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Podia ser mais simples?

Esta é a pergunta que deve ser feita com frequência num mundo como o nosso cujos bastidores se caracterizam por complexidade e fluxos de informação intermináveis. Quanto mais complexo é um sistema, mais informações fluem através dele.

Parece-me por isso que um bom trilho a percorrer é o da complexidade mínima, isto é, transformar as jornadas completas dos consumidores e utilizadores em experiências simples mas surpreendentes.

Muitos dos produtos e serviços criados hoje são mais sistemas complexos que simples objetos; eles frequentemente envolvem uma confluência de software, hardware e comportamento humano.” – Tim Brown

Adotar uma estratégia de simplicidade é um dos caminhos a percorrer mas devemos estar conscientes de que a simplicidade é um alvo móvel e relativo.

A velocidade de aceleração da inovação provoca uma evolução e não garante que uma solução seja a mais simples por muito tempo. Não são só os sistemas complexos que evoluem, também as coisas simples como pode parecer ser o comportamento das pessoas à nossa volta.

Para as organizações e naturalmente também para as pessoas, um qualquer atraso em relação à velocidade da implementação da inovação pode dar origem a uma quebra ou rutura no seu “equilíbrio”.

As várias gerações que hoje compõem o nosso ecossistema são um bom motor de evolução e são notoriamente visíveis as diferenças de velocidade de adaptação aos sistemas complexos que a sociedade vai gerando.

Isto não é particularmente preocupante porque os seres humanos, de uma forma geral, evoluem e são capazes de rumar na direção certa, isto é, a da simplicidade.

“Simplicidade e complexidade precisam uma da outra. Quanto mais complexidade há no mercado, mais o que é mais simples se destaca. E porque a tecnologia só vai continuar a crescer em termos de complexidade, há um benefício económico claro na adoção de uma estratégia de simplicidade que ajudarão a colocar o seu produto à parte.” – John Maeda

As pessoas precisam de coisas que lhes proporcionem uma relação de simplicidade e que conduzam a “comportamentos desejáveis”.

É portanto na procura da mudança de comportamentos que podemos encontrar uma forma simples de fazer as coisas, isto é, as empresas devem procurar conciliar a necessidade de proporcionar “coisas” simples mas que sejam eficazes no despoletar de comportamentos desejáveis (experiências gratificantes).

Contudo é importante assinalar que esses comportamentos desejáveis a que me refiro não são orientações de topo das organizações mas sim as vontades das pessoas que eventualmente participam em atividades de cocriação.

As empresas têm de ser capazes de abrir as portas às comunidades e promover a cocriação, a partilha de ferramentas e até o conhecimento para facilitar a extensibilidade e proporcionar a resolução de problemas localmente e face a especificidades.

Problemas locais são muitas vezes resolvidos com a intervenção no domínio dos comportamentos como é o caso da área da saúde.

“Penso que uma maneira de pensar sobre a aptidão no domínio organizacional é o conceito de propósito. As organizações que têm um propósito claro tendem a ser capaz de conceber de uma forma menos de cima para baixo.” – Tim Brown

É importante que no futuro o sentido da nossa ação enquanto atores ou personagens dos eventos que as organizações nos propõem seja o da cocriação para dessa forma a simplicidade se encaixar nas nossas necessidades, desejos e até vontades.

Para Tim Kastelle, as empresas que se encaixam no propósito são melhores. “Elas compartilham todas as características descritas para as empresas que estão pensando sobre inovação, mas são significativamente melhores na execução de ideias. Na prática, isso significa que eles são provavelmente razoavelmente boas no processo de gestão da ideia. Elas têm a capacidade de capturar ideias, ter um processo para selecionar as melhores, elas podem executar as ideias e eles podem levá-los a espalhar-se.”

Desta forma, as empresas com propósito podem com facilidade chegar mais perto dos utilizadores, dando-lhes acesso a um sem número de dispositivos ou ferramentas que os ajudem a alterar os seus comportamentos, de um estado menos bom para outro mais desejável. Imaginemos essa vontade aplicada no design da mudança de comportamentos relativos á alimentação e saúde.

O que importa em Design de comportamento:

“1. Nós, seres humanos, somos preguiçosos. BJ Fogg mapeou os seis elementos da simplicidade que representam esta realidade. Com esta nova visão, nós podemos identificar porque muitos projetos não conseguem atingir resultados. A simplicidade importa mais do que motivação quando se trata de influenciar as pessoas.

2. Gatilhos quentes mudam as pessoas. Muitas pessoas argumentam que informação importa mais ao projetar para a mudança de comportamento. Não é assim. Disparadores quentes são o elemento mais poderoso na mudança de comportamento.

3. Hábitos diários são poderosos. Na verdade, hábitos diários são os mais poderosos de todos os comportamentos. Enquanto a tecnologia pode ajudar as pessoas criam bons hábitos a maioria das tentativas falham. Porquê? Alguns designers compreendem a psicologia da mudança de comportamento a longo prazo. Sabemos que é preciso para criar um hábito – em si mesmo, num cliente, no seu cão.

Design para a mudança de comportamento através de tecnologia móvel e social é novo, sem nenhum livro líder ou conferências para fornecer orientação.” – Stanford Persuasive Tech Lab

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Uma nova história?

Muitas vezes as organizações são diferentes entre si não só porque o tipo de negócio difere mas também porque tendem a seguir caminhos diferentes no seu desenvolvimento e na forma como as pessoas são recrutadas, integradas e motivadas.

Os chamados departamentos de “Recursos Humanos” são muitas vezes responsáveis pelo dinamismo imprimido ao desenvolvimento das competências de uma organização e nem sempre aquilo que me parece ser um bom caminho, isto é, procurar criar equipas interdisciplinares, é conseguido.

A força de velhas tradições continua a provocar um excesso de perfis tradicionalmente analíticos.

A não existência deste excesso pressupõe naturalmente a procura de pessoas direcionadas para a criatividade embora isso na maior parte das organizações possa ainda não ser uma preocupação. Há naturalmente um caminho a percorrer que umas vezes passa pela disrupção e outras pela evolução.

“É como a natureza; natureza constrói estas coisas – folhas, flores, árvores, vacas – que são um resultado surpreendente com base em num tipo de objetivo conhecido, dependendo de suas tendências religiosas ou espirituais. Não há intenção e surpresa. A folha está tentando capturar muita luz solar tanto quanto possível, mas ela evolui de uma forma que é imprevisível. No entanto, é a folha perfeita.

Eu acho isso criativamente “energizante”. Mesmo quando utilizamos uma tecnologia relativamente sofisticada não há nenhum resultado inevitável. Os resultados em si ainda podem ser surpreendentes. Eu amo isso. É criativamente emocionante.” – Tim Brown

E é de facto criativamente emocionante começar a pensar no que fazem e farão as empresas com os chamados “Big Data”. Nós podemos ter acesso a um monte extraordinário de dados mas esse monte só ter algum valor quando lhe conseguirmos atribuir algum sentido.

Então, aí sim, a maior preocupação pode começar a surgir quando pretendemos encontrar pessoas para dar sentido a essa famosa torrente de dados e não encontramos “cientistas” disponíveis, e em vez disso, adivinha-se uma confusão de perfis eventualmente disponíveis para o preenchimento desses lugares.

Então quem deverão ser os novos leitores de dados?

“Precisamos de uma inclusão, neste diálogo, de artistas, de poetas, escritores — de pessoas que podem trazer um elemento humano para esta discussão. Porque eu acredito que este mundo de dados vai ser transformador para nós. – Trazendo os elementos humanos para os dados, creio que podemos levá-los a tremendos lugares. ” – Jer Thorp

Se não procurarmos essa inclusão corremos o risco de assistir ao retorno dos “superespecialistas”, ou pessoas que estão na organização para resolver os problemas relativos à sua disciplina mas são incapazes de colaborar para solucionar os problemas de outras disciplinas.

Hoje a internet permite-nos sair dessa concha de especialista eventualmente insensível. Hoje podemos conectar-nos com pessoas de outras áreas de trabalho, diferentes da nossa, e fazer uma mistura de opiniões, preferências, ideias ou histórias para dar sentido aos dados que vão chegando estruturados ou não.

Diferentes especialidades trarão diferentes propostas acerca dos dados.

Hoje é possível tratarmos os dados com criatividade, como se eles fossem uma corrente de água que se molda às paredes da nossa pesquisa ou ao leito do nosso projeto.

Tal como a corrente de um rio as organizações são dinâmicas e acima de tudo sustentadas em interações e não vivem da ação de um génio de interpretação dos dados. Elas desenvolvem o conhecimento através de interações energéticas e diversificadas, ou seja, através da criatividade.

A criatividade é orientada pela dinâmica Social.

Criatividade é o resultado de um conjunto de relacionamentos com forte dimensão social e emocional. Se trata de um ambiente colaborativo (e isto é onde HR pode desempenhar um papel significativo), daí a mudança de foco em direcção a cultura organizacional e transformação em organizações de design.” – Fabricant

Parece-me ser de facto o foco na cultura organizacional a grande aposta que as organizações devem fazer, reorganizando desde logo os serviços de Recursos Humanos para que estes sejam os facilitadores de colaboração e libertação do potencial existente, neste caso, para uma mais rica leitura e compreensão da torrente de dados.

A criatividade não é inata, pode ser aprendida e facilitada com ambientes favoráveis e reconhecimento adequado. É frequentemente uma questão de paciência!

Os responsáveis de Recursos Humanos devem procurar ser maestros e construir uma orquestra à dimensão da empresa, onde cada colaborador (músico) com o seu potencial possa realizar uma actuação merecedora de aplauso.

Tal como uma boa orquestra precisa de uma sala com boa acústica uma organização precisa de um ambiente libertador do potencial humano para produzir bons resultados.

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A construção de uma experiência

Pensar como um designer pode transformar a maneira como se desenvolvem produtos, serviços, processos e até estratégia. Tim Brown

O processo de pensar design deve ser visto como um sistema de sobreposição de espaços, a inspiração, a ideação e a execução, e não uma sequência de passos ordenados. Pensar design é um estado de espírito que esta citação de Kyudo pode ajudar a compreender.

“Kyudo a prática de tiro com arco Zen, é uma forma de meditação em movimento – e uma arte marcial única. O foco da prática está em “limpar a mente”, em vez de pontaria. O alvo torna-se um espelho que reflete a qualidade de uma mente no momento da liberação da flecha.” 

Os problemas são oportunidades para inspiração que geram energia para a busca de soluções. É como o alvo que avistamos quando possuímos o arco e a flecha na mão.

A ideação é um processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias. Assemelha-se a uma curva, que nós imaginamos, desenhada pelo trajeto da flecha.

Na execução visionamos todo o caminho desde o projeto até ao encontro com as pessoas. É a altura de libertar toda a nossa energia e deixar partir a flecha.

“Trabalhando com a precisão da forma, desenvolve-se um processo natural, através do qual o praticante tem a oportunidade de ver a mente mais clara. O alvo torna-se um espelho que reflete as qualidades do coração e da mente no momento da libertação da flecha.” –  www.zenko.org

De forma similar um pensador design reflete as emoções e as necessidades do consumidor / utilizador por força de um relacionamento natural que estabelece com o ecossistema onde se insere.

Como dizia Claudia Kotchka (P&G) “O pensamento design é simultaneamente um processo e uma mentalidade, e que começa sempre com o consumidor.”

Pensar design não é um exclusivo dos designers mas há algumas características no perfil dessas pessoas que importa salientar!

Uma delas é a empatia. Eles podem imaginar o mundo partir de múltiplas perspetivas com uma abordagem centrada nas pessoas e também imaginar soluções com base nas necessidades explícitas, não articuladas ou mesmo ocultas dessas pessoas. A observação dos pormenores do ambiente onde as pessoas coabitam tem um papel relevante na identificação dos problemas.

Para que todo a informação seja tratada de forma adequada à satisfação das necessidades das pessoas, os pensadores design usam o pensamento integrativo. Não basta recorrer aos processos analíticos para poder escolher entre as soluções possíveis existentes, é preciso identificar os aspetos salientes, mesmo que contraditórios, e construir uma opção que vá mais além das limitações existentes. Em vez de escolher entre A e B, constrói-se C.

No mesmo sentido, isto é, sendo uma potencial solução melhor do que as alternativas existentes, o otimismo dos pensadores design faz com que os desafios sejam vencidos, mesmo que isso implique a rutura com a inovação incremental e significa abraçar a disrupção. Muitas vezes é durante a experimentação que surgem as soluções disruptivas.

Hoje parece estar bem presente na nossa mente a ideia da complexidade crescente dos produtos, serviços e mesmo algumas experiências que nos são propostas. Para chegarmos a esse ponto foi necessário um trabalho que já não se compadece com a figura tradicional do inventor ou do génio criativo e solitário.

Hoje, o que nos é proposto resulta de um trabalho de colaboração entre várias pessoas representantes de diferentes disciplinas, muitas vezes originários de diversos pontos do globo, o que traz um colorido especial à soluções encontradas.

Engenheiros, psicólogos, designers, economistas, antropólogos, estc, encontram-se para colaborar e para encontrar, na  intersecção das suas ideias, propostas economicamente viáveis, tecnicamente exequíveis e desejadas pelas pessoas.

Não é de um dia para o outro que esta mudança se concretiza, tal como a qualidade da nossa mente em Kyudo, mas se imaginarmos um ambiente onde as ideias têm o aroma da brisa do mar, onde as janelas e as portas das organizações se abrem, quer para os consumidores quer para o pensamento design, então teremos um ambiente favorável a uma cultura de inovação.

No pensar design existe toda a dignidade necessária, para enfrentar os desafios apresentados pelos consumidores. Importa agora remover os obstáculos.

 

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Focados na cadeia de valor

Em mais um chat no twitter, desta vez no #KaizenBiz, uma intersecção de ideias fez-me refletir sobre o mundo das organizações principalmente quando falamos de empreendedores e de voluntários.

Durante esse chat, cuja temática era o voluntariado surgiu um tweet muito interessante que me proporcionou uma incursão no empreendedorismo:

@LoisMarketing: Outra boa razão para ter o seu próprio negócio – pode-se voluntariar quanto quiser! #kaizenbiz”.

Os empreendedores podem não ter, todos, o mesmo perfil, mas aqueles que são bem-sucedidos manifestam duas características muito peculiares:

– Têm sempre presente um otimismo invulgar face ao que os outros pensam ser possível e que consideram ser um exclusivo seu.

– Têm uma capacidade de ver os problemas ou encontrar espaços em branco no mercado e que os outros não veem.

Os empreendedores de sucesso assumem o voluntariado aplicado ao seu sonho com uma energia fora do comum e que lhes permite aprender com os erros e experimentando de novo quando não dá o resultado desejado à primeira.

Apesar de vivermos num mundo de constrangimentos ligados ao financiamento ou aos infindáveis caminhos da burocracia os voluntários do empreendedorismo encontram uma maneira de simular algumas das condições extremamente dinâmicas de uma economia emergente e fomentar um espírito empresarial capaz de produzir resultados sustentáveis. São os novos empreendedores. São os pensadores design.

“Ao cultivar competências como rapidez, avaliação interessada de situações complexas, e rápida, o teste de protótipos no mundo real, os pensadores design são capazes de conquistar a incerteza e de criar oportunidades concretas dos mandatos de projeto tempo indeterminado…

Competências em design thinking são a base para encontrar padrões ocultos e fazer algo real e acionável emergir de um ambiente incerto.

E isso é uma definição muito boa de empreendedorismo.” – Sarah Stein Greenberg

Ser voluntário a tempo inteiro e com as competências de um pensador design são os ingredientes chave, penso eu, para ultrapassar esta crise que se traduz na falta de inovação e de significado e que só os empreendedores são capazes de levar a bom termo.

E o caminho está de alguma forma orientado:

” Tem de se começar com a observação, porque é a única maneira de iluminar as nuances subtis sobre como as pessoas realmente fazem as coisas (ou não fazem as coisas), e são essas perceções profundas que levam a novas ideias poderosas. A experimentação intelectual é igualmente crítica, porque não há maneira de gerar avanços reais a menos que as pessoas estejam dispostas a explorar uma série de opções de uma maneira divergente. Por fim, a prototipagem rápida e barata é a maneira mais eficiente de mover uma ideia do conceito à realidade. Através do “construir para pensar” em vez de “pensar sobre o que construir”, uma organização pode acelerar drasticamente o seu ritmo de inovação. ” Tim Brown – Change by Design

Algumas nuances que não são segredos, como a prototipagem rápida e barata, e são um bom exemplo de como alavancar ideias promissoras e as transformar em empreendimentos deslumbrantes.

Paul Polack é um empreendedor, inovador e psiquiatra tem uma abordagem notável à resolução de problemas privilegiando o baixo custo e o significado.

Depois de muitas tentativas e erros a organização que Polack fundou, IDE, criou uma bomba a pedal, movida pela força humana, para irrigar campos dos agricultores numa determinada região. O seu custo era extremamente baixo e irrigava meio acre de terra.

Mas irrigar a terra não era suficiente para tornar atividade agrícola capaz de ser sustentável e resolver o problema. Polak sabia que isso não era suficiente.

Para resolver o verdadeiro problema e enquanto empreendedores, os agricultores, precisavam de seguir estas orientações:

“1. Não aceitar subsídios de agências de governo para o desenvolvimento dos seus produtos, optando por vendê-los em valor de mercado justo para os agricultores. A experiência mostrou que subsidiar os custos de produtos e serviços rebaixava os mecanismos de mercado local.

2. Reduzir o custo de seus produtos, simplificando o design e encontrar materiais mais baratos e fornecendo diferentes qualidades por um preço diferente para os consumidores.

3. Recrutar pequenos produtores para construir as bombas.

4. Recrutar concessionários de aldeia para vender as bombas.

5. Treinar bem perfuradores para instalar as bombas.

6. Acesso aberto ao microcrédito.

7. Implementar iniciativas de marketing e promoção.

8. Estabelecer parcelas de demonstração estrategicamente colocadas.”

Estas experiências, sustentadas em design thinking, são um bom plano de reflexão para aqueles que se queiram lançar num novo negócio por necessidade ou depois de perder o emprego.

Como é que podemos encontrar soluções simples e acessíveis para dar aos negócios, suporte técnico, financeiro?

Como é que podemos criar empresários de oportunidades?

A inovação é um adulto que quando era criança se chamava criatividade!

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A dança dos quatro pensamentos

Para Tim Brown “Design Thinking” é participar numa dança de quatro tipos de pensamento. São eles:

O pensamento divergente que deve ser considerado um caminho para a inovação e não um obstáculo, o pensamento convergente que surge na altura de eliminar opções e fazer escolhas, o pensamento analítico que nos permite compreender problemas complexos e o pensamento sintético ou o ato de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

E trata-se de uma dança com estes quatro estados porque eles não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada, mas surgem quando nós privilegiamos a intuição.

Quando nós dançamos bem esta dança o design thinking pode ajudar a resolver muitos problemas, mas de acordo com Alan Van Pelt nós estamos predispostos para desvios cognitivos e para sermos conduzidos por emoções que podem contribuir para más decisões. Por outras palavras, se não minimizarmos esses vieses cognitivos, a dança assemelha-se a uma fuga no meio da multidão.

É precisamente quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão e quando a incerteza é grande que o design thinking é mais útil.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.”

Nós somos, uns mais que outros, frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa. O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda porque se sente atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

Nós por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa, mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

Estes sinais que podemos identificar como o desvio de confirmação e um otimismo exagerado têm consequências graves no caminho da inovação e conduzem-nos decisões erradas, por vezes, sinónimo de perdas dolorosas.

Fazer estimativas de forma exagerada e confirmar a informação que desejamos sem procurar opções que nos contrariem é quase sempre um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Alan Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente).

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo, dando lugar a uma ausência de realidade e preparando-se assim para o falhanço.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação, isto é claramente um excesso de otimismo.

Os líderes de inovação ou aqueles que lideram processos ou equipas de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projeto.

Por isso muitos deles se resolverem aceitar o desafio de forma racional, não saem do ponto de partida, ou então, a sua autoconfiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso afirmam que o plano falhou devido ao tempo ou aos fatores externos.

Mas um um plano é apenas um dos possíveis cenários e planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis, e são esses casos possíveis a grande fonte de alimentação de analogias.

Analogias, que apesar de poderem ser extremamente eficazes na resolução de muitos problemas também representam perigos potenciais, como a fixação em semelhanças superficiais ou o facto do reconhecimento de padrões poder debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efetivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. É uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial? A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Quando nos propomos balancear entre o pensamento divergente e o convergente e entre a análise e a síntese nós vamos encontrar forma de evitar muitos dos perigos que surgem no nosso caminho para inovar.

Design Thinking é um estado de espírito!

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Inverter o impulso

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização e o seu meio ambiente são uma fonte prodigiosa de problemas aguardando a sua definição para poderem ser resolvidos. Definir um problema baseados na evidência das observações é um elemento importante na resolução de problemas.

Uma organização tem de ser receptiva à colaboração e participação de todos os seus elementos e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

É por isso que o comportamento de um membro do sistema tem influência, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que uma maneira diferente de pensar pode produzir nas organizações.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

E também parece ser verdade que as pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Isso aplica-se á mudança da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios onde a definição de um problema carece de uma arquitectura muito específica.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender um novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma nova abordagem.

Estamos a falar de design thinking.

“O grande design thinking resulta em funcionalmente e emocionalmente satisfazer soluções onde o valor emocional é gerado através da criação de significado. Em design o significado em grande parte vem de estética e assim eu estive a preocupar-me como pensar sobre estética, ao considerar o design das organizações.

Eu estive a pensar sobre isso até porque penso que sem uma componente estética as melhores mentes de design não irão aplicar-se para esses tipos de problemas e em parte por causa de uma frustração com as práticas de desenho organizacional que parece ser em grande parte sobre como arranjar caixas em um organograma.” – Tim Brown

Essa mudança não se traduz em observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“A solução? Inverta o impulso. Em vez de visualizar a empresa adquirida como filho iletrado, veja-o como um professor inspirado. Empresas menores são geralmente adquiridas de conhecimento profundo do domínio, foco especial ou paixão extrema. Ao minar a empresa adquirida para uma melhor compreensão dos seus factores de sucesso, ambas as culturas ganham e o casamento mais rapidamente pode suceder.” – Marty Neumeier – The Designful Company

O que será necessário para que esse casamento se realize?

Enjoy it

 

What’s Your Platform for Value Co-Creation? By  Graham Hill

A couple of years back I wrote a speculative blog post at CustomerThink entitled How Customer Co-Creation is the Future of Business. In many ways my prediction was right, Customer Co-Creation IS the future of business, but not exactly in the way I had imagined.

 

Two Footed Questions Fuse Arts and Science by Ellen Weber

Two-footed questions drive curiosity and they can convert even ordinary minds, into expert problem solvers?

Marketing, Science and Pseudoscience by Greg Satell

“Science” is a word that gets thrown around a lot.  We hear that “scientists say” so and so and then hear later that other scientists say something totally different.

 

More Mental Oomph though Others! By Robyn McMaster

Just go down diagonally…

 

Come On Over by Nilofer Merchant

First, I would spend a month or two in a frenzy of painting, and buying new furnishings that I wanted to arrive immediately, hanging art up in just the perfect spot, updating floorboards, changing out light fixtures and, well, obsessing to make the place “homey”.

 

Why Creative People Are Rarely Seen as Leaders by Susan Cain via Ralph Ohr

We are in love with the word “Eureka,” and for good reason.  Creativity is magic: the ability to create something out of nothing, to make connections that others don’t see.

 

Strategic Innovation And The Quest For Breakthrough Ideas by Idris Mootee

Innovation is now a very hot topic at the C-Suites. I have speaking a lot on the subject the last 5 years. The funny part is I am talking about Strategic Innovation and many still talk about Technology Innovation as if it was the sole source of innovation.

 

A step backward by Tim Brown
The UK has long had an impressive track record of producing successful designers and engineers. Many credit that success to a focus on design within the education system. Significant investments were made in the second half of the 20th Century on design and engineering programs at the University level but more importantly for the last 20 years design and technology has been mandated as part of the core curriculum in high schools.

Have a nice week

 

 

 

 

 

Dois mundos em convergência

 

No nosso mundo, há conjuntos de “dois mundos” que convém diferenciar de vez em quando, mas em que o propósito deve ser sempre a convergência, o que no fundo significa um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles.

Um desses casos é a confrontação ou coexistência do mundo dos negócios com o mundo do Design Thinking.

Design Thinking é um estado de espírito que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes. É movimento e maleabilidade.

No mundo dos negócios, as organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de design thinking, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

São dois mundos onde aquilo que é mais importante, são as pessoas.

“Os dois mundos, design e empresas ainda precisam aprender a encontrar-se no meio do caminho. Pense numa organização em que o design desempenha um papel central, dirigindo, e não há realmente apenas um cliché de um grande exemplo para usar: Apple. Mas o que a Apple tem em Steve Jobs é o que toda a organização, que procura abraçar o design como um verdadeiro factor de diferenciação, precisa: de um especialista em negócios, que é capaz de agir como um campeão de todo coração, do valor do design.” – Helen Walters

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Design thinking permite-nos colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam porque o trabalho realizado é caracterizado pela interdisciplinaridade e onde não ter medo de estar errado é um sentimento comum.

As equipas interdisciplinares têm o potencial para uma maior criatividade nas organizações.

Quando imbuídas de pensamento crítico, as equipas interdisciplinares produzem trabalho criativo, e os seus membros podem activamente de exprimir as suas ideias sem medo de interferir com as relações interpessoais, mesmo que isso signifique ter que ser agressivo e teimoso em perspectivas dissidentes defendendo a mudança e melhoria.

Os conflitos em design thinking são vistos como oportunidades para actividades criativas.

Na verdade, os nossos sentimentos negativos podem fornecer um sinal de que tudo não está bem e assim proporcionar uma perseguição persistente de respostas criativas para o descontentamento existente.

Estes sentimentos negativos parecem ser a cobertura privilegiada dos intervenientes em processos em que se pretende fazer convergir design thinking e negócios.

Quando nós procuramos a convergência nas equipas interdisciplinares sabemos que estas são fruto de uma variedade de especializações funcionais e perspectivas divergentes o que à primeira vista não vai facilitar a produção de ideias criativas.

Os membros dessas equipas não produzem necessariamente trabalho criativo porque os seus membros estão relutantes em partilhar as suas perspectivas “exclusivas” (ideias únicas) e porque ao fazer isso podem prejudicar a sua imagem, podem parecer incompetentes ou criar conflitos.

“O que precisamos é de uma abordagem à inovação, que seja potente, eficaz e amplamente acessível, que pode ser integrada em todos os aspectos do negócio e da sociedade, e que os indivíduos e as equipas podem usar para gerar ideias inovadoras que estão a ser implementadas e, portanto, têm um impacto ” Tim  Brown (Change by Design)

Enjoy it!

 

What is the Customer’s Role in Breakthrough Innovation?

by Ralph Ohr

There has been quite a lot of discussion recently about a post by Jens Martin Skibsted and Rasmus Bech Hansen, titled “User-Led Innovation Can’t Create Breakthroughs; Just Ask Apple and Ikea”. Their major claim is: “Great brands lead users, not the other way around.”

 

With The Emerging Of The New “Object-Culture” – Meanings Are Sought Through Social Identities, Visual Information and Interfaces / Interactions by Idris Mootee

There are objects that I love for many different reasons. They range from my Leicas to my JBL speakers, LV bags, Prada shoes and Mac computers.

 

For Innovation, Best Practice is a Verb not a Noun! By Deb Mills-Scofield

One of the central tenets of 20th Century business has been ‘best practices’.   Let’s dissect this veritable oxymoron:

  • Best: highest quality, standing (at a point in time, place and context)
  • Practice: a habit or custom (noun) or to do repeatedly to acquire proficiency

 

Follow-up on Destroying Customer Value: @Telfort is listening.. by Wim Rampen

Last week’s post Destroying Customer Value was in it’s essence not about getting attention from the Telco company involved (being Telfort).

 

Reviewing “A New Culture of Learning” by John Hagel

We all have the uncomfortable feeling that the education we received is serving us less and less well. The reassuring notion that the concentrated dose of education in our younger years would serve us well for the rest of lives appears increasingly suspect.

 

Dinosaur Communications Hold You Back? By Ellen Weber

Dinosaur communication departments impede innovation, much like spiked speed bumps obstruct an Indianapolis 500 race.

 

Design renews its relationship with science by Tim Brown

I have noticed a growing conversation recently concerning the relationship between design and science.

 

New Research: We Are More Creative When We Help Others Than Ourselves by Bob Sutton

There is an interesting set of findings from psychological experiments that suggest we see others’ flaws and strengths more clearly than our own (I wrote about this in Good Boss, Bad Boss) and that, on average, human-beings make more rational decisions when make them for others rather than themselves.

 

Se temos um problema temos uma necessidade!

A necessidade de o resolver para obtermos algo de melhor em determinada situação. A maior parte das vezes resolvemos o problema através de um manual ou livro de instruções porque esse problema foi identificado e foi criada uma solução para o resolver. 

Num artigo que eu anteriormente escrevi eu disse: “Eu gosto de pensar que, nas pessoas, existem necessidades não satisfeitas (conhecidas mas sem solução), necessidades não articuladas (sem solução por não haver definição do problema) e necessidades ocultas (problemas não identificados e não definidos). Se de facto existe diferença significativa entre elas, e eu acho que sim, a co-criação pode ser de facto o diálogo construtivo que é necessário.”

A propósito deste artigo Wim Rampen (@ wimrampen no twitter) comentou: “@Jabaldaia like your last post… you got me thinking on the three types of unmet needs.. will get back to that. Thx” o que me fez sentir a necessidade de voltar de novo ao tema.

O que é uma necessidade?

Que abordagem posso fazer a uma necessidade?

Quando falo de necessidades não satisfeitas (conhecidas mas sem solução), quero dizer que a solução pode existir para um determinado contexto mas não é satisfeita noutros contextos. Uma rede de distribuição de água pode ser um exemplo.

Para simplificar a dança de conceitos eu parto do princípio que a identificação e definição de uma necessidade correspondem à identificação e definição de um problema.

Quando estamos perante necessidades não articuladas (sem solução por não haver definição do problema), estamos perante o sentimento da necessidade mas incapazes de a traduzir para iniciar o caminho da satisfação dessa necessidade.

Num grande artigo escrito por Ralph Ohr podemos encontrar importantes pontos de vista nesta matéria:

“Uma compreensão analítica de inovação, tal como a abordagem “jobs-to-be-done” seguida por Bettencourt, visa encontrar soluções para as necessidades definidas e encontrar necessidades para as soluções definidas, respectivamente. Isso pressupõe que as necessidades do cliente são basicamente acessíveis e podem ser previstas. Em caso de incerteza, ou seja, se as necessidades não estão (ainda) bem definidas, uma abordagem interpretativa parece ser mais indicada para a inovação. As necessidades evoluem e mudam frequentemente imprevisíveis com o tempo devido a razões culturais, tecnológicas, económicas ou ambientais. É uma questão de “previdência” para ser capaz de prever essas evoluções, por exemplo, através da participação em redes de interpretação. Ao combinar a visão e empatia, as necessidades previstas podem ser abordadas por soluções inovadoras.”

Essa evolução referida por Ralph Ohr leva-nos muitas vezes à identificação de necessidades ocultas e eventualmente à antecipação da sua satisfação se o conhecimento dessas necessidades for bem trabalhado.

Oeveren Robbert van-Jan escreveu em Designthinking: Como converter necessidade em demanda o seguinte:

“Se você der uma olhada nos diferentes níveis de conhecimento, você vê que as pesquisas tradicionais de mercado se concentra nas coisas que os clientes dizem ou pensam, o conhecimento explícito. Mas, para ter uma compreensão mais profunda, você deve observar o comportamento dos clientes. Então você achar que há tantas coisas mais que não são capazes de expressar, simplesmente porque eles não estão cientes de que estão fazendo coisas que não eram destinados desta forma. Quando foi a última vez que a sua bicicleta acorrentada a uma cerca ou o seu casaco pendurado em uma maçaneta? Você acha que a maçaneta foi projectada para isso?”

Ir de facto ao encontro das necessidades das pessoas para procurar criar algo que as satisfaça é um caminho que reclama alerta constante pois como diz Ralph-Ohr é evolutivo e ao mesmo tempo um caminho onde é difícil de avaliar os efeitos de mudança como diz Tim brown:

Então, o que acontece quando deixamos o mundo da tangibilidade e digite o abstracto. Examinar design de software pode ser uma boa primeira paragem. Aqui vemos muitas das mesmas características no mundo tangível (prototipagem rápida, iteração, a transparência razoável) que ajudam a mitigar a falha catastrófica, mas também vemos algumas das características do abstracto e complexo que qualquer sinal de perigo em potencial. Os efeitos de rede do software moderno significa que o impacto final do nosso projecto pode ser difícil de entender e imaginar antecipadamente. A relativa facilidade de interacção e inovação torna constante mudança e o impacto dessa mudança difícil de avaliar. À medida que avançamos ainda mais a partir do conforto de tangibilidade para sistemas financeiros, redes sociais, sistemas de cuidados de saúde e como a avaliação da previsibilidade e transparência de projectos novos se tornam ainda mais um problema e os riscos de aumento dramático fracasso.

Tanto quanto eu posso ver há poucas coisas inerentes ao processo de design que protege pensadores de design com essas falhas mesmo se optar por enfrentar abstracto, questões intangíveis, como serviços, sistemas e redes. Em vez disso, pode imaginar como aplicar o mesmo rigor e disciplina no processo de design que surgiu a partir de centenas de anos de prática no mundo tangível. Podemos nos concentrar em como fazer o processo de concepção do intangível como transparente e aberto à observação, como o projecto do tangível. Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não, na concepção destas coisas que não vão “baque” quando nós as deixarmos.”

Eu acho que esta diferenciação ou ponto de vista acerca das necessidades, pode ajudar-nos a resolver problemas e a criar algo mais sustentável.

O que pensa?