism? By Robyn McMaster

 

During a state conference, when I began working with Ellen Weber, someone asked a question that I perceived totally “put down” brain research. Ever experience that?

 

Father as leader by John Maeda

I have regular open office hours for students, staff, and faculty — a practice that is often suggested for college presidents and for other leaders — the so-called “open door” philosophy. You learn all kinds of things about your organization when you do so.

 

Taking it home, part 2: passion, permission and prototyping by

Tom Maiorana via @ariegoldshlager

We just wrapped up a Design Thinking Bootcamp with 37 executives from around the globe. A few came from start-ups, others from large corporations. We even had a few folks from governmental agencies. Despite the difference in organizational backgrounds, one thing was on almost all of our participants’ minds: “How do we make design thinking work back home?”

 

What’s Political about Human Brains? By Ellen Weber

Have you ever wondered how political leaders’ brains work for or against ethics, reason and emotion?

News of political infighting, stalemates, accusations and posturing flood us daily.  We watch  opportunities for greatness fade, when political leaders  fail to grow emotional and rational skills to achieve what they campaigned for. But do you know why  brain operations differ between ethical and self-serving  public leaders?

 

Did you enjoy it?

Have a nice week!

 

 

Do indivíduo à organização

 

“Desenvolva empatia. Calce, todos os dias, os sapatos de alguém menos afortunado. Isso vai desbloquear paixão e propósito que você nunca soube que tinha.”- Umair Haque

Por vezes dizemos, não é necessário perguntar onde está o problema porque ele nos rodeia em todo o lado e a qualquer momento. Não necessariamente o nosso problema mas o problema de outros.

Mas quantas dessas vezes estamos a resolver um problema e nos questionamos:

– Estaremos a resolver o problema certo?

E se de facto a nossa preocupação é a resolução de problemas, existe uma condição fundamental como ponto de partida para essa aventura: a empatia.

Empatia é o desejo de compreender, compaixão para a necessidade do cliente, a necessidade dos colaboradores numa organização e a necessidade da sociedade.

Por exemplo, imaginemos que estamos a tentar reestruturar uma organização. Neste caso é fundamental ter empatia para quem vai estar a trabalhar na organização e não apenas focar o que a organização está a tentar fazer.

Quem podem ser os menos afortunados?

Compreender os utilizadores, consumidores ou colaboradores de uma organização e questionar os modelos existentes leva-nos muitas vezes a reformular o problema e a encontrar novos contextos mais ricos e mais amplos. Eles são os menos afortunados por, muitas vezes, não poderem colaborar nos bens que lhes são propostos.

Para isso as organizações precisam de novas competências e um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o optimismo, a experimentação e a colaboração. A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projectos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

Mas onde residem, a paixão e os propósitos? Será que os líderes calçam os sapatos dos colaboradores e das suas famílias, dos clientes e dos fornecedores, dos parceiros e da sociedade?

Ou será que apenas desejam os sapatos do nº1 nos seus negócios?

“A capacidade de uma organização para melhorar as habilidades existentes e aprender novos é a mais defensável vantagem competitiva de todas.” – Gary hamel

A empatia permite-me rever o papel dos parceiros e actualizá-lo de acordo com as novas necessidades emergentes. Por exemplo, o cliente pode começar por ser um parceiro de longo prazo numa parceria que não é definida apenas por benefícios económicos ou emocionais, mas por um valor que o cliente percebe como significativo para seu estilo de vida e para a sua vida.

Isto significa que, quando a empatia é nuclear na organização quer o cliente quer os colaboradores da organização são fundamentais para a sua sustentabilidade. A proposta de valor não é limitada às características de um produto ou serviço, mas abrange todas as interacções com o cliente, incluindo aquelas estabelecidas com os colaboradores da organização.

A capacidade de explorar as necessidades do cliente, de construir protótipos para a oferta, reformular estratégias ou usar a energia de uma equipa tem subjacente a empatia.

“A produtividade de uma empresa é uma função de duas coisas: a forma como ela utiliza eficientemente os seus recursos, e o valor que os seus clientes depositam nos seus produtos. Embora qualquer contabilista semi-decente possa escrutinar os custos, é preciso alguém com um amor profundo ao produto, uma empatia real para os clientes, e um grande senso de estética para obter uma correcção sobre o valor.” – Gary Hamel

Sabemos que a viagem que um produto ou serviço faz até ser entregue e usufruído pelo consumidor ou utilizador final é cheia de pontos de contacto no seu trajecto. Por isso para transformar essa viagem num trajecto apaixonado e com um destino com propósito e temos aplicar as nossas capacidades de empatia em cada momento de interacção.

Ser empático não é uma questão só de vontade, é sobretudo acreditar que essa é a forma mais ética de co-criar valor com significado.

O que pensa disto?

 

Mutações necessárias

 

Ontem foi mais um dia de inspiração com #Ideachat promovido por Angela Dunn (@blogbrevity) e dessa fervorosa troca de ideias retirei uma que me parece servir o meu propósito:

Como facilitar um novo estado de espírito que traga para a inovação mais significado e mais aceitação da nova realidade que é o século 21?

No decorrer de #ideachat, Dean Meyers (@deanmeistr) disse: ”As ideias são construídas em processos interactivos, assimilação, adaptação, mutação: e podem viajar através de muitas mentes.”

Eu concordei com esta afirmação dizendo que as ideias são como viroses e de facto esse processo de contaminação pode ser extremamente útil quando pretendemos que a mudança aconteça.

O caminho é simples:

– Há lugar a um comportamento contagioso mas naturalmente benéfico.

– Há lugar à aplicação de pequenas mudanças que têm grandes efeitos.

– Tal como nas viroses, as mudanças acontecem de repente.

Na minha opinião estes princípios são aplicáveis para promover a mudança de quadros mentais tradicionalmente divulgados no séc. XX onde a análise do que se fez prevalece sobre o que se pode fazer.

Refiro-me ao pensamento analítico, que se sustenta em duas formas de lógica, raciocínio dedutivo e raciocínio indutivo, para definir as verdades e as certezas dentro das organizações e não só.

Esta forma de pensar, não é de facto uma doença, mas que me desculpem os puristas, é um mal-estar generalizado nas organizações, que urge dissolver de forma epidémica.

O comportamento contagioso que importa ter é o do primado da criatividade e da inovação com pensamento crítico efectivo.

Há pequenas mudanças que têm grandes efeitos e, uma delas, um grande desafio, é a passagem de um pensamento rigoroso e analítico para um pensamento de equilíbrio entre a análise e a intuição, tentando definir direcções e tendo como objectivos a inovação.

Teremos de encarar as possibilidades, isto é, não ficar exclusivamente pela análise do passado mas pensar no que pode ser no futuro. Utilizar o pensamento abdutivo.

De acordo com Jeanne Liedtka pensamento abdutivo é a “lógica do poderia ser”. Pensamento indutivo é “provar através da observação que algo realmente funciona”; Pensamento dedutivo é “provar através do raciocínio por princípios que algo deve ser”.

É esta a dança que o pensamento tem de acompanhar. É a mudança, é a Inovação.

A nova prática deve ser mais colaborativa, mas de uma forma que amplifique, em vez de subjugar o poder de criatividade dos indivíduos, capaz de responder a oportunidades inesperadas, procurando um equilíbrio entre produtos ou serviços e a sociedade.

As mudanças acontecem de repente!

Temos de olhar, não apenas as necessidades dos consumidores, mas também para o seu meio ambiente e cultura e, o que se pede aos criadores é que procurem as falhas nos sistemas e, que usem a sua criatividade para as preencher.

Eis um bom exemplo:

Good Business: Você consegue imaginar um mundo no qual as pessoas realmente se unir de forma sistemática e legalmente derrubar bancos?

Umair Haque: Claro que posso, os holandeses apenas se auto-organizaram digitalmente para forçar o parlamento a dar a sua machadada no “bónus dos banqueiros”. Não é só para frente, mas com efeitos retroactivos. Isso não é um passo de beb, é um salto gigante. Se os holandeses podem fazê-lo, usando tecnologia inventada nos EUA, o Twitter e´o Facebook, é terrivelmente irnico que os americanos parecem pensar que ele é quase tão irreal como um filme de ficção científica chamado ´”Escape from New York Meets Cloverfield.”

 

Mas quem são as pessoas que estão disponíveis para lançar estas abordagens “epidémicas”?

São pessoas que transbordam curiosidade, com capacidade para empregar o conhecimento tácito e desenvolver a capacidade de estar alerta.

São os mesmos que têm capacidade para compreender problemas complexos e identificar as raízes dos mesmos problemas, antecipando e visualizando novos cenários.

São ainda capazes de gerar ideais novas e de as sintetizar para a resolução de problemas.

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Enjoy it!

 

THE DARK SIDE OF BEST PRACTICES by Michael Wade via @ariegoldshlager

How can you possibly argue with best practices? These practices are, more often than not, superior to your own. Indeed, best practices embody how the best firms within an industry conduct business. By adopting them, you can share in that success. So, if they are better than what you currently have, and they are proven to be effective in your industry, then why not make the switch?

 

The Power of Synthesis and the Problem with Experts by Greg Sattel

How much do we need specialized experts for the information economy?

If history is any guide, probably not much.  It makes little sense for capable people to spend an entire career doing the same job when they would probably be much more effective if they gained experience in more than one area.

 

Are you Benevolent Dictator or BrainPowered Facilitator? By Ellen Weber

10 Key differences between…Leader traits.

 

The Rotman Design Challenge: A Review by Helen Walters

In recent years, calls for a more creative or innovative approach to, well, pretty much everything but our financial instruments, have become more pointed. As the western economy in particular has evolved away from its industrial roots and as the Internet has wrought digital havoc on the old, understood ways of doing things, so have many accepted that the education of those who will effectively lead progress toward a healthy, sustainable future must also shift — and fast.

 

Insultants not Consultants: Balancing Mastery and Questioning by Jorge Barba

Though people/clients see me as a Consultant, I’ve never really liked the label of Consultant and don’t really consider myself one because I don’t specialize. I’m more of an ‘Insultant in Residence’, not a Consultant.

 

Get in touch with your Inner Jester to have a more joyful life by Teresa Van Lanen

Here I am just recently flying a kite on the beach and laughing. Having fun and laughing on vacation is not too hard to do for most of us. But at times finding our inner jester can be difficult. With April fools day upon us I felt this topic would make a great article, enjoy!

 

Four Roadblocks for a Corporate Network Culture by Stefan Lindegaard

In working with companies that are trying to build a networking culture, here are some reasons I’ve identified for why such efforts can fail or not reach the hoped-for degree of success.

 

The art of innovation by Kate Oakley, Brooke Sperry and Andy Pratt via @ralph_ohr

In the 21st century, the UK’s economic competitiveness and social wellbeing will increasingly depend on our ability to innovate. A significant part of the innovation process revolves around ‘creativity’ – the ability to generate new ideas, or to restructure and redeploy old ones.

 

When Customer Rebellion Becomes Open Revolution by Umair Haque

What if your business isn’t just fundamentally ill-equipped to survive and thrive in the 21st century — but is actually unequipped for it?

 

Art and design in service of our world by John Maeda

I’m on a video call with the World Economic Forum Global Agenda Councils that links together experts across the world in response to global challenges. The topic of our call is centering around the situation in Japan. Prof. Toshiko Mori of Harvard shared how there is a gallery in Tokyo that is informing citizens, using art and design, as to how one-third of the electricity in Tokyo utilizes the failed nuclear powered plants — and the importance of saving energy right now in Tokyo.

I hope you enjoyed this! Have a nice week!

Porque é que as conexões através de várias opções interessam?

 

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados. Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas.

Mas a experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspectiva.

Acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exactamente da mesma maneira que nós os vemos e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspectivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas, criar valor ou construir uma visão.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

É um mundo onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Eu sou o quadro de referência para tudo que acontece na minha vida e portanto sou eu que construo o meu futuro através das opções que crio num ambiente de complexidade.

 

Mas se a minha actuação, de uma forma geral, se resume a escolher o que me é proposto eu não estou a construir o meu futuro, estou a aceitar exclusivamente as escolhas de outros.

É importante que eu identifique o contexto em que estou inserido, estabelecer conexões e desenvolva colaboração para criar valor de forma sustentável.

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades e por isso precisamos de criar competências de adaptação.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No actual ambiente complexo, os pensadores mais bem sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação actual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

As inúmeras possibilidades de soluções desenvolvem-se num ambiente de interdisciplinaridade.

Explorar a arte das possibilidades passa por atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento e competências.

Quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco bem como a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Uma visão é uma estrutura poderosa para empreendermos as nossas operações em qualquer ecossistema com destino ao universo das possibilidades.

Si Alhir ( @SAlhir ) no seu blog enquadra muito bem o conceito e a visão de Umair Haque

“Um capitalismo onde empresas, países e economias chegam a um vértice superior da vantagem — um, onde o maior propósito desperta o inexplorado potencial humano de todos os funcionários, clientes e futuros clientes, em vez de o tornarem fútil.

Um, onde a mais intensa paixão faz a inovação tão natural como respirar, fazendo combustão espontânea na centelha de criatividade em vez de esmorecer a sua chama com denominadores comuns de menor.

Um, onde o significado mais profundo substitui interruptor monótono de repetição com um desafio e atraente trabalho que eleva a alma.

Onde a mais autêntica energia flui de princípios comuns em vez de (bocejo) doce cenouras e paus.

Onde maior desenvoltura significa não ser conquistador do mundo natural, mas seu campeão.

Onde valor de qualidade superior é criada, fazendo coisas de maior valor. E, finalmente, onde empresas competirem não apenas para mudar as regras, mas para mudar o mundo.”

Criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implicam também uma nova forma de pensar. Implica pensar sobre aquilo que pensamos para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

“O que é necessário é um novo conjunto de habilidades e um novo desenvolvimento de programa para os nutrir. Especificamente, é necessário desenvolver maneiras de construção melhores ‘pensadores num só pé’, que só podemos fazer por articular com precisão os tipos de pensamento necessária para problemas de negócios. Essas habilidades são variadas, mas elas assentam numa capacidade de pensar sobre o pensar enquanto pensamento. Ou seja, pensar sobre o que você está pensando sobre – sobre a complexidade do problema que você está tentando resolver, enquanto ao mesmo tempo, pensando através de vários soluções para o problema.” MM e RM

Da observação das conexões em determinado contexto podemos observar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

O mundo não é feito só de coisas complexas, mas elas existem!

O que pensa disto?

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!