Currently viewing the tag: "Trust"

Inovação com mente aberta

 “A diversidade de conhecimento facilita todo o tipo de contribuições para os projetos de Inovação Aberta”

De alguma maneira podemos dizer que a diversidade de conhecimento, de experiências ou mesmo cultural, quando falamos de interações entre as empresas e o seu exterior, produzem facilmente novo conhecimento. Contudo este novo clima de interação pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta.

É fundamental, portanto, saber como é que as pessoas, quando inseridas em equipas, podem fazer contribuições substanciais de conhecimento e como podem combina-las dando origem a novo conhecimento, a novas ideias e à inovação aberta.

Mas quais são os problemas que estas pessoas enfrentam na troca de conhecimento?

Nas pequenas e médias empresas são as redes de trabalho que mais facilitam estas trocas de conhecimento e que proporcionam elevados índices de criatividade também. Mais que as redes formais estabelecidas pelas empresas, as redes informais catapultam as fronteiras do conhecimento das PME para limites surpreendentes.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial de intervenção fora das suas fronteiras.

Apesar de passados alguns anos desde que Henry Chesbrough cunhou o termo “Inovação Aberta”, os líderes e gestores das PME não demonstram ainda comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração de novos territórios ou ambientes.

trout7a

Não existe uma tendência ou uma vontade comum generalizada dentro das empresas para a dinamização da colaboração, seja na criação de produtos e serviços seja na sua comercialização, muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração.

Por ausência deste clima as empresas que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios quando estabelecemos conexões em rede.

O primeiro passo é criar a confiança nos novos modelos dentro dos líderes e gestores e fazê-la expandir por contágio a todos os colaboradores.

Quando uma empresa já permitiu ou foi capaz de construir a confiança interna entre seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de inovação aberta, essa empresas conseguir os colaboradores da empresa ficassem imbuídos da ambição de ser inovador.

Parece ser hoje um facto irrefutável que a inovação não acontece sem conexões e sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas terão de enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

São conexões e são redes fruto de uma época de desenvolvimento tecnológico intenso onde as trocas de conhecimento associadas a tecnologias em falta ou excedentárias devem ser claras para que seja possível enfrentar esses desafios de confiança

Quanto mais evoluída for a tecnologia disponibilizada maior a credibilidade e maior a recetividade de terceiros.

Em regra, no caso português, temos uma forte ênfase na absorção”, diz a investigadora, explicando que a tendência, em Portugal, é que as empresas procurem usar tecnologias criadas fora da sua empresa e não usar as tecnologias excedentárias que têm para partilhar com outras. Isto torna o modelo de inovação português relativamente fechado quando comparado com países onde o desenvolvimento tecnológico é avançado.”

Mas a ajuda da tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e lugar à criação de uma linguagem comum, à transformação do implícito em explícito e à aquisição de significado e de propósito do projeto.

Quer comentar?

Este post foi originalmente publicado em Crowd Sourcing Week

 

Tagged with:
 

(Texto em Português depois deste)

Knowledge as a lever!

Trust is a building of emotions and thoughts, based on interactions conducted over time and the result of previous experiences.

A relationship of trust is a psychological state comprising the intention to accept the vulnerability based on the positive expectations of intent or behavior of another person.

May seem irrelevant but when we talk about creativity or when we have creative attitudes confidence emerges as a latent need.

We need to trust ourselves to accept share our ideas, or need to create a trust when we co-create.

Trust may be represented or felt at three distinct levels, ethical, behavioral and knowledge that make us vulnerable according to the concept of tolerable risk that we set for ourselves and for others at these levels.

In a world of virtual connections we trust in the other will accumulate with the experience that is translated by the positive feedback that we consider acceptable but that is not always perceived similarly by whom gives return and by whom does not.

This return is fundamental when we believe in the role that knowledge has on creativity and how often shared not hitherto disciplines are now targets of curiosity and questions. It is trust in who transfers knowledge.

But as the tacit knowledge is more specialized and the exchange of tacit knowledge is what leads to creativity, requires an understanding of the background of interlocutors that tacit knowledge exchange.

Similarly, we need to create trust, an understanding of the background of our interlocutors, to share ideas and to cocreate we will need to know the intentions and observable behaviors of individuals involved in sharing.

The level of trust that I have in me could allow my openness and consequently provide information or ideas because it allows me to accept the critical thinking and refine my thoughts about a particular subject.

The level of trust deposited in other allows me to not only have a starting point of predictable acceptance but also be able to expect a positive contribution to development of ideas or solve problems for which feel incapable.

A sustained balance between confidence in me and trust in others, that is reciprocal, is only possible to settle by feeling generated and perceived in these connections.

Will be predictable building a tool capable of analyzing all our journey in networks and through this analysis we assign the level of trust shown?

Is that confidence can be shaken by a disruptive way?

Is that confidence is related to the ability to establish connections and increase exponentially the stimuli and consequently creativity?

 

 

Criatividade, Conectividade e Confiança

O conhecimento como alavanca.

A confiança é uma construção de emoções e pensamentos, com base em interacções realizadas ao longo do tempo e o resultado de experiências anteriores.

Uma relação de confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base nas expectativas positivas das intenções ou comportamento de outra pessoa.

Pode parecer irrelevante mas quando falamos de criatividade ou quando temos atitudes criativas a confiança emerge como uma necessidade latente.

Precisamos de ter confiança em nós próprios para aceitar partilhar as nossas ideias ou precisamos de criar uma relação de confiança quando pretendemos co-criar.

A confiança pode ser representada ou sentida a três níveis distintos, ético, comportamental e conhecimento que nos tornam vulneráveis de acordo com a noção de risco aceitável que definimos para nós próprios e para os outros nesses níveis.

Num mundo de conexões virtuais a confiança que depositamos nos outros vai-se acumulando com a experiência que é traduzida pelo retorno positivo que entendemos aceitável mas que nem sempre é percebido da mesma forma por quem dá retorno e por quem não dá.

Este retorno é fundamental quando pensamos no papel que o conhecimento tem na criatividade e como muitas vezes disciplinas até então não partilhadas são agora destinos de curiosidade e de interrogações. É a confiança depositada em quem transfere conhecimento.

Mas como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito.

Da mesma forma que necessitamos, para criar confiança, de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, para partilharmos ideias e co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, pois permite-me aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

O nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

Será previsível a construção de uma ferramenta capaz de analisar todo o nosso trajecto nas redes e através dessa análise nos atribua o nível de confiança demonstrado?

Será que a confiança pode ser abalada de forma disruptiva?

Será que a confiança está relacionada com a capacidade de estabelecer conexões e aumentar exponencialmente os estímulos e consequentemente a criatividade?

Tagged with:
 

(Texto em Português depois deste)

Traditionally wrong!

In the expression, “Companies can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as firms look to advance their technology,” is contained  a force which translates Open Innovation .

People’s behavior shapes itself according to the power of words that make sense and therefore represent an improvement in its activity.

The same is true of organizational behavior at first sight. There is a growing worldwide business use of the term, although in many cases can be confused open to innovation with open innovation.

There is something reminiscent of open innovation in the gestalt, “the whole is different from the sum of its parts”.

The impetus for the opening brings a scent of freedom, more knowledge, wisdom that is often restricted when it comes to intellectual property. For years organizations hide behind the preciousness of IP to ensure its existence or in the ranking of your business area.

Innovation seems to be a fact that is crucial to the survival of any organization, but the opening, i.e. a new framework that involves the collaboration is a dream that some companies are slow to accomplish. It is a journey that costs to go!

The difficulty in accepting that innovation is made not only from without but also from top to bottom, bottom up and inside out makes the adoption of open innovation more difficult but also makes her a strong and attractive option .

Fear or being afraid may be the source of the difficulty. Organizational Fear only exists in people.

Often organizations are not prepared to work in so many directions and need to lubricate the structures to make that possible.

There is awareness of disabilities but there is no will, that is, the resistance is greater than the personnel structure.

One reason for this lack of will is in the complicated intellectual property management . It is necessary to simplify it in order to build a winning culture where everyone benefits in equal measure, directors, employees, partners, customers and shareholders.

The feeling of ownership is very crystallized in the generations who have power in firms, a phenomenon which is not as visible in younger generations.

This sense of ownership combined with a culture of decision-making power makes the concept of open and innovation seem difficult to reconcile.

IBM and other companies spent a little for it. The property owners were seen as absolute winners, and there was no need to rely on other entities.

But not everything is negative feelings. The most attractive part of the promise of open innovation relates to the change caused primarily by the nature of social networks that allow you to find more reliable partners capable of leveraging on innovative projects.

Another dimension of openness in innovation comes with the possibility of increasing the speed of response to internal requests. It’s like there’s a supermarket of ideas, and projects available to a shelf, but for that you must stop the waste mentalities closed in unique properties.

The open innovation holds great promise for boosting business, but it requires great vision in its design, implementation and management.

Overcome resistance to change in the direction of open innovation, not only by using a less traditional and have lunch or attend meetings with partners carry new messages.

Opening the doors to innovation by facilitating internal and external flows of information and ideas or challenges requires a collective attitude of sharing and cooperation, safeguarding the course of strategic interests of business.

Not confining to individual behavior pretentiously charismatic, organizations, through open innovation, evolves into a richer and more prepared organizational body, with more defenses and able to cope with uncertainty.

 

Sentimento de força e de propriedade em Inovação aberta

Tradicionalmente equivocados!

Na expressão, “As empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, à medida que as empresas olham para o avanço de sua tecnologia”, está contida uma força que traduz a Inovação Aberta.

O comportamento das pessoas molda-se de acordo com a força das palavras que fazem sentido e que por isso representam uma melhoria na sua actividade.

O mesmo se passa com o comportamento organizacional numa primeira abordagem. Há um crescendo no mundo das empresas do uso da expressão, embora em muitos casos se possa confundir aberto à inovação com inovação aberta.

Há algo em inovação aberta que lembra a gestalt, “o todo é diferente da soma das partes”.

A apetência pela abertura traz um aroma a liberdade, a mais conhecimento, a sabedoria que muitas vezes é restringida quando se fala de propriedade intelectual. Durante anos as organizações escudaram-se na preciosidade da IP para garantir a sua existência ou lugar no ranking da sua área de negócio.

A inovação parece ser um dado adquirido que é fundamental para a sobrevivência de qualquer organização, mas a abertura, ou seja, uma nova estrutura de trabalho que passa pela colaboração é um sonho que algumas empresas demoram a realizar. É um caminho que custa a percorrer!

A dificuldade em aceitar que a inovação se faça não só de fora para dentro mas também de cima para baixo, de baixo para cima e dentro para fora torna a adopção de inovação aberta mais difícil mas também faz dela uma opção forte e apetecível.

O medo ou receio pode ser a origem dessa dificuldade. O medo organizacional só existe nas pessoas.

Muitas vezes as organizações não estão preparadas para trabalhar em tantas direcções e precisam de lubrificar as estruturas para que isso seja possível.

Existe consciência das incapacidades mas não existe vontade, isto é, a resistência pessoal é maior que a da estrutura.

Uma das razões para essa falta de vontade poderá ser a não simplificação da gestão da propriedade intelectual. è necessário simplificá-la a fim de construir uma cultura ganhadora onde todos se beneficiam, em igual medida, administradores, colaboradores, parceiros, clientes e accionistas.

O sentimento de propriedade é algo muito cristalizado nas gerações que detêm o poder nas empresas, fenómeno que não é tão visível em gerações mais novas.

Esse sentimento de propriedade aliado a uma cultura de poder de decisão faz com que os conceitos de inovação e aberta pareçam difíceis de conciliar.

A IBM e outras empresas passaram um pouco por isso. Os detentores de propriedade eram vistos como ganhadores absolutos e não havia necessidade de confiar em outras entidades.

Mas nem tudo são sentimentos negativos. A parte mais atraente da promessa de inovação aberta diz respeito à mudança provocada fundamentalmente pela natureza das redes sociais que lhe permitem localizar de forma mais confiável em parceiros capazes de alavancar projectos inovadores.

Uma outra dimensão de abertura em inovação vem com a possibilidade de aumentar a velocidade da capacidade de resposta a pedidos internos. É como se existisse um supermercado de ideias e projectos à disposição numa prateleira, mas para isso é preciso acabar com os resíduos de mentalidades fechadas em propriedades exclusivas.

A inovação aberta é uma grande promessa para a dinamização das empresas, mas requer grande visão na sua concepção, implementação e gestão.

Vencer a resistência à mudança no sentido da inovação aberta, não passa só por utilizar uma linguagem menos tradicional e almoçar ou participar em encontros com parceiros portadores de novas mensagens.

Abrir as portas à inovação, facilitando os fluxos externos e internos de informação e de ideias ou desafios, requer uma atitude colectiva de partilha e colaboração, resguardando naturalmente os interesses estratégicos das empresas.

Não se confinando a comportamentos individuais pretensiosamente carismáticos, as organizações, através da inovação aberta evoluem para um corpo organizacional mais rico e preparado, com mais defesas e aptas a enfrentar a incerteza.

(Texto em Português depois deste)

The lies that I reckon!

Information and knowledge are two areas where we like to cheat.

Every day we receive data and information that we know or expect, will be opposed or denied later. Our warehouse is frequented by knowledge inputs and outputs that supposedly represent the truth.

Confirmation of truth often does not happen and it is no ingenuity or process failures.

It’s because we like the facilitation of the game and often the game of  information.

Syllogisms poorly prepared, give rise to conclusions on insufficient information. Internally the processing of this information is done and “knowledge” happens.

What I thought I knew was there, but it is not what I should know.

Since children we used to manipulate information at home, at school and often even to start an active working life. In the background we cheat with the jam that is not supposed to eat, to the surveys where we have not copied and the school curriculum, where supposedly we did not invent .

They are small things that make us small heroes when we tell our adventures further afield. However in doing so we are aware of these glitches and by no means cease to be comfortable.

Hardly used, some people begin a journey of cheating, reaching dimensions that go beyond dignity. Take the case of the complex system of financial information on the branches. It could not have diversion of money (tangible matter), but the information flows in ways that the game of interest is present, and the result is the dangerous game we saw .

We can easily cheat with information, but with emotions is not so easy.

“We have a goal to look at ourselves in the mirror and feel good about ourselves, and that goal is a goal to cheat and benefit fraud. We think there is a balance between these two objectives. “- Dan Ariel

That is, we cheat, to the level we think is comfortable.

We are unable to get cash, which eventually found in a table, but with ease, eat an apple or drink a juice that does not belongs to us.

Likewise, we take a pencil or a stack of paper, from our place of work, but we don’t took a one Euro coin . We assume that there is tacit consent to the pencil or the apple, but not when compared against the euro.

With information we act identically. Information considered important are not sent without authorization. It’s our comfort zone, because I will not be punished. If this information is not relevant then, I will have the pleasure of playing with it, and almost always in any game.

Many of these “skills” can be corrected when it introduces the emotional factor at play. This happens whenever our moral standards are remembered. I swear … the soul … make cheating decrease in intensity because I look at myself.

Cheating with emotions is not easy. Quickly detect the falsity of a tear or exaggeration of a smile.

Information can be transmitted to everyone equally, but is certainly not welcomed by everybody equally.

We react emotionally to the news with variable intensity and often respond by cheating with the words but not with emotion.

 

As mentiras que eu me conto!

A informação e o conhecimento são dois campos onde gostamos de fazer batota.

Todos os dias recebemos dados e informações que sabemos ou esperamos, vão ser contrariadas ou desmentidas, mais tarde. O nosso armazém de conhecimento é frequentado por entradas e saídas que supostamente representam a verdade.

A confirmação de verdade, muitas vezes não acontece e não é por ingenuidade ou falhas de processo.

É porque gostamos da facilitação e muitas vezes do jogo da informação.

Silogismos mal elaborados, conclusões precipitadas dão origem a deficiente informação. Internamente o processamento dessa informação é feito e o “conhecimento” acontece.

O que eu pensava que sabia, estava lá, mas não corresponde ao que eu devia saber.

Desde crianças que nos habituamos a manipular a informação, em casa, na escola e muitas vezes até ao iniciar uma vida activa de trabalho. No fundo fazemos batota com a compota que supostamente não comemos, com os exames onde não copiamos e no curriculum, onde supostamente não inventamos.

São pequenas coisas que fazem de nós pequenos heróis quando contamos as nossas aventuras mais distantes. No entanto ao fazê-lo estamos conscientes dessas pequenas falhas e nem por isso deixamos de estar confortáveis.

Mal habituados, algumas pessoas,  iniciam um percurso de batota, atingindo dimensões que ultrapassam a dignidade. Veja-se o caso do complexo sistema de informações nos ramos financeiros. Pode não haver desvio de dinheiro (matéria palpável), mas a informação flui por caminhos onde o jogo de interesses está presente e, o resultado é o jogo perigoso a que assistimos.

Nós podemos, com facilidade, fazer batota com a informação, mas com as emoções não é assim tão fácil.

“Nós temos uma meta ao olhar para nós mesmos no espelho, e sentimo-nos bem em relação a nós próprios, e essa meta é uma meta de fazer batota e beneficiar da fraude. Nós achamos que há um equilíbrio entre esses dois objectivos.” – Dan Ariel

Isto é, enganamos, até o nível que consideramos confortável.

Somos incapazes de pegar em dinheiro, que eventualmente se encontra em cima de uma mesa, mas, com facilidade, comemos uma mação ou bebemos um sumo, que não nos, pertence.

Da mesma forma, levamos um lápis ou um maço de folhas, do local de trabalho, mas não pegamos numa moeda de um euro. Nós assumimos que existe uma autorização tácita, para o lápis ou a maçã, mas não em relação em relação ao euro.

Com a informação actuamos de forma idêntica. Informações consideradas de carácter importante são guardadas e não transmitidas sem autorização. É a nossa zona de conforto, porque não serei punido. Se essa informação não é relevante, então, poderei ter o prazer de jogar com ela, quase sempre e em qualquer tipo de jogo.

Muitas destas “habilidades” podem ser corrigidas quando, se introduz o factor emocional em jogo. Isso acontece sempre que os nossos padrões morais são lembrados. Eu juro que…, pela alma de… fazem a batota diminuir de intensidade, porque eu olho para mim próprio.

Fazer batota com as emoções não é fácil. Rapidamente detectamos a falsidade de uma lágrima ou o exagero de um sorriso.

A informação pode ser transmitida para todos de igual forma, mas não é seguramente recebida por todos de igual maneira.

Reagimos emocionalmente à notícia com intensidade variável e muitas vezes respondemos fazendo batota com as palavras mas não com a emoção.

Tagged with:
 

 

(Texto em Português depois deste)

It’s not a matter of believing or not!

The organizational diversity as a principle facilitates the creation of knowledge, but it can create obstructions and derail the success of open innovation. It is essential therefore to know how people, embedded in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

The networks are increasingly operating on small and medium enterprises as a way to learn about business opportunities and their potential.

Nevertheless the leaders and managers of SMEs do not show behavior and practices typical of an exploitative attitude or creation of networks of exploitation. They do not tend to commit themselves to activities typical of collaboration, whether in creation or in marketing.

It happens most likely because there is no climate of trust that can promote such collaboration. In the absence of climate leaders and managers who have integrated some knowledge about the new opportunities from the networks do not leave their embryonic stage of construction for collaboration, and have difficulty in seeing a decrease in the risk that the collaboration network shows.

Building trust is vital and facilitator for business online.

If a leader of innovation has built trust with its internal staff, essential step in a progression in an environment of open innovation, this means that the company’s employees are already imbued with the ambition to be innovative.

An irrefutable fact today is that innovation is not happening without connections, without networks and consequently, the employees of companies will face the same challenges of confidence that its leaders or managers.

To meet these challenges of trust leaders should provide cutting-edge technology as a tool for gaining trust.

The more evolved the technology more credibility and greater responsiveness to others.

But technology is not sufficient to increase levels of trust in Open Innovation. It is also necessary that there be greater collaboration and this should be done through the start of the project, i.e. from planning. Thus there is a way to identify the language or construction of common language, the transformation of implicit at explicit and in the acquisition of meaning and purpose of the plan.

Also the way for the conclusion of the contract is previously known and facilitates its implementation.

The issue of trust is not restricted to the foregoing. The equivalence of core competencies of knowledge through networks should be evaluated and reviewed to ensure open communication and not give way to frustration over the process of collaboration in Open Innovation.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences with what may be we thought about the structure and behavior of organizations.

Organizations have predominantly two orientations to act or face more analysis and reliable results or open to risk and long term.

To reduce that load centered innovation “closed ” and facilitate the creation of trust , leaders of organizations should review some methods of management to develop a culture of open innovation :

– Reload the energies in the planning process, specifically including external resources as the basis of available resources. Transparency builds trust!

– The top leadership must be visible, committed and tireless in its support for open innovation. The visibility promotes reputation.

– The leadership communication with staff should be a dialogue with continuous assessment and criteria. The dialogue promotes responsibility.

– Adapt the infrastructure of the possible involvement of intermediaries holding high levels of confidence.

– Use information technology to monitor internal and external information. Openness to knowledge promotes confidence. ”

(Adapted from Witzeman et al.)

When the leadership manages the involvement of internal and external components, ensuring these assumptions trust is easily installed on both sides of the border.

Trust is built with openness, transparency, reputation and building a true culture of open innovation.

Em Inovação Aberta antes de mais a confiança!

Não é uma questão de acreditar ou não!

A diversidade organizacional, por princípio facilita e a criação de conhecimento, mas pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta. É fundamental, portanto, saber como as pessoas, inseridas em equipas, criam conhecimento em inovação aberta e quais os problemas que enfrentam.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial.

Apesar disso os líderes e gestores das PME não demonstram comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração. Eles não tendem a comprometer-se com actividades típicas de colaboração, seja em criação seja em comercialização.

Muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração. Por ausência deste clima os líderes e gestores que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios on-line.

Se um líder de inovação já construiu a confiança interna com os seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de Inovação aberta, isso significa que os colaboradores da empresa já estão imbuídos da ambição de ser inovador.

Um facto hoje irrefutável é que a inovação não acontece sem conexões, sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas irão enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

Para enfrentar esses desafios de confiança os líderes devem fornecer tecnologia de vanguarda como ferramenta de conquista de confiança.

Quanto mais evoluída a tecnologia maior credibilidade e maior receptividade a terceiros.

Mas a tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e esta deverá ser feita através do início do projecto, ou seja, desde o planeamento. Desta forma há lugar a uma identificação de linguagem ou construção de linguagem comum, transformação do implícito em explícito e aquisição do significado e propósito do plano.

Para além disso o caminho para a conclusão do contrato fica previamente conhecido e facilita a sua realização.

A questão de confiança não se resume ao que atrás foi dito. A equivalência de competências fundamentais do conhecimento através das redes deve ser avaliado e analisada para garantir uma comunicação aberta e não dar lugar a frustrações ao longo do processo de colaboração em Inovação Aberta.

Ao penetrar no mundo das organizações devemos ter em conta que existem muitas diferenças em relação ao que possivelmente pensávamos sobre a estrutura e comportamento das organizações.

As organizações apresentam predominantemente duas orientações de actuação, ou mais viradas para a análise e resultados confiáveis ou com abertura ao risco e ao longo prazo.

Para diminuir esta carga centrada na inovação “fechada” e facilitar a criação de clima de confiança, os líderes das organizações devem rever alguns métodos de gestão para desenvolver uma cultura de inovação aberta:

“- Recarregar as energias no processo de planeamento, incluindo explicitamente os recursos externos como base dos recursos disponíveis. A transparência cria confiança!

– A liderança de topo deve ser visível, empenhada e incansável no seu apoio à inovação aberta. A visibilidade promove a reputação.

– A comunicação da liderança com os colaboradores deve ser um diálogo com avaliação contínua e critérios claros. O diálogo promove a responsabilidade.

– Adaptar a infra-estrutura à possível participação de intermediários detentores de elevados níveis de confiança.

– Utilização de tecnologia de informação para monitor informação externa e interna. Abertura ao conhecimento promove confiança. “

(Adaptado de Witzeman et al.)

Quando a liderança gere o envolvimento das componentes interna e externa, assegurando estes pressupostos a confiança facilmente se instala em ambos os lados da fronteira.

A confiança constrói-se com abertura, transparência, reputação e uma verdadeira construção de cultura de inovação Aberta.

Tagged with:
 

 (Versão em Português depois desta)

Trust  in knowledge transfer

Our amount of knowledge in general decreases in value as time passes, a global world constantly changing, which makes a lot of acquired knowledge, museum pieces perfectly obsolete.

This increases the need to generate new knowledge, but not limited to explicit knowledge, perhaps even more tacit knowledge.

Tacit knowledge is knowledge that is most difficult to express, either because it is so new and unknown or because it is so deeply embedded in our practices that we are not even aware of it.

But the knowledge held in our silo, is useless unless it is transferred and disseminated. This applies to the individual and the organization.

Although some argue that the knowledge held in silos, whatever its nature, is a safeguard to security of the company against the competition, but not sharing carries greater risks of survival. There are companies who know the risks of isolation and outline strategies for knowledge management including its share

One of the ways, more fun and effective of tacit knowledge transfer, is storytelling. The emotional charge contained in the stories makes the meaning of the message to be integrated more quickly and more deeply.

The stories stimulate our senses in all directions which makes the establishment of a trust relationship between the meter and the receiver. The pure analysis of the facts does not provide the same level of confidence.

“Storytelling is natural it’s easy, fun and energizing. The stories help us understand the complexity. Stories can enhance or change perceptions. The stories are easy to remember. Involve our feelings … Storytelling allows individuals to see themselves in a different light and, consequently, make decisions and change their behavior in accordance with these new perceptions, ideas and identities. “Stephen Denning

It is important to remember that the narration does not always work. Storytelling cannot surpass the quality of the underlying idea being conveyed.

If we seek a strong idea exceeds the expectations that you are registered, or if that idea is sound, storytelling can be a disappointment.

Storytelling is not prescriptive it is not like selling insurance or a bank account. A story that lets the audience draw its conclusions and this leads to a climate of trust.

Storytelling does not replace analytical thinking, but complements it because it is often easier to understand the data in light of a good story.

A key element to the success of public relations is the ability to create a compelling story. Storytelling can involve the audience, build confidence and clarify perceptions of influence.

When we create a brand or build confidence to believe about a brand, a well-structured story with good characters is a great tool to underpin these objectives.

Keeping the principle that the idea is solid, that is, do not tell a story full of emotions, but that has nothing to do with reality, our knowledge of the body where this idea is based, is transferred to our audience and assimilated , resulting in roots that support the tree where the fruit comes for the organization.

Building confidence in the transfer or sharing of knowledge is fundamental to the development of individuals and organizations.

Storytelling can foster trust between the various partners in the processes of change, but once established this trust, you must not disappoint the audience won.

How about trust? Share!

Confiança na transferência de conhecimento

A nossa quantidade de conhecimento de uma forma geral diminui de valor à medida que o tempo passa, num mundo global constantemente em mudança, o que faz de muito conhecimento adquirido, peças de museu perfeitamente obsoletas.

Isso aumenta a necessidade de gerar novos conhecimentos, mas não exclusivamente conhecimento explícito, talvez até, mais conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é o conhecimento que é o mais difícil de expressar, ou porque ele é tão novo e desconhecido ou porque é tão profundamente enraizada em nossas práticas que não estamos mesmo conscientes disso.

Mas o conhecimento retido no nosso silo, não tem utilidade se não for transferido e disseminado. Esta afirmação é válida para o indivíduo e, para a organização.

Embora haja quem argumente que o conhecimento retido em silos, seja qual for a sua natureza, é uma salvaguarda à segurança da empresa face à concorrência, mas a sua não partilha, acarreta riscos maiores de sobrevivência. Há empresas que conhecem os riscos do isolamento e delineiam estratégias para a gestão de conhecimento incluindo a sua partilha

Uma das formas, mais divertidas e eficazes, de transferir conhecimento tácito, é contar histórias. A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda.

As histórias estimulam os nossos sentidos em todas as direcções o que faz com que se estabeleça uma relação de confiança entre o contador e o receptor. A análise pura dos factos não transmite o mesmo nível de confiança.  

“Contar histórias é natural, é fácil, divertido e dá energia. As histórias ajudam-nos a compreender a complexidade. As histórias podem melhorar ou mudar percepções. As histórias são fáceis de lembrar. Envolvem os nossos sentimentos… Contar histórias permite aos indivíduos verem-se sob uma luz diferente e, consequentemente, tomar decisões e mudar seu comportamento em conformidade com estas novas percepções, ideias e identidades “.Stephen Denning

É importante lembrar que a narração nem sempre funciona. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida.

Se nós procuramos numa ideia sólida ultrapassar as expectativas que lhe estão inscritas, ou se essa ideia não é sólida, contar histórias pode ser uma desilusão.

Contar histórias não é impositivo, não é como vender um seguro ou uma conta bancária. Um relato permite que a audiência tire as suas conclusões e isso conduz a um clima de confiança.

Contar histórias não substitui o pensamento analítico, mas complementa-o porque muitas vezes é mais fácil de entender os dados à luz de uma história bem contada.

Um elemento fundamental para o sucesso das relações públicas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias pode envolver a audiência, construir a confiança e clarificar percepções de influência.

Quando criamos uma marca ou cremos construir confiança à volta de uma marca, uma história bem estruturada e com bons personagens é um óptimo instrumento para alicerçar esses objectivos.

Mantendo o princípio de que a ideia é sólida, isto é, não contamos uma história cheia de emoções mas que nada tem a ver com a realidade, o conhecimento que temos do corpo onde essa ideia se baseia, é transferido para a nossa audiência e assimilado, dando origem a raízes que suportam a árvore onde, tem origem os frutos da organização.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança, mas uma vez criada essa confiança, é necessário não desiludir a audiência conquistada.

Mais confiante? Conte!

Três níveis de confiança

As equipas de inovação aberta, são conjuntos de pessoas oriundas de diferentes organizações, que em conjunto desenvolvem novos produtos, serviços ou mercados.

A diversidade organizacional, por princípio facilita e a criação de conhecimento, mas pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta. É fundamental, portanto, saber como as pessoas, inseridas em equipas, criam conhecimento em inovação aberta e quais os problemas que enfrentam.

Chesbrough, em “Open Innovation”, refere que o conhecimento e a informação são duas coisas distintas. A informação tem o potencial de ser usado de forma a criar conhecimento e não requer um conhecedor ao contrário do conhecimento. O conhecimento flui e reside nos indivíduos.

O conhecimento flui entre as empresas e é fundamental para muitas inovações. Esse conhecimento utiliza as redes sociais, quer elas sejam informais ou formais e permite às organizações desenhar os seus projectos, com base em conhecimento exterior, aos seus domínios internos.

De uma forma geral aceitamos o conhecimento como sendo explícito e tácito, e as organizações fazem fluir o primeiro entre si, enquanto o conhecimento tácito é resguardado para aplicar em inovação ou para ir ao encontro das necessidades dos seus clientes e consumidores.

Um dos problemas que esta transferência de conhecimento enfrenta, em inovação aberta, é a desigualdade nas relações de poder entre as organizações envolvidas em processos de inovação. Está incluída nesta classe de problemas, por exemplo, a transferência de conhecimento entre as universidades e as empresas.

A questão é pois, como dizia Yochai, como construir um sistema que permita às pessoas um compromisso com o processo social emergente e ao mesmo tempo manter a sua vida fora dele.

Assistimos, hoje em dia, à investigação e experimentação nas fronteiras das empresas e pelo que parece são uma parte importante na estrutura organizacional da inovação. Pequenas e muito pequenas empresas gravitam, numa desigualdade de poder, em volta de grandes empresas e contribuem muitas vezes de forma decisiva para o sucesso da inovação nessas grandes empresas.

Que tipo de estrutura deveria ter por base esta partilha de conhecimento, onde a desigualdade de poder se manifesta?

De que forma em inovação aberta os pequenos actores conseguem garantir a sua independência económica?

A resposta a estas questões é simples!

Construindo confiança mútua.

Verificamos que o crescimento, quantitativo e qualitativo, de pessoas envolvidas, em blogs, é extremamente significativo. Esse fluir de informação, não era possível há poucos anos, onde apenas à imprensa era possível fazê-lo. Hoje traz, em muitos casos, independência económica. E como?

Construindo confiança mútua.

Ao penetrar no mundo das organizações devemos ter em conta que existem muitas diferenças em relação ao que possivelmente pensávamos sobre a estrutura e comportamento das organizações.

As organizações apresentam predominantemente duas orientações de actuação, ou mais viradas para a análise e resultados confiáveis ou com abertura ao risco e ao longo prazo.

Construir confiança numa organização, implica um trabalho no seu interior que conduza os seus líderes a aceitar as participações exteriores como válidas e praticáveis.

Construir a confiança nos líderes das organizações e dos diversos departamentos ou áreas de gestão, implica uma atitude de diálogo apaixonada e uma história bem contada.

Mas para construir confiança nos líderes e nas organizações, de forma a promover a inovação com a participação externa, implica uma construção em nós de uma confiança inabalável das virtualidades da Inovação aberta.

Tenha confiança!

As competências que giram à volta da Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico. As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc. Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo.
As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

O que acha?