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(Texto em Português a seguir a este)

There are no statistics of creativity!

I always had a special fondness for statistics! Not because they are critical to my decision but because they give rise to much creativity.

I think helping to predict the future is one of the functions of statistics that is producing the best possible information from the data available.

This is where the creativity is!

The choice of what is relevant, how they combine data, identification of connections or determination of correlations is a valuable aid for decision making.

But with creativity statistics do not help at all except when discussing the state of the economy where the results point in all directions and therefore there is something creative about it.

The point where I want to reach is that often we look at nuclear factors, said representative, and forget the fringes or borders .

It’s a bit like looking at an egg and thinking about yolks to make an omelet or a cake, forgetting the albumin and the shell, etc.

Small details make the difference.

Why instead we take the ideas to the core business, do not bring managers up to the fringes of the organization where they live most of the ideas?

In general, the edges are peripheral areas with high growth potential.

The core is inside the company with its core competencies and where the financial resources are and beyond.

The borders within organizations represent the initial phase of business ventures with high growth potential, for example, when new initiatives to the market or new working practices are introduced in the workforce.

It is therefore important that the edges in companies linked to the core in order to obtain resources and broaden horizons.

Are egg shells that allow protection but at the same time they are permeable to changes in the environment and are therefore a spokesman for the news of the world.

They talk about new products, new trends, a different view of the ecosystem and the future.

These fringes are carriers of new ideas and are both fertile grounds for their development. It is certain that they will find in the company’s core strength often driven by profits and certain statistically or advice.

The core needs to realize that these ideas are opportunities, some more promising than others and need to realize they do not have to apply great resources to turn those ideas into business.

Each day, an organization representing a growth of connections and knowledge to joining the seas of inspiration for developing the creativity that cannot be ignored .

Be on the fringes of government, sector or department or even the fringe of the organization, the border with the outside, there is an area to explore that cannot be described by a messenger.

The holders of power of decision and resource allocation have to make that trip up to the edges. If there is no availability for direct dialogue managers should at least hear the ideas included in their applications for managing ideas.

And if it has not, here’s some advice:

Talk to your pillow! The intuition is Queen!

 

 

A criatividade é órfã! Adopte-a!

Não há estatísticas de criatividade!

Eu sempre tive um apreço especial pelas estatísticas! Não porque elas sejam fundamentais para as minhas decisões mas porque elas dão azo a muita criatividade.

Eu penso que ajudar a prever o futuro é uma das funções das estatísticas ou seja produzir a melhor informação possível a partir dos dados disponíveis.

É aqui que entra a criatividade!

A escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações é uma preciosa ajuda para tomar decisões.

Mas em criatividade a estatística não ajuda em nada a não ser quando se fala do estado da economia em que os resultados apontam em todas as direcções e portanto há algo de criativo nisso.

O ponto onde quero chegar é que, muitas vezes olhamos para factores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as franjas ou bordas.

É um pouco como olhar para um ovo e pensar em gemas para fazer uma omeleta ou um bolo, esquecendo-nos das claras e da casca.

Pequenos detalhes fazem a diferença.

Porque é que em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, não trazemos os gestores até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral as bordas são zonas periféricas com elevado potencial de crescimento.

O núcleo é o interior da empresa com as suas competências principais e onde estão os recursos financeiros e não só.

As bordas dentro das organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho.

Por isso é importante que nas empresas as bordas estejam ligadas ao núcleo para poderem obter recursos e alargar horizontes.

São as cascas do ovo que permitem a protecção mas ao mesmo tempo são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso são porta-voz das novidades do mundo.

Novos produtos, novas tendências, uma visão diferente do ecossistema e do futuro.

Estas franjas são portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franja da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa viagem até às bordas. Se não tiverem disponibilidade para o diálogo directo devem no mínimo auscultar as ideias inscritas nas suas aplicações de gestão de ideias.

E se nem isto tiver, aqui fica um conselho:

Converse com o travesseiro! A intuição é rainha!

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(Texto em Português depois deste)

I realize I did wrong! – He said.

What a pity! – I tell myself.

“The safest way is to do nothing against one’s conscience. With this secret, we can enjoy life and not be afraid of death.” – Voltaire

Voltaire “has” reason; the safest course is to understand that consciousness is being conscious, to know yourself and what surrounds us. This makes it somewhat inaccessible as a whole and can only see it through partial aspects.

I realize that may mean I’m in a waking state, there is an orientation or that I am able to experience. This means that what we call consciousness, exists in me clearly, I have to be vigil to try things, and I recognize myself as part of the environment.

I accept the knowledge as something real, if inserted in a time. For me it is or was true depending on when it happened. It’s my way of experiencing time.

When we experience something, we are aware of the experience if it is clear, otherwise, everything seems fuzzy or dark .

Me, me … and me!

Or us!

We are aware that we are somebody, set in a society with freedom of choice and we feel as a whole. Each of us makes sense only when seen as embedded in the “I” am.

This is the knowledge that often escapes to the appropriation of others.

We set limits to define what “I am” and what “I am not”. The story that we built ourselves, sometimes we like to count, creates our image.

We built our “I” to affirm with certainty, although there are times that security is camouflaged as lack of protection.

When consciousness decreases in quantity, as is the case of drowsiness our ability to transform information into knowledge is limited. When our consciousness decreases in qualitative terms, such as a twilight state (more or less coordinated activity), our communication deteriorates.

Being aware is to have knowledge of ourselves.

This “reality” should be extrapolated to the organizations, if our goal is to share knowledge.

Organizations hardly are aware of themselves, that is, they have not a thorough understanding and structured of themselves, as would be desirable.

The conscious organization is one which continually examines itself, committed to becoming as conscious as possible. Has the collective will to be vigilant in the collective commitment to continuous development and the collective courage to act.

In a conscious organization, any element which forms part gives a warning signal when any one element of their culture is not conscious and the entire organization offers to rectify the affected area and make it more conscious.

This is how the deviations of the possible paths laid out for innovation in an organization, are fixed.

Innovation comes through the conscious application of information by any element of the organization, but to get there follows fantastic paths.

By magnetic resonance imaging (MRI) some experiments in neurophysiology have shown that dreams are a vital part in information processing in the brain.

Brain areas where our experience and history, data entry and information are processed daily coincide with the areas responsible for processing dreams. This happens on a regular basis, except for those moments when we remember a dream or have a sense of “deja vu “.

So this way, the brain continuously integrates and processes thoughts and feelings in order to generate new learning.

Combine this ability of individuals within an organization results in “organizational intelligence.”

Antonio Damasio speaks of dreams as being the only time during a cycle of sleep, the brain is really “conscious”. This awareness is free of environmental inhibitions, imposed on us during our life while we are awake.

Furthermore, our everyday ability to use the power of our brain, is diminished by the normal defense mechanisms we use to be present and functioning.

When we dream, we are free from distractions that interfere with the way we use information to process our knowledge.

When we dream we are more creative, especially if we’re awake.

Consciência de…Inovação

Eu tenho consciência de que fiz errado! – Disse ele.

Que pena! – Digo eu.

“O caminho mais seguro é não fazer nada contra a própria consciência. Com este segredo, podemos aproveitar a vida e não ter medo da morte. – Voltaire

Voltaire “tem” razão, o caminho mais seguro é entender que a consciência é ser consciente, saber de si mesmo e do que nos rodeia. Isto faz dela algo inacessível como um todo, só podendo vê-la através de aspectos parciais.

Eu tenho consciência pode significar que eu estou num estado de vigília, que existe uma orientação ou que sou capaz de experimentar ou vivenciar. Isto significa que, aquilo a que chamamos consciência, exista em mim de forma clara, eu tenho de estar vigil para experimentar as coisas, e reconhecer-me a mim mesmo como parte do meio ambiente.

Eu aceito o conhecimento como algo verdadeiro, se inserido num tempo. Para mim aquilo é ou foi verdade dependendo da altura em que se passou. È a minha forma de vivenciar o tempo.

Quando experimentamos algo, nós temos consciência da experiência se ela é clara, doutra forma, tudo nos parece difuso ou sombrio.

Eu, eu… e eu!

Ou nós!

Temos consciência de que somos alguém, inserido numa sociedade, com possibilidades de escolha e sentimo-nos como um todo. Cada parte de nós só faz sentido quando vista como inserida no “eu” que sou.

Este é o conhecimento que foge muitas vezes à apropriação dos outros.  

Nós marcamos limites para definir aquilo que “eu sou” e o que “não sou”. A história que construímos de nós próprios, por vezes a que gostamos de contar, cria a nossa imagem.

Nós construímos o nosso “eu” para nos afirmarmos com segurança, embora haja alturas que a segurança é camuflada de falta de protecção.

Quando a consciência diminui de quantidade, como é o caso da sonolência a nossa capacidade de transformar informação em conhecimento é reduzida. Quando a nossa consciência diminui em termos qualitativos, como é o caso de um estado crepuscular (actividade mais ou menos coordenada), a nossa comunicação deteriora-se.

Ter consciência é ter conhecimento de nós próprios.

Esta “realidade” deve ser extrapolada para as organizações, se o nosso objectivo é partilhar o conhecimento.

As organizações dificilmente tem consciência de si próprias, isto é, não têm um conhecimento aprofundado e estruturado de si próprias, como seria desejável.

A organização consciente, é aquela que examina continuamente em si, o compromisso de tornar-se tão consciente quanto possível. Possui a vontade colectiva de estar vigilante, o compromisso colectivo para a evolução contínua e a coragem colectiva de agir.

Numa organização consciente, qualquer elemento que dela faz parte dá um sinal de alerta, quando um qualquer elemento da sua cultura não é consciente e toda a organização se prontifica a rectificar a zona afectada e torná-la mais consciente.

É desta forma que os desvios, dos possíveis caminhos traçados para a inovação numa organização, são corrigidos.

A inovação chega através da aplicação de informação consciente por um qualquer elemento da organização, mas até lá chegar percorre caminhos fantásticos.

Através da ressonância magnética (MRI) algumas experiências em neurofisiologia demonstram que os sonhos são uma parte fundamental no processamento de informações do cérebro.

As áreas do cérebro onde, a nossa experiência ou história, entrada de dados e informação, são processados diariamente, coincidem com as áreas responsáveis pelo processamento de sonhos. Isto acontece de uma maneira regular, excepto para aqueles momentos quando nos lembramos de um sonho ou temos a sensação de “deja vu”.

Assim, desta forma, o cérebro continuamente integra e processa pensamentos e sentimentos de forma a gerar uma nova aprendizagem.

Combinar esta capacidade dos indivíduos dentro de uma organização resulta em “inteligência organizacional”.

Antonio Damasio fala dos sonhos como sendo a única vez em que, durante um ciclo de sono, o cérebro é realmente “consciente”. Essa consciência é livre das inibições ambientais, que nos são impostas durante nossa vida enquanto estamos acordados.

Por outro lado, a nossa capacidade quotidiana de usar o poder do nosso cérebro, é diminuída pelos mecanismos de defesa normais que usamos para estar presentes e funcionar.

Quando sonhamos, somos livres de distracções que interferem com a forma como usamos informação, para processar o nosso conhecimento.

Quando sonhamos somos mais criativos, principalmente se estivermos acordados.

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(Texto em Português depois deste) 

 Storytelling and reinterpretation!

Storytelling has now become a necessity not only for leaders of organizations, but also consultants and facilitators on innovation.

A good story helps build confidence articulating values, inspiring action, leading to innovation, knowledge sharing, building of communities and generate people who believe in the messages transmitted. It creates bonds difficult to disconnect.

– The stories move us to action.

Action requires risk and action is innovation. Our willingness to take risk is rooted in our emotions and those on our values.

How can I translate my values on emotions so that can inspire action towards innovation?

– Telling a story!

Innovation is a vital need for business competitiveness and innovation makes sense only with risk taking. We know however that many managers, rooted not on emotions but in analysis, refusing to ease the possibility of risk. The same goes for most of the employees of companies to defend their comfort zone.

– The stories shape the way we respond.

We are confronted every day with new information, new developments that confront us with reality and that requires interpretation. Is this information good or bad? Make sense?

– The stories teach us to act.

If I feel the desire to act upon hearing a story is because she inspires me. Feeling is to leave, the emotions hit my mind, and enhance “the values” that are in me, values that have created the meaning of good or bad in news that I received.

If our goal is to move towards action, our story must contain the values that drive us to action and one of the most fruitful ways of doing this is to seek interaction with other participants listeners or readers.

What could possibly mean for us afraid or scared to take a step, can be reinterpreted by other participants in the story and be converted to courage or boldness.

Similarly other emotions or negative feelings synonyms of discomfort  in relation to the action, can be reinterpreted such as the threat, anxiety, irritability, frustration or disappointment.

– All these emotions can be experienced as contentment or satisfaction, through a shared history as well.

We understand that our past is responsible for our values and for the intensity with which we use them, but we almost never know explain why we do yhat.

In fact, to tell or hear a story there is always some questions unanswered:

Who tells the story?

Who hears the story?

Where are listening to the story?

When are they listening to the story?

Why are hearing the story?

In a move towards action and innovation the history gets behind the entire wardrobe to be used under the right moment in history! A story well dressed is synonymous of elegance!

Em direcção à acção com storytelling!

 

Storytelling e a reinterpretação

Contar histórias tornou-se já uma necessidade, não só, de líderes de organizações, mas também de consultores e facilitadores de inovação.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, a acção inspiradora, provocando a inovação, a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e gerar pessoas que acreditam nas mensagens transmitidas. Criam-se laços difíceis de desligar.

– As histórias movem-nos para a acção.

A acção requer riscos e a acção é inovação. A nossa vontade para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas nos nossos valores.

Como é que posso traduzir os meus valores em emoções capazes de inspirar acção em direcção à inovação?

– Contando uma história!

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

– As histórias moldam a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação. Será esta informação boa ou má? Faz algum sentido?

– As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Se o nosso objectivo é a movimentação em direcção à acção, a nossa história deve conter os valores que nos impelem para acção e uma das formas mais frutíferas de o fazer é procurar a interacção com os outros participantes ouvintes ou leitores.

Aquilo que eventualmente possa significar para nós receio ou medo ao dar um passo, pode ser reinterpretado pelos outros participantes na história e ser convertido em coragem ou ousadia.

Do mesmo modo outros sentimentos ou emoções negativas ou sinónimos de desconforto, em relação à acção, podem ser reinterpretadas, tais como a ameaça, a ansiedade, irritação, frustração ou decepção.

– Todas estas emoções podem ser sentidas como contentamento ou satisfação, através de uma história bem partilhada.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

Num movimento em direcção à acção/inovação a história trás consigo todo este guarda-roupa que deve ser usado de acordo com o momento certo na história! Uma história bem vestida é sinónimo de elegância!

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.

 

After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?

 

 

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)

A intuição e os contadores de histórias

 

A intuição é uma demonstração não consciente de conhecimento que surge de forma imediata e não está disponível para processos de pensamento analítico ou racionais.

Esta indisponibilidade prende-se com a nossa incapacidade de encontrar uma justificação para certas tomadas de decisão a que chamamos intuição. Não se trata de instinto porque este não tem ligação com a experiência passada.

 

É de facto a mais refinada competência na aquisição de conhecimento e proporciona tremendas vantagens na resolução de problemas complexos.

 

A experiência, o conhecimento e os nossos sentidos alimenta a intuição que por sua vez ajuda na construção do senso comum.

 

Por ser uma boa fonte de senso comum a intuição, permite-nos com facilidade induzir conclusões e garantir assim um acumular de conhecimento empírico

Utilizar a intuição não significa encontrar respostas imediatas e adequadas a todos os problemas, mas permite-nos ao utilizá-la recorrer de experiências submersas mas importantes para a tomada de decisão.

A importância da intuição tem sido observada em muitas decisões que alavancaram inovação e negócios bem sucedidos, ao contar essas histórias estamos a transferir conhecimento tácito , que de outra forma não seria possível

As histórias giram em torno de cada um aspecto dessa coisa espinhosa que é a intuição.

Como é que nós confiamos e, em quem podemos depositar a nossa confiança? Como podemos questionar a autoridade, de um médico, de um membro da família, ou de um sistema?

Dois médicos, um velho e sábio, o outro, jovem e cansado, falharam ambos o diagnóstico da doença de Groopman num dia quente de 4 de Julho. Eles não falharam porque estavam mal preparados, mal-intencionados, ou por serem maus homens, mas sim, porque não ouviram os pais da criança. A criança só é salva porque os pais confiaram na sua intuição de, que algo está muito errado, e dessa forma procuraram a ajuda de outros. Um paciente é poupado a bastantes tóxicos da quimioterapia porque Groopman sente que há menos de errado com ele, do que o médico acha.

Ele lembra o ensinamento de um dos seus mentores escola médica, “Não basta fazer alguma coisa, é preciso estar lá.”

Paciência, lembra-nos ele, é a virtude que permite que outras virtudes floresçam. Um homem com melanoma metastático amplamente não ganha um lugar num estudo de tratamento experimental, os poucos pontos disponíveis são escolhidos por sorteio.

Ao paciente é dado uma terapia alternativa que não deve funcionar, como uma espécie de prémio de consolação. O tratamento que ele não recebe, visto como o “Santo Graal” pelos pesquisadores, revela-se um fracasso. O paciente Groopman tem uma resposta sem precedentes para a terapia alternativa, e vive há décadas para além do que se deve esperar de uma pessoa com a sua doença.

A mãe do homem interpreta isso como a vontade do seu anjo da guarda; Groopman fica mudo diante de uma “criação” que é tão impenetrável.

Groopman também menciona as orações a favor do um pai moribundo e um filho doente, e aquelas dos seus pacientes. Ele relata a morte de um paciente enquanto Groopman está ausente do hospital para serviços na alta Holiday. – Stories of Intuition and Choice in a Changing World of Medicine

A intuição não surge a qualquer hora, por vezes é preciso dormir um pouco.

 

Quer comentar?

Conhecimento não disponibilizado!

Numa altura em que pessoas e organizações deviam partilhar o conhecimento, ainda há uma grande faixa, em ambos os planos, que procuram ocultar informação.

Não se trata de informação chamada “confidencial” ou crítica para a sobrevivência ou bem-estar das pessoas ou organizações. Trata-se de um receio sem fundamento e enganoso, baseado na crença de que o conhecimento é um bem intransmissível.

Era, suposto ser claro que, com a utilização massiva da Web 2.0, a ocultação de informação é um erro claro. A partilha traz melhoria e inovação, atendendo com mais eficácia às necessidades das pessoas.

A partilha do conhecimento tem de ser feita de forma livre e fluida, não de forma agressiva, isto é, não por intermédio das reclamações ou pela saturação dos receptores

O que está a acontecer hoje, porém, é um foco cego apenas na eficiência, sem a preocupação das necessidades das pessoas e portanto sem a preocupação de informar e facilitar a compreensão.

O que nos é proposto tem origem num resultado esperado, sem atender às condições de utilização. Apenas sabemos que funciona.

Começa a esboçar-se uma onda de falta de confiança por parte de que é utilizador de produtos ou serviços e, isso é fruto da falta de informação. Quando um de nós disponibiliza a informação que o outro interlocutor necessita o nível de confiança sobe imediatamente.

O processo a que temos assistido é o de retirada de conhecimento.

A nossa história individual está repleta de casos de sucesso que, tiveram origem na disseminação do conhecimento de forma livre e espontânea. Certamente nos lembramos dos bons professores ou dos maus exemplos dos segredos em gavetas, no início da nossa vida de trabalho.

Ainda hoje podemos observar bons e maus exemplos, na forma como o conhecimento é facilitado. Existem cantos, silos e grutas académicas que resguardam o seu saber em “resumos” e que disponibilizam artigos, a troco do preço de um livro. E há bons exemplos que disponibilizam abertamente em “livros electrónicos” as suas posições sobre determinados assuntos.

Todos nós precisamos de intensificar e livremente compartilhar conhecimentos para tornar os nossos parceiros, fornecedores e clientes mais fortes, tornando-os mais informados. Dessa forma aumentamos a confiança que depositam na organização.

Vale a pena repensar as oportunidades geradas pela Web 2.0 e, começar a promover o esclarecimento e a informar de forma verdadeira os utilizadores e consumidores. A desconfiança gerada pelas crises económicas globais, afasta a satisfação com o nosso trabalho.

A simplicidade e a pertinência da informação são instrumentos eficazes para combater o medo e criar conforto. Quanto maior for o conhecimento e a utilidade, por parte dos consumidores, dos produtos ou serviços que pretendemos disponibilizar, maior a sua fidelidade e maior a sua apetência.

Eficiência sem relacionamento é inútil. Eficácia no contexto das relações é inestimável.  

Repensou? Então diga!

Sabedoria no julgamento!

O conhecimento especializado, permite-nos fazer julgamentos sobre matérias específicas e, assim dessa maneira, aconselhar, consentir ou negar a actuação sobre as coisas.

Os conselhos sobre questões difíceis e incertas da vida, não são oriundos da mesma estrutura em qualquer parte do globo. Nos países asiáticos, por exemplo, não se encara a sabedoria da mesma forma que na chamada cultura ocidental.

A sabedoria, é um conceito rico de significado histórico e cultural e os factores isolados da sabedoria “tradicional” de sabedoria, quando trabalhados podem ser utilizados para construir uma nova sabedoria mais prática e adaptada às exigências de julgamento do século XXI.

A nova sabedoria pode ser vista, como um conjunto das competências dos adultos, algo semelhante à sua inteligência prática.

A inteligência prática é o conjunto dos conhecimentos adquiridos ao fazer as actividades diárias, através de diversos meios. É a arte de fazer a coisa certa e no momento certo, ou aplicar o conhecimento certo na hora certa. Não é um conhecimento transferível.

Hoje fala-se muito em sucesso, porque é uma preocupação generalizada na sociedade. Toda a gente quer e precisa de sucesso face á facilidade com que se é comparado.

Através da Web 2.0 descobrimos, sem cansaço ou grande pesquisa, que existem no mundo global milhares de especialistas e gurus em qualquer área. São os sábios do séc. XXI.

Uns são pessoas de sucesso, outros querem ser. Cada um de nós é detentor de um potencial de êxito e talvez por isso aceitemos que o nosso interlocutor é um sábio, sem levantar reservas.

O sucesso através da sapiência requer experiência e inteligência prática. Sabedoria com utilidade!

É verdade que, o monopólio académico de sabedoria foi rei e senhor no quotidiano das pessoas e das empresas. Hoje face à uso generalizado das novas tecnologias o conhecimento ultrapassou essas barreiras académicas e há já uma troca de sinergias entre os dois domínios.

Isto porque foi sentida a necessidade (curiosidade), de conhecer e responder às necessidades das pessoas. Foi nessa altura que a inteligência prática ganhou estatuto ao invocar para si a criatividade.

A necessidade da “hora” e na “hora, veio trazer uma combinação suave de inteligência analítica, criativa e prática. A nova sabedoria!

Para se ser sábio é absolutamente vital que pratiquemos a sabedoria. Não se criam competências sem exercício, e se assim não fosse as novas tecnologias não teriam sido assimiladas pelas diferentes culturas. É a inteligência prática que nos ajuda a preencher o vazio que é exigido para o sucesso, eu é alcançado ao fazer julgamentos mais certos.

A inteligência prática já foi considerada pelas organizações como um dos factores de maior importância para o preenchimento de lugares nas suas estruturas. Não importa tanto que disciplinas frequentaram as pessoas, mas sim o que são capazes de fazer.

É esta inteligência prática a que se fazia referência em dactilografia e hoje se pede em Word ou Excel. A noção de que as pessoas adquirem o conhecimento sem consciência do que está sendo aprendido é reflectida no local de trabalho quando se fala de conhecimento tácito.

Outra diferença essencial entre a inteligência prática e outras, referenciadas com QI e QE ou QA é, que enquanto o conhecimento académico é saber factos, inteligência prática é saber “como”.

Sternberg descobriu que a melhor maneira de identificar a inteligência prática é pedir às pessoas para relacionar exemplos de sucesso, ao resolver problemas no trabalho, através de habilidades que tinha aprendido ao fazer o seu trabalho no seu dia-a-dia.

E de prática, como é que está? Conte!

Contar histórias para transferir conhecimento!

As organizações devem estar atentas à sua dimensão e crescimento, quando se fala de gestão de conhecimento.

Devem ter uma atitude proactiva em relação ao tratamento da informação à medida que vão crescendo. Uma metodologia não é necessariamente sempre aconselhável, a não ser que, em si mesma, seja dinâmica.

As pequenas e médias empresas, exigem diferentes técnicas para facilitar a comunicação e a colaboração na transição para organizações de maior dimensão. Nova gestão do conhecimento (KM), novas práticas e novas ferramentas permitem uma transferência de conhecimento mais adaptado ao crescimento.

Fazer emergir práticas como o “storytelling”, juntamente com uma nova geração de tecnologias da Web 2.0, proporciona uma individualização. Facilita-se a transferência do conhecimento tácito.

As narrativas e histórias, são uma das formas, em que o conhecimento pode ser transferido, compartilhado ou trocado em ambientes organizacionais. A narrativa pode aumentar a nossa compreensão da criação e promover a disseminação de conhecimento nas organizações.

Está, na natureza e no significado das características contextuais do conhecimento organizacional, a chave da transferência produtiva e eficaz, quer se trate de mecanismos formais ou informais.

“Se me fazes um relato que enriqueça o sentido da minha vida, eu, em contrapartida, prestar-te-ei atenção.”

Um relato não é uma narrativa de entretenimento. Um relato é uma verdade universal carregada de emoções e sensações.

Ao longo dos últimos anos, com a evolução das tecnologias de informação as organizações estão a enfrentar uma diversidade de desafios. Um deles é a transferência eficiente e eficaz de conhecimentos entre duas empresas, separadas geograficamente, horários e distância, bem como culturalmente.

Os aspectos culturais, representam um dos mais mais críticos na transferência de conhecimento. A tarefa de transferência de conhecimento através das TI já não era fácil, adicionando-lhe aspectos culturais torna-se uma grande desafio.

A resposta a esse desafio pode vir de um contador de histórias. Ao incorporar na informação a transmitir, um ambiente cultural favorável ao receptor.

Um relato é uma ferramenta de comunicação estruturada numa sequência de acontecimentos que apelam aos nossos sentidos e emoções. Ao expor um conflito, revela uma verdade que traz sentido às nossas vidas.

Para fazer da nossa história uma ferramenta de comunicação mais persuasiva, contamos com os mitos, de rituais, arquétipos (moldes mentais) e metáforas.

As capacidades essenciais de uma organização incluem competências chave de empregados, gestão de sistemas, normas e valores.

Numa organização, os principais recursos podem ser transferidos formalmente e explicitamente. No entanto, muito conhecimento, especialmente o que se refere ao do domínio tácito, é transferido informalmente através de processos internos de socialização.

Existem dois mecanismos de transferência, as histórias e a utilização de tutores, que baseados em fundamentos de aprendizagem e em questões de psicologia cognitiva, podem facilitar a transferência de conhecimento tácito.

Nenhuma transferência será suficientemente eficaz se, não for integrada nos contextos de emissão e recepção. As histórias fazem sentido se são ricas em emoções e simbologia!

Agora, conte-me a sua história!

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado, nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje, a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

Pense bem e depois diga-me!

A gestão do lixo do conhecimento

A aprendizagem ou facilitação da criatividade e da investigação orientada pode ser difícil de conseguir no nas organizações tradicionais por questões práticas relacionadas com o controle.

Também por essa razão a criatividade e novos rumos do conhecimento surgem com rapidez em pequenas e novas organizações, liderados por empreendedores ávidos de sucesso.,.

A informação e os sistemas de controlo para cumprimento de metas pré-definidas, objectivos e transferência das melhores práticas, pode não ser utilizado, da melhor forma, para alcançar a competência organizacional.

Competências são resultados.

Quem “manipula” o conhecimento precisa ter uma compreensão global do negócio da sua organização e quais os contextos de enquadramento. Sem a compreensão do negócio e contextualização, o gestor de conhecimento vê aquilo que deveria ser uma participação activa, em processos de anulação de aprendizagens anteriores e reaprendizagens, ficar diminuída.

Criatividade e inovação são a base da resolução de problemas.

A criatividade é uma característica das pessoas, e existe em função das nossas capacidades, como a associação de ideias, memória, percepção, e raciocínio.

Aquelas ideias que não existiam antes e, que são a nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

A gestão do conhecimento também tem aqui um papel fundamental, ao fornecer as ferramentas para a facilitação das ideias. Nós sabemos que “boas ideias” necessitam de motivação e emoções, que são resultado da estrutura da personalidade e que dependem muito do contexto cultural. Por isso falamos em criar cultura da organização, por isso falamos em desenvolver a criatividade e a investigação, como um processo de aprendizagem.

Quando combinamos criatividade com a gestão do conhecimento procuramos quebrar esquemas preestabelecidos, estimulando a ideação e, procurando criar um ambiente fértil para o desenvolvimento das ideias.

Nas organizações é importante incorporar a criatividade dos colaboradores, na organização de processos e definição de estratégias.

É importante fazer perguntas e questionar modelos de gestão do conhecimento. Sabemos que existem gabinetes repletos de folhas A4, registos em memória de computadores ou em CD, com informação sem utilidade e que precisa de ir para o lixo. Contudo tal não deve ser feito sem rebuscar, porque muitas vezes, encontrámos lá uma ideia recusada e que agora é útil.

E termos percentuais, da informação que guarda, em arquivos físicos, qual acha que é o valor da informação dispensável?

Se for capaz, diga-me! Obrigado