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Barreiras cognitivas

Há uns dias atrás foram criados dois projetos num evento (BragaSustainabilityJam) cuja base de sustentação era a sustentabilidade. Algumas das barreiras ali encontradas na definição dos problemas podem ser analisadas agora com outras lentes.

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge porque as barreiras na tomada de decisão não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Lisa L.Shu and Max H. Bazerman dizem, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente.

Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente.

Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a ação de mérito.

Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos sob a forma de self-service, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

O raciocínio dedutivo e o raciocínio indutivo foram e são para muitos, ao longo da vida as duas formas privilegiadas de lógica e por isso as que usamos mais vezes. Estes dois modos, com base na “tradição científica”, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstrato, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interação e observação e pesquisa constante sobre o mundo à nossa volta.

Compreender as coisas não implica trilhar um caminho de progresso em direção a uma verdade absoluta, mas sim um conjunto de interações que evolui com o ambiente ou ecossistema onde a necessidade de compreensão se faz sentir.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades e responsabilidades sejam em projetos sem fins lucrativos seja em qualquer negócio e procurar a interseção de dois mundos convergentes – o que é confiável e o que é possível.

“Visualize um eixo x, com foco absoluto em confiabilidade à esquerda e um foco absoluta em validade à direita. Se você desenhou duas curvas de bell, o centro da curva na pessoa de negócio seria, provavelmente, à esquerda, em direção ao final de confiabilidade, e o centro da curva de bell do designer provavelmente seria à direita no sentido de validade. Ou seja, a média para o negócio, as pessoas seriam centradas mais na confiabilidade e para os designers em validade. Você terá alguma sobreposição das duas curvas: designers, que são orientados em confiabilidade e pessoas de negócios que são centrados em validade. Portanto, temos grupo fecundo no meio onde, acho, pode levar as pessoas de negócios e motivá-los com habilidades de pensamento do design e torná-los mais pensadores orientados para a validade. – Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil criar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspetivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O design thinking aponta a construção de protótipos e iteração, como forma de aprender. Sintetiza a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de ação e ao abraçar constrangimentos (as regras são constrangimentos) mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma atividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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Este texto é uma revisão de um anterior.

 

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Levantar a âncora para a partilha e colaboração na resolução de problemas e tomada de decisão

Fazer perguntas, partilhar ideias, elaborar, argumentar e procurar consenso face a um novo conhecimento são actividades essências na compreensão das mensagens que nos são enviadas.

Fazer perguntas e principalmente fazer boas perguntas não é uma tarefa fácil. Mas responder a boas perguntas, que nos parecem normalmente difíceis, sem estarmos influenciados por uma série de julgamentos baseados em informações parcialmente confiáveis ​​ou até mesmo insignificantes, também não é!

Quando a pergunta é difícil e a resposta não surge de imediato nós tendemos a dar uma resposta baseada numa hipotética pergunta mais fácil mas relacionada com a difícil.

“Quando estamos confrontados com um problema — ao escolher uma jogada de xadrez ou decidir se devemos investir em stock — a máquina do pensamento intuitivo faz o melhor que pode.  Se o indivíduo tem conhecimentos especializados, ela irá reconhecer a solução, e a solução intuitiva que vem à sua mente é provável que seja correcta.” – Kahneman.

Quando procuramos soluções para um problema deveria ser natural partilhar ideias, estar aberto a ideias diferentes das nossas e procurar encontrar os pontos comuns relevantes que sirvam de ponto de partida para um possível consenso.

Contudo essa naturalidade é muitas vezes ofuscada por algo que temos em nós e que serve de referência para as nossas comparações, ou seja, uma âncora que nos prende à nossa experiência anterior e nos impede a compreensão de outros pontos de vista.

Mesmo quando estamos a tentar conscientemente evitar essa influência da ancoragem assimilamos normalmente os valores que lhe estão associados.

Estes erros sistemáticos, não são decorrentes dos efeitos do nosso estado emocional, eles são construídos e evoluíram em nós cognitivamente.

Se por um lado, esta corrente que nos prende à nossa experiência limita-nos quando procuramos estabelecer um processo de partilha e colaboração, por outro lado, o receio de que a nossa opinião não seja partilhada por outros ou que não satisfaça as suas necessidades pode conduzir-nos a uma situação conflituante.

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo quase primário de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas as nossa âncoras podem condicionar a nossa argumentação e impedir a satisfação das nossas necessidades de pertença.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo.

Para que as nossas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente, sem necessariamente ser resultante das minhas âncoras.

O problema é que muitas vezes socorremo-nos de atalhos mentais para simplificar problemas e para nos darem uma ajuda rápida na sua resolução e isso não é o receio de que a ideia não seja partilhada.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

As pessoas começam com um ponto de referência implicitamente sugerido  e fazem ajustes incrementais com base em informações adicionais para chegar ao ponto desejado.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” e da verificação da possibilidade,   também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

De acordo com Daniel Kahneman and Amos Tversky nós temos duas operações mentais diferentes:

“Sistema 1 (pensamento rápido) é o estado mental pelo qual você provavelmente dirige um carro ou compra mantimentos.  Depende muito da intuição e incrivelmente capaz de induzir em erro e também de ser enganado.  O pensamento lento sistema 2 é o estado mental que entende como sistema 1 pode ser induzido em erro e entra nele para tentar impedir que isso aconteça.  A qualidade mais importante do sistema 2 é que ele é preguiçoso;  a qualidade mais importante do sistema 1 é que ele não pode ser desactivado.

Mesmo sendo preguiçoso o nosso pensamento lento pode ajudar-nos a partilhar e a colaborar. Pense nisso!

Boas festas!

Ao planear o ano 2012 não se esqueça que temos a tendência a super estimar os benefícios e a subestimar os custos!

 

 

O que fazer e porque fazer

Quantas vezes será, que já sentimos um impulso para de imediato procurar realizar um desejo?

E quantas vezes as pessoas seguem raciocínios, baseados nesses desejos em vez de se basearem em factos ou na racionalidade?

Quantas pessoas, por força de um desejo, tardaram a perceber que a sua brilhante ideia, afinal não era assim tão luminosa?

Quando nós acreditamos em alguma coisa porque desejamos que ela seja verdadeira estamos perante um de dois caminhos:

-O caminho da imaginação e criatividade que nos faz percorrer o mundo da conectividade até encontramos a solução para um problema.

-O caminho da ignorância consentida dos factos, isto é, sem apelo ao pensamento crítico, e que nos pode levar à experimentação sem sentido até esgotarmos a capacidade de perseverança.

Através do pensamento crítico, como eu o entendo, adquirimos um meio de avaliar e melhorar a nossa capacidade de julgar bem as opções que nos são colocadas, ou que construímos, para deliberar (avaliar as alternativas, pesando umas contra as outras, de modo a tornar possível escolher entre elas) sobre determinado assunto.

O pensamento crítico é o pensamento que envolve a aplicação de princípios, de normas e critérios na avaliação de opções, práticas e teóricas, com o objectivo de chegar a conclusões sobre as opções possíveis.

Então, quais são os valores, considerados adequados no momento, que estão reflectidos nessas normas e critérios?

Não é o pensamento crítico que consegue direccionar nossas crenças e as nossas acções, a não ser que de uma forma continuada façamos a avaliação, não apenas das nossas capacidades cognitivas, mas também dos nossos sentimentos ou estados emocionais. Isso não seria eventualmente a forma mais natural de vivermos relaxados.

Mesmo assim, apesar de uma escolha ou uma decisão ser uma forma de pensar, ela não é a parte mais relevante do pensamento crítico. É o processo do pensamento crítico que ajuda a estruturar e preparar o caminho para uma escolha.

Esse caminho fornece informações sobre, os aspectos relevantes que irão dar origem a uma nova opção criada por nós ou sobre as opções relevantes disponíveis, para fazer uma escolha.

Um caminho onde teremos de verificar, se estão identificadas as necessidades. para construir um argumento suficientemente forte, segundo o nosso ponto de vista, para fazer uma escolha.

E na construção desses argumentos qual o papel das nossas emoções?

As emoções ou os estados de consciência que têm a ver com a excitação de sentimentos, isto é, as reacções subjectivas, agradáveis ​​ou desagradáveis que qualquer um de nós pode experimentar numa determinada situação, podem levar-nos facilmente ao pensamento do desejável.

Na procura de mergulhar em sentimentos agradáveis muitas vezes confrontamo-nos com alertas quase invisíveis, questionando se, o caminho que escolhemos, é uma atitude inteligente.

Se o nosso pensamento é reflexivo e preocupado com o que fazer ou em que acreditar isso pode significar que procuramos algo que possa justificar as nossas emoções e esse algo está intimamente ligado às nossas crenças e experiências passadas.

Por exemplo:

Veja este vídeo e pense como reagiria:

Que consequências terá este acidente nas decisões futuras destas pessoas?

 “Devo dizer, por outras palavras, que o pensamento crítico fornece a ligação crucial entre a inteligência e as emoções na pessoa “emocionalmente inteligente”. O pensamento crítico, creio eu, é o único veículo plausível por meio do qual poderíamos trazer inteligência para a nossa vida emocional.  É o pensamento crítico devo argumentar, e o pensamento crítico por si só, o que nos permite assumir o comando activo não apenas dos nossos pensamentos, mas dos nossos sentimentos, emoções e desejos também.  É o pensamento crítico que nos fornece as ferramentas mentais necessárias para compreender como, explicitamente, o raciocínio funciona, e como essas ferramentas podem ser usados ​​para assumir o comando do que nós pensamos, sentimos, o desejo, e o fazer.” Linda Elder

Algumas destas observações podem ter aplicação nas organizações, não acha?

Os hábitos constroem-se com a ajuda do tempo

 

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento enraizados dentro da nossa caixa cinzenta e facilmente rejeitamos as opiniões vindas de fora da caixa.

Se quisermos facilitar a resolução desses problemas podemos integrar as duas formas de pensamento, dentro e fora da caixa e construir uma nova, isto é, sem caixa.

Com esta nova forma de pensar, integrativa, fazemos transparecer a confiança e a comunicação fazendo também salientar atributos como a compreensão e pontos de interesse comuns que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios globais, não têm outra saída que não procurar no exterior.

Contudo essa procura vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução e o papel da liderança vai desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha terá que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização enfrenta os desafios como oportunidades.

Imagine a organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo.

O pensamento integrativo pode resolver muitos destes problemas uma vez que usa a lógica abdutiva, ou seja, o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é.

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Mas há iniciativas inspiradoras como conta A.G. Lafley em P&G’s Innovation Culture:

“Um dos nossos exemplos favoritos de pensamento integrativo envolve Febreze, um produto de controlo de odor muito bem sucedido.

Um dos ingredientes activos em Febreze envolve remover um mau odor ao contrário de o encobrir ou mascara-lo. Febreze começou como um produto de reciclagem de tecidos. Agora também é um ambientador nos Estados Unidos e noutros lugares.

Não muito tempo atrás nós demos o pacote Febreze, produto e marca para o Japão. Nós testamos em pequena escala com os consumidores japoneses. Eles rejeitaram. Interpretado pela equipe da P & G (um grupo de nível relativamente júnior), a reacção instintiva dos japoneses foi: “Aqui está outro produto ocidental que não vai funcionar no nosso país”.

Mas nós persistimos. Pedimos que “Há algumas famílias japonesas ou consumidores que realmente gostaram do produto?”. A equipa não sabia, mas voltou e olhou para a investigação. E eis que, 20 por cento do primeiro grupo de pesquisa simplesmente amou o produto.

Pessoalmente, eu não estava surpreso. Eu tinha passado oito anos vivendo e trabalhando no Japão e eu sabia que o povo japonês pode ser hipersensível ao mau odor. Um homem pode fumar cigarros fora ou numa estação de metro, mas muitas mulheres japonesas não vão deixar os seus maridos fumar em casa. Quando o marido chega a casa, ele pode ter que tirar sua roupa com fumo e lavá-la antes que se possa sentar.

Assim nós resolvemos tentar novamente. A equipe P & G mudou a viscosidade do produto. Eles mudaram a fragrância de alto perfil para um aroma de muito baixo perfil. Eles mudaram a embalagem para um design muito mais delicado e que mais pessoas japonesas sentiam confortável estando visível nas suas casas. Eles mudaram o padrão de spray para amist. Eles mudaram tudo, menos a tecnologia de núcleo do produto, e tornou-se um sucesso fenomenal no Japão.

Esta é uma história, que se pode contar na P & G para nos conduzir em casa à necessidade de pensamento Integrativo. O projecto começou com um conceito de centrado no consumidor.”

Estar constantemente a inovar como se inova, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

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Aprender a interagir!

As reacções, “a quente” que, inúmeras vezes, experimentamos, e tantas vezes criticamos aos nossos interlocutores são fruto de acontecimentos recentes também eles “quentes”.

Todos reconhecemos que, expressões como, “tem calma”, “não respondas já!”, etc., são utilizadas quando nos apercebemos que pode existir precipitação na resposta que é necessário dar, a determinado acontecimento.

Quando arrefece o nosso “temperamento” versus “feitio”, reflectimos. Quantas vezes, consideramos que a prudência foi mão abençoada? Outras há, em que nos arrependemos de não ter agido de imediato!

Algo de semelhante acontece quando, a propósito de uma pequena tomada de decisão, nos deparamos com conflitos de interesse e prolongamos a resposta por várias horas ou a adiamos indefinidamente.

Qualquer que seja a nossa posição na organização onde colaboramos, existem sempre momentos, em que precisamos de tomar decisões. Umas vezes por ausência do líder, outras porque faz parte do conjunto das nossas tarefas.

 

Tomar decisões não é fácil!

È a velha guerra entre o prazer e a realidade, sendo que cada parte procura aliados (justificações) para a vencer.

Se fizermos um pequeno esforço a pensar sobre o porquê desta dança interna de opiniões, chegamos à conclusão que as nossas experiências vividas são em grande parte responsáveis pelo resultado.

É aqui que entra a intuição! 

Não fora a razão e a procura de equilíbrio, naquele tão maravilhoso mundo de valores e cultura, e apenas tomaríamos decisões baseadas nas experiências gratificantes que vivemos.

A necessidade de atenção e percepção face às ameaças que surgem nas organizações, obriga frequentemente à dispensa de longas bases de dados para a realização de análises.

Por outro lado as experiências negativas que eventualmente suportamos, criaram mecanismos de auto-defesa que, com mais ou menos rapidez, são despoletados. Embora a aprendizagem não seja muito eficaz com os erros, sempre existe uma oportunidade para reflectir sobre o insucesso.

E assim se vai construindo um mundo novo dentro de nós.

Havia um senhor, isto a propósito de boas e más experiências, que quando eu me questionava sobre o dar algo a alguém, me dizia: “Não lhe dês o peixe, ensina-o a pescar”. Penso que se trata de um provérbio chinês.

 Esta foi uma boa experiência que vivi e ainda vivo.

 Fez-me organizar as aprendizagens e reflectir sobre o tempo, fez-me viver ao lado dele sem a sua presença, fez-me transformar más experiências em boas soluções.

 Nas organizações, quanto mais cedo se verifica o erro mais rapidamente se parte para o sucesso.

 Eu achei que sabia, naquela altura, quase tudo, mas ainda não tinha apreciado a escala de avaliação da verdade.

 A verdade vai da mentira até si própria. Passando pelo verdadeiramente aparente e pela inverdade (politicamente correcta), ou pelo falso e pelo escondido ou dissimulado.

 Como dizia Anais Nin:

 “Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como somos.”

 

Qual é a sua verdade! É capaz de contar?

Já não se fala de equilíbrio!

Fiquei um pouco surpreso com a caixa luminosa, no tweeter, da HBR “Melhores decisões através da Analítica”.

Não que eu considere que, as ferramentas analíticas são fundamentais para a tomada de decisão nas organizações, mas recuso-me a comprar a ideia rude, de que as melhores decisões são tomadas sempre através da análise de dados.

  • Nós conhecemos a fama da estatística. Ela é boa para jogar com os números.
  • Nós sabemos a importância do contexto. O que é verdade no Japão pode não ser aplicável em Angola.
  • Nós sabemos o que custa ao analista a palavra “Validar”.
  • Também conhecemos a importância das emoções na tomada de decisão.
  • Conhecemos os resultados da manipulação de dados, há poucos anos, e assistimos agora, ao reconhecimento de novas regras para o jogo dos números.

Agora, como uma bomba, salta este realce:

“Agora, em “Analítica no Trabalho”, Davenport, Harris, e co-autor Robert Morison revelam como qualquer gestor pode efectivamente implantar a analítica nas operações do dia-a-dia? Uma decisão de negócios ao um tempo.

Eles mostram quantos tipos de ferramentas analíticas, desde a análise estatística até às medidas qualitativas, tal como a codificação do comportamento sistemático, podem melhorar as decisões acerca de tudo, desde novos produtos que podem oferecer e que interessam aos clientes, e se o capital investido em marketing está a ter o máximo de eficácia.

Com base em todas as pesquisas novas, e ilustradas com exemplos de empresas, incluindo Humana, Best Buy, Progressive Insurance e Hotels.com, essa implementação focada descreve os cinco passos para a implantação do modelo DELTA para ter sucesso com as iniciativas em analítica.

 Aprenderá a:

– Usar dados de forma mais eficaz e colher valiosas interiorizações analíticas;

– Gerir e coordenar os processos, pessoas e tecnologia ao nível da empresa.

– Compreender e apoiar o que os líderes analíticos fazem.

– Avaliar e escolher alvos realistas para a actividade analítica.

– Recrutar, contratar e gerir analistas.

– Combinar a ciência da análise quantitativa com a arte do raciocínio sadio.” –

HBS Press Book – Resultados do Google Analytics no Trabalho: decisões mais inteligentes, Better – Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris, Robert Morison

Eu sei que é preciso ler o livro em referência e reconheço a autoridade e respeito devido pelos autores, mas este título sugere-me uma atitude contra a inovação.

Reclama-se segurança na tomada de decisão, o que sempre foi verdade, aconselha-se a não seguir a intuição o que é de mau tom!

Estou esperançoso de que após a leitura do livro, apagarei os meus receios.

Grandes doses de análise, necessitam de grandes analistas que eventualmente usam treinadores e que obrigam os gestores das organizações a contratar um facilitador para perceber a análise que foi feita.

Feita uma análise à minha vida, eu concluo que, ela é repleta de emoções e alegria e que, continuo convencido de que a inovação é a grande vantagem competitiva das empresas.