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A parte submersa do valor das pessoas

As organizações estão sempre à procura de novas formas de reinventar a sua atividade e encontrar novas abordagens para otimizar o talento é um aspeto crítico do desempenho organizacional.

A otimização do talento é fundamental porque a batalha competitiva está centrada nas melhores pessoas, os verdadeiros criadores de valor, valor que cresce à medida que se incentiva e desenvolve a colaboração e à medida que se dinamizam as redes sociais e de trabalho.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Alguns dos pontos-chave do desenvolvimento e comportamento organizacional, tais como a estrutura organizacional e a estrutura hierárquica, passam agora a ser o desenvolvimento e facilitação de redes de talentos.

Mas esta nova perspetiva de encarar o desempenho das pessoas não é fácil compreender e desenvolver. Muitas vezes a avaliação do desempenho é baseada na responsabilidade individual, apesar de hoje a maior parte do trabalho nas empresas poder ser um trabalho de colaboração. Mais, aquilo que eram os fluxos de trabalho e processos de tomada de decisão não são refletem hoje um espírito de colaboração, cocriação e cultura de inovação.

Há algum tempo atrás eu escrevi neste blog:

“Para Tim Kastelle, se nós procuramos gerir a inovação dentro de uma organização (meio ambiente) é mais fácil ser eficaz se entendermos como funcionam as redes. Para isso é preciso fazer uma análise de como funcionam as redes e tentar entender como as pessoas se relacionam uma com as outras e de que modo se realiza a partilha de conhecimento entre elas.

Esta metodologia usada por Tim Kastelle, (veja  “Innovation Leadership Network”) não só permite detetar os fluxos de informação, como permite verificar se há pessoas que não tem conexões e a partir daí tentar estabelecer procedimentos para que possam ser melhoradas ou reformuladas.”

Por isso, neste ambiente de mudança, é importante tomarmos consciência das redes formais e informais de talentos que as empresas incorporam e procurar, através do seu mapeamento, definir onde melhorar a colaboração dos seus elementos, através de processos de gestão de talentos, tendo sempre em atenção o ambiente de diversidade impulsionador de riqueza, que as redes representam.

O que acontece na natureza é verdade no negócio — a falta de diversidade limita a possibilidade de uma espécie para adaptar e alterar.

 O problema é que o pool genético na parte superior de muitas empresas é um lago estagnado. O Comité Executivo é geralmente composto por veteranos com muito tempo de serviço cujas experiências e atitudes são mais parecidos do que diferentes. A homogeneidade tem suas virtudes — ele facilita a comunicação e agiliza a tomada de decisão — mas também limita a capacidade da empresa ao responder a ameaças não convencionais e a oportunidades.” – Gary Hamel

Uma análise do mapeamento da rede organizacional e da sua diversidade pode ajudar os gestores a ver os tipos específicos de relacionamentos e colaborações que permitem que os funcionários se tornem mais eficazes e saber quais são as suas contribuições mais amplas de colaboração para a organização.

Um estudo recente intitulado, “Building a Well-Networked Organization” e apresentado em Mit Sloan Management Review fornece-nos uma hipótese interessante (adaptação) de identificação de alguns “tipos” de talentos que podemos encontrar nas organizações e a partir dos quais podemos tentar mapear as redes. São eles:

Talentos  de alto desempenho – São pessoas que tendem a destacar-se individualmente e, ao mesmo tempo, desenvolvem, alavancam e contribuem para as suas redes e as dos outros dentro ou fora da organização. As suas relações pessoais vão ajudá-los a ampliar os seus conhecimentos e permitem o acesso a recursos valiosos nas suas redes.

Talentos marginalizados –  São colaboradores com pontuação baixa em ambos os desempenhos individuais e contribuições de rede.

A eficácia dos empregados marginalizados muitas vezes pode ser melhorada, quer através de processos de gestão de desempenho quer de planos de desenvolvimento individual que criam uma rede informal conectando-os aos segmentos organizacionais críticos.

Talentos escondidos – Embora possam fazer contribuições significativas para os seus colegas de forma a beneficiar a organização, eles não aparecem nas listas de melhores talentos e, geralmente, não são considerados para promoções ou projetos de avaliações.

Talentos subutilizados –  Muitas organizações têm um grupo surpreendentemente grande de colaboradores que estão na categoria de desempenho superior, mas que têm relativamente pouca contribuição colaborativa. Por exemplo, é normal para as empresas a limitar a quantidade de cientistas e engenheiros que gastam tempo em reuniões e trabalhos da comissão.

Penso que uma abordagem aos recursos/talentos, através das redes de colaboração das empresas, que se podem mapear como sugerido, transforma a perspetiva de valor da empresa apresentada pelas metodologias tradicionais em algo muito surpreendente.

O que pensa disto?