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Com todos os sentidos

A partilha do conhecimento pode ser feita utilizando duas abordagens diferentes. Por um lado o conhecimento explícito, que sendo o mais fácil de estruturar e registar é também por isso o mais utilizado, e por outro lado o conhecimento tácito, que quase sempre apresenta dificuldades na sua “gestão” ou partilha.

Conhecimento tácito é baseado na experiência prática e concreta do processo de trabalho. O conhecimento tácito não existe primeiro num  modo formalizado ou registado com precisão e, portanto, não deve ser entendido como uma coisa, um objeto ou um bem tangível. Porque o conhecimento tácito também é construído por experiências físicas e participações próprios, por empatia e mimicas, muitas vezes ocorre inconscientemente. Sentir com todos os sentidos e a capacidade de empatia são vitais aqui. Baseando-se na experiência e na capacidade de lidar com novos conhecimentos de experiências o conhecimento tácito excede o nível de ser informado.”

Por ser sentido com todos os sentidos, algumas vezes, poderão emergir preocupações ao partilhar o conhecimento que estão associadas à possível instabilidade que a partilha do conhecimento pode trazer, isto é, se essa atitude de partilha pode ou não prejudicar a atividade normal das pessoas nas organizações.

Algumas empresas tentam estabelecer uma gestão do conhecimento para fomentar os processos de criação de novos conhecimentos, e esses esforços devem procurar enquadrar também formas de lidar com o conhecimento tácito.

Contar histórias pode ser uma das formas, não só de transferir conhecimento mas também de criar um ambiente que não só não transtorna como traz equilíbrio e relaxamento.

O aprender fazendo, traz consigo, uma necessidade de integrar o conhecimento que surge por força da execução de tarefas e que não se encontram registados numa qualquer base de dados.

Em muitas das nossas atividades, encontramos o conhecimento, distribuído de acordo com os processos, o seu domínio ou as características institucionais ou culturais.

Esta distribuição corresponde a uma sistematização mais ou menos concêntrica dos níveis de conhecimento.

Ao tentarmos enquadrar o conhecimento explícito e tácito nesta distribuição, verificamos que o primeiro (aquele que se refere a “o quê”) é facilmente enquadrável enquanto o conhecimento tácito (“o como”) nos exige alguma habilidade.

Com as novas tecnologias nós conseguimos resolver grande parte dos nossos problemas do conhecimento explícito e com o contar histórias, podemos resolver as nossas necessidades de transferência conhecimento tácito.

Qualquer que seja a área de conhecimento que abordamos, desde os processos a cultural, o contar histórias vai-nos possibilitar e dinamizar a interação entre várias pessoas, o que normalmente não acontece quando analisamos ficheiros de uma base de dados.

Quanto maior a interação entre as pessoas numa empresa na transferência de conhecimento maior parece ser a possibilidade de criação de novo conhecimento.

A vantagem das narrativas, ao descrever passos já dados, é a fácil assimilação por mais de uma pessoa, mas para que isso seja eficaz, as histórias tem de ser bem contadas.

A história deve ter um contexto e focar algo que possa ser memorável. Vividas de uma forma imaginária, as histórias contém episódios relacionáveis e que se memorizam sem esforço.

Contar histórias é uma forma de partilhar valores e modos de atuação, mas não devem ser usadas como instrumentos de crítica.

Transformar o veículo de transmissão de conhecimento numa história, permite a sua replicação e consequente bem-estar dos contadores e dos ouvintes ou leitores.

Contar histórias não é um ato isolado, é colaboração entre pessoas e partilha de conhecimento.

 Acima de tudo é uma forma de criar um ambiente facilitador da aprendizagem e evita a perda do conhecimento de gerações.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

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Fazendo!

 

Eu não sei se eles concordam comigo ou não! Só depois de lerem este artigo ficarei a saber.

Eles são as cinco pessoas (eu incluído) que entraram, no GSJ11 Lisboa como “especialistas” e saíram todas moldadas em “T”.

O “T” representa uma pessoa com competências desenvolvidas numa determinada área (parte vertical) a que juntou competências adquiridas no desenvolvimento do trabalho (parte horizontal).

A grande diferença entre um especialista e um pessoa com perfil “T” é a capacidade de tocar as franjas do conhecimento do outro interlocutor. Um especialista, normalmente só desenvolve colaboração com alguém que fala a sua particular linguagem enquanto um “T” encontra pontos de contacto com facilidade noutras áreas que não a sua especialidade.

Se nós, no trabalho que desenvolvemos durante as 48 horas que estivemos juntos, não procurássemos de forma empática compreender as intenções e as vontades de cada um teríamos chegado ao fim com um somatório de opiniões. Em vez disso colocamos em contacto todas as competências horizontais e desenvolvemos quando necessário as verticais.

Dessa maneira concluímos que o todo é maior que a soma das partes!

Se eu quiser entregar um serviço com significado para o utilizador eu tenho que definir muito bem o tema que vou trabalhar e as oportunidades para o fazer.

Isso, eu posso fazer definindo bem o trajecto que ele terá de fazer e que necessidades vão satisfazer a par das experiências emocionais que procuro imprimir sem nunca perder de vista a totalidade da experiência maior, isto é o serviço.

Eu vou entregar o tangível e o intangível que resulta dos conceitos que criei conjuntamente com outras pessoas de outras disciplinas.

E para que tudo isto acontecesse foi necessário criar compromissos com os co-criadores, criar protótipos e contar histórias para finalmente poder validar.

A importância do storytelling e do protótipo foi manifesta na apresentação do trabalho realizado, que decorreu ontem no SDD Lisboa.

E porque é que eu acho que por detrás de tudo isto esteve Design Thinking?

Por que fomos capazes de abraçar as restrições.

Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Porque assumimos um risco.

Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Porque não nos fartamos de fazer perguntas.

Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Porque consideramos que não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias.

Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

E por tudo isto fomos capazes, e eu acredito, de fazer algo que não só tem sentido como é desejável, realizável e economicamente viável!

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(Texto em Português depois deste)

Telling the story of the future

In the future work will be as it was one of the many aspects of our lives. It is there that we will find our friends, experience new sensations and of course with our lives more creative and innovative.

You may also be where we might find more frustration and less happiness if you do not think about it and we let the current drag.

To work is universal, has a history with stories to tell and also the story of his future.

That, that were the certainties of the past have been replaced by ambiguity, by the diversity of opinions and issues that arise in conjunction with a constant buzz of technology.

Imagine you are a Baby Boomer, a 55-year old father of a child of Generation X, arrived from a business school and with a burgeoning career and more three sons of Generation Y preparing for the working life following in the footsteps of his brother.

The future you imagine is certainly not coincidental with the future that they imagine, and the differences between them is probably greater than that between what we think and what each of them imagines.

Whatever our age is, one of the most crucial issues we face is how the forces that shape the future of work will be developed and how it will impact on us and the organizations to which we belong.

But if eventually now you have 31 years old you can begin to think about working more 35/40 years. And if you are the father of a young child can you imagine what he will do in 2060?

Normally, the creation and deployment scenarios begin with the current scenario and then we design in the future what can happen. Predicting the future of work often starts with a possible future scenario and then returned to define what needs to happen for that future a reality.

Today companies are starting to reinforce their learning skills through the use of scenarios as tools for adjusting mental models to enable them to reflect on impending changes in their environment.

The Center for Foresight & Innovation at Stanford University uses a set of tools to successfully prepare us for the future and to be able  to answer three fundamental questions:

– How do I begin looking for future opportunities?

– How can I create a path for these opportunities that anticipate the inevitable changes along the way?

– What can I start doing today that will help me get there first?

One such tool is called “Futuretelling, brings tacit user needs to the surface. Futuretelling are short and dramatic performances that illustrate a particular user need as a scene from the future. This is active storytelling at its best, and psychology studies have proved time and time again why stories work. Often it is difficult to articulate the exact nature of a future need, and instead, we have found that it is easier and more compelling to present the broader context.

Predicting the future of a sector of activity, needs to be based on a detail perception of the trends in lifestyles, technology, demography and geopolitics, but is also based on imagination and prognosis.

To create the future, a company must first develop a powerful visual and verbal representation of the possibilities of that future.

The forecast is a product of eclecticism.

The use without constraints of analogy and metaphor, to have a predisposition to be against, a willingness to be more than simply be led by consumer and possession of a genuine empathy enable us to build scenarios and tell the story of the future.

The use of scenarios provides a new perspective and a new language and structure that can be used to encourage dialogue and strategic thinking about the challenges and opportunities we face.

Scenarios help to legitimize a dialogue, challenging the conventional wisdom that gives rise to a widespread discussion, and that creates the possibility of genuine transformation.

It is good to remember that scenarios are tools, not the finishing point of any activity.

“The art of creating the future is more about uncovering evolving customer needs than about forecasting trends or building scenarios. This is not a particularly mysterious process, but it does require the right kind of information and proper use of that information “- Allen Liff

In telling his story do not forget that in this era of unlimited travel and changing competition, the most valuable human resources are precisely those that are less susceptible to management.

 

 

Inovar o trabalho. Contar as futuras necessidades

Contar a história do futuro

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. É lá que iremos encontrar os nossos amigos, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste.

O trabalho é universal, tem um passado com histórias para contar e também a história do seu futuro.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Imagine-se um Baby Boomer, com 55 anos pai de um filho da geração X, vindo de uma escola de negócios e com uma carreira em ascensão e mais três da geração Y a preparar-se para o mundo do trabalho seguindo as pisadas do irmão.

O futuro que imagina não é certamente coincidente com o futuro que eles imaginam, e as diferenças entre eles é provavelmente maior do que entre aquilo que imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

Mas se eventualmente tem agora 31 anos pode começar a pensar em trabalhar mais 35/40 anos. E se é pai de um filho pequeno pode imaginar o que ele estará fazer em 2060?

Normalmente, a criação e projecção de cenários começa com o cenário actual e, em seguida, projectamos no futuro o que pode acontecer. A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir o que é preciso que acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Hoje as empresas começam a reforçar as suas capacidades de aprendizagem através do uso de cenários como ferramentas para ajustar modelos mentais de modo a permitir que eles reflictam sobre iminentes mudanças no seu meio ambiente.

O centro para Foresight & Innovation na Universidade de Stanford utiliza um conjunto de ferramentas para nos prepararmos com êxito para o futuro e responder a três questões fundamentais:

– Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

– Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

– O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Uma dessas ferramentas é o chamado Futuretelling, traz para a superfície necessidades tácitas do utilizador. Futuretelling são performances curtas e dramáticas que ilustram a necessidade do usuário específico, como uma cena do futuro. É uma narrativa activa, que os estudos de psicologia têm demonstrado repetidamente que funciona. Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente para apresentar o contexto mais amplo.”

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

A previsão é um produto do ecletismo.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

“ A arte de criar o futuro é mais acerca de descobrir as necessidades do cliente do que procurar tendências ou construir cenários. Isto não é um processo particularmente misterioso, mas requer o tipo certo de informação e o uso adequado dessa informação” – Gary Hamel

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.

(Texto em Português depois deste)

How much is my idea!

The value of an idea has always two perspectives, ours and from who can invest in it, whether as funder, producer or user.

So how much value (evaluate) our idea is always good to have around empathy and put ourselves in the place of user / consumer and investor.

Remember that is worth 10 % of something than 100 % of nothing!

When I explore my idea I wonder if it ever actually solves a real problem or is it a good idea that needs to find a problem.

I must first of all to define the problem clearly. Need to be realistic to make a real proposal, able to solve the problem inserted on the challenge that was placed.

I have to think like an investor. It’s like I was at the mirror and saw a person with integrity, with passion for the idea and capable of explaining all the experience and knowledge of the environment surrounding the problem.

But, am I the right person to solve it ?

Am I able to build a team that makes us realize my vision?

An objective self-assessment is essential to not grab me the feeling of ownership of the idea and prevent others most able can develop it. Remember that 20% percent of something is better than 100 % of nothing.

I am aware that I am a person who likes and wants to be always learning, even with the mistakes, and that because outlook capable of molding me to unexpected situations I will implement my idea , but I cannot forget that 30 % of something is more than 100 % of nothing.

Ideas can be dreams that fuel my passion, but I propose that the objectives are realistic and therefore achievable.

This is perhaps a good time to put my skills as a storyteller in action.

I need to explain how it will work the result of my idea and to whom it is addressed, i.e., what is the target that I consider privileged.

I need to explain what are the benefits, to parties involved apart I and the team.

What are the benefits of users or consumers?

What are the benefits of the organization?

What are the advantages over similar products?

But I cannot forget that 40 % of something is better than nothing?

How much will it cost to implement the idea?

I must not forget that 50 % of something is better than nothing!

How much money I will profit with this idea?

I cannot forget…%

 

 

O valor de uma ideia tem duas faces

Quanto vale a minha ideia!

O valor de uma ideia tem sempre duas perspectivas, a nossa e a de quem poderá investir nela, seja como financiador, produtor ou utilizador.

Por isso quanto valorizamos (avaliamos) a nossa ideia é sempre bom ter por perto a empatia e colocarmo-nos no lugar do utilizador/consumidor e do investidor.

É bom lembrar que vale mais 10% de alguma coisa que 100% de nada!

Quando exploro a minha ideia interrogo-me sempre se ela resolve de facto um problema real, ou se é uma boa ideia que precisa de encontrar um problema.

Eu preciso, antes de mais, de definir o problema com clareza. Preciso ser realista para apresentar uma proposta verdadeira, capaz de resolver o problema inserido no desafio que me foi colocado.

Eu tenho que pensar como um investidor. É como se eu estivesse ao espelho e visse uma pessoa com integridade, apaixonada pela ideia, capaz de explicitar toda a experiência e conhecimento do meio envolvente do problema.

Mas será que eu sou a pessoa indicada para o resolver?

Será que eu sou capaz de construir uma equipa que nos faça concretizar a minha visão?

Uma auto-avaliação objectiva é fundamental para não me agarrar ao sentimento de propriedade da ideia e impedir que outros mais capazes a possam desenvolver. É bom lembrar que 20% por cento de alguma coisa é melhor que 100% de nada.

Eu tenho consciência que sou uma pessoa que gosta e quer estar sempre a aprender, mesmo com os erros, e que por ser capz de me moldar às situações inesperadas eu vou concretizar a minha ideia, mas não me posso esquecer que 30% de alguma coisa é mais que 100% de nada.

As ideias podem ser sonhos que alimentam a minha paixão, mas os objectivos que proponho, são realistas e portanto alcançáveis.

Esta é talvez uma boa altura para colocar as minhas competências de contador de histórias em acção.

Eu preciso de explicar como vai funcionar o resultado da minha ideia e a quem ela é dirigida, isto, qual o alvo que eu considero privilegiado.

Eu preciso de explicar quais são os benefícios para as partes envolvidas para além de mim próprio e da equipa.

Quais os benefícios dos utilizadores ou consumidores?

Quais os benefícios da organização?

Quais as vantagens em relação a produtos similares?

Mas não me posso esquecer que 40% de alguma coisa é melhor que nada?

Quanto vai custar a implementação da ideia?

Não me posso esquecer que 50% de alguma coisa é melhor que nada!

Quanto é que vai render a ideia?

Não me posso esquecer…

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(Texto em Português depois deste)

Reflections

Still from the ” 2nd Annual Open Innovation Summit ” I gathered from twitter via Jose Briones some tips left about the challenges faced by companies when looking for partners in innovation.

They are put here as reflections and hopefully help us to see where hovers often the inertia of some companies.

Surrender to uncertainty.

The information we receive or request is absorbed, but our minds have limitations. Too much information inhibits the meaning of data and makes use of a time incorrectly.

If it is difficult to find the ideal information (correct and legible) , the harder it is to make decisions based on collections of data without meaning and without purpose. It’s a battle is not won, only serves to consume resources and delay decisions.

Surrender yourself to your experience and decide.

Buy when rent is sufficient

As with housing, if our project at a given moment in life has a specific purpose, why buy a house?

Does the feeling of ownership is so strong that force me to buy a patent, or is there an alternative?

Overlooking the white space

The opportunities for disruptive innovation can reside entirely in the company.

The challenge begins with obtaining a clear understanding of the potential of the company. The attitudes of ease in the action lead to the demand outside of what can be done indoors.

The company must accept the challenges as they are – hard!

Look haystacks instead of needles

The perfectionist’s feelings are enemies of discernment when it translates into trying to collect all the possible elements for a decision or activity. A good challenge is to find a pre- definition of the elements to use. Companies and their agents often follow the philosophy that the more alternatives the better choice or decision, but the hype creates chaos.

Omit the obvious

A weak selection or screening of international resources available also leads to indecision and / or poor choices. It is a good investment, one that makes good screening resources, as is reflected in lower costs and clearer information.

The trust also becomes easier to establish.

Transporting the heavy artillery

Flag as target a network simple and well-equipped with new technologies is crucial.

Some companies like to stop the kind of armed forces and publicly display its entire arsenal of human and material resources, but the war here is another. The useful and agile is the best for this fight.

Measure once, cut two

The joint needs to be done to attract partners with the right solutions.

After all this is not a sale or a purchase or a visit to the shelves of a supermarket of ideas. It is a partnership where we try to monetize resources and knowledge to find the desired solution.

Invest globally without local targeting

It’s a big challenge for some companies when it comes to their habits and beliefs, but for most, perhaps, is a huge challenge in all disciplines of work.

Forget the art, not appreciating the science

The identification of patterns, so useful in certain circumstances, call for the powers of observation. Creativity is a fundamental act in the identification of partners. The exploration of new concepts and skills facilitates a process of acceptance or adoption and is in itself a challenge.

Tell not sell

A partnership is not restricted to participants of the signing of a protocol or agreement. It is necessary that all employees participate actively in the process in which companies have worked and the more effectively way to do it is include those employees as part of the story.

Motivation is key in this passage.

And don’t forget “ Vanity of vanities; all is vanity”

Ideias e desafios em Inovação Aberta

 

Reflexões

Ainda com origem no  “2nd Annual Open Innovation Summit” recolhi do twitter via Jose Briones algumas dicas deixadas sobre os desafios colocados às empresas quando procuram parceiros em inovação.

São postos aqui como reflexões e que espero ajude a perceber onde paira muitas vezes a inércia de algumas empresas.

Render-se à incerteza.

A informação que recebemos ou solicitamos é absorvida, mas a nossa mente tem limitações. Demasiada informação inibe o significado dos dados e faz usar o tempo de uma maneira incorrecta.

Se é difícil encontrar a informação ideal (correcta e legível), mais difícil é tomar decisões com base em colecções de dados sem significado e sem propósito. È uma batalha que não se ganha, apenas serve para consumir recursos e adiar decisões.

Renda-se à sua experiência e decida.

Comprar quando alugar é suficiente

Tal como com uma habitação, se o nosso projecto num determinado momento da vida tem um propósito específico, para quê comprar casa?

Será que o sentimento de propriedade é assim tão forte que me obrigue a comprar uma patente, ou haverá alternativas?

Vislumbrar o espaço em branco

As oportunidades de inovação disruptiva podem residir inteiramente na empresa.

O desafio começa com a obtenção de uma noção clara das potencialidades da empresa. As atitudes de comodismo na acção levam à procura fora daquilo que pode ser feito dentro.

A empresa deve aceitar os desafios como eles são – Árduos!

Procure palheiros em vez de agulhas

Os sentimentos perfeccionistas são inimigos do discernimento quando se traduzem em tentar recolher todos os elementos possíveis para uma decisão ou actividade. Um bom desafio é encontrar uma pré-definição dos elementos a usar. As empresas e os seus representantes muitas vezes seguem a filosofia de que quanto mais alternativas melhor é a escolha ou decisão, mas o exagero cria o caos.

Omitir o óbvio

Uma fraca selecção ou triagem dos recursos internacionais disponíveis também leva à indecisão e/ou a más escolhas. É um bom investimento, aquele que se faz numa boa triagem de recursos, pois traduz-se em menos custos e informação mais claro.

A confiança também se torna mais fácil de estabelecer.

Transportar a artilharia pesada

Marcar como alvo uma rede de trabalho simples e bem apetrechada de novas tecnologias é fundamental.

Algumas empresas gostam de fazer paradas do tipo das forças armadas e mostrar publicamente todo o seu arsenal de recursos humanos e materiais, mas a guerra aqui é outra. O útil e ágil é o mais indicado para este combate.

Medir uma vez, cortar duas

A articulação das necessidades deve ser feita de forma a atrair os parceiros com as soluções correctas.

Afinal de contas não se trata de uma venda nem de uma compra, nem de uma visita às prateleiras de um supermercado de ideias. É uma parceria onde se procura rentabilizar recursos e conhecimento para encontrar a solução pretendida.

Investir global sem segmentação local

É um grande desafio para algumas empresas no que toca aos seus hábitos e crenças, mas para a maioria, talvez, é um gigantesco desafio em todas as disciplinas de trabalho.

Esquecer a arte, não apreciando a ciência

A identificação de padrões tão útil em determinadas circunstâncias chama pelas competências de observação. A criatividade é um acto fundamental na identificação de parceiros. A exploração de novos conceitos e competências facilita um processo de aceitação ou adopção e constitui por si só um desafio.

Contar sim, vender não

Uma parceria não se restringe aos participantes da assinatura de um protocolo ou acordo. È necessário que todos os colaboradores participem de forma activa no processo em que as empresas se empenharam e a forma mais eficaz é fazendo com que esses colaboradores façam parte da história.

A motivação é fundamental nesta travessia.

(Texto em Português depois deste)

The message!

In the last post mentioned that an idea proposed by an employee to his organization contains a message that would be constructed from the responses to the questions raised in the text and then I concluded with:

“It’s time to leave the logic home and use creativity to convince someone to accept our idea.”

We have identified our audience and we have the logic aside in order to work our mind with the freedom necessary for creativity.

The logic will be re-used when we will need support for our position.

The first step or the opening is always difficult to achieve and lead a series of questions to which we should answer in advance.

Our goal is to involve the audience and for that it is necessary to foresee the situation in which the message will be transmitted and should be prepared for complications. A series of cards on the sleeve give answers to questions raised.

One of these letters is the metaphor that for not have normally a precise meaning allows us to structure our idea throughout history. In the background we represent one thing with another thing and cause an interaction.

But how can we frame the past events related to our idea of a way to tell a good story, that is, a story that leads people to see the action that we are suggesting, in a natural way?

This is where our creativity is more accurate. Our idea is already a month since it was entered in the application and has been discussed. All these moments are relevant to our story.

The organization also has a history that must be used to frame our idea and making it relevant at the time of decision making.

Well ! But how?

With the message in our possession and armed with the necessary skills, we can only ask:

What is the best way to make a presentation?

The presentation will depend on a decision and the decision maker is a good leader or not but our idea has a story to tell.

“A really good idea is simple, unexpected and relevant. And unites extremes: it risks a lot, but nevertheless, it is easy to implement. Everyone should talk about it, but customers should not be angry with this.Nadja Schnetzler

 Good leaders understand the power of influence, and great leaders understand how the preparatory work and necessary research influences how an idea becomes appealing.

A Mensagem

No último post referi que uma ideia proposta por um colaborador à sua organização contém uma mensagem que seria construída a partir das respostas às questões então levantadas e concluí com:

“Está na altura de deixar a lógica em repouso e usar a criatividade para convencer alguém a aceitar a nossa ideia.”

Nós já identificamos o nosso público e já deixamos a lógica de lado de forma a trabalharmos a nossa mente com a liberdade necessária à criatividade.

A lógica voltará a ser usada quando eu necessitar de apoio para a minha posição.

O primeiro passo ou a abertura são sempre difíceis de conseguir e provocam uma série de questões às quais devo responder antecipadamente.

O nosso objectivo é envolver a audiência e para isso é necessário prever a situação em a mensagem será transmitida e estarmos preparados para as complicações. Uma série de cartas na manga darão respostas a questões levantadas.

Uma dessas cartas é a metáfora que por não ter, normalmente um significado preciso, permite-nos estruturar a nossa ideia ao longo da história. No fundo estamos a representar uma coisa com outra coisa e a provocar uma interacção.

Mas como é que nós podemos enquadrar factos passados relacionados com a nossa ideia de uma forma a contar uma história útil, isto é, uma história que leva as pessoas a ver a acção que nós estamos a sugerir, de uma forma natural?

É aqui que a nossa criatividade é mais precisa. A nossa ideia já tem um passado desde que foi inscrita na aplicação e tem sido discutida. Todos estes momentos são relevantes para a nossa história.

A organização também tem uma história que deve ser utilizada para enquadrar a nossa ideia e torná-la pertinente no momento da tomada de decisão.

Pois! Mas como?

Com a mensagem na nossa posse e armados de todas as competências, resta-nos perguntar:

Qual é a melhor maneira de fazer a apresentação?

Da apresentação dependerá uma decisão e seja o decisor um bom líder ou não a nossa ideia tem uma história para contar.

“A ideia realmente boa é simples, inesperada e relevante. E une os extremos: ela se arrisca muito, mas, no entanto, é fácil de implementar. Todos devem falar sobre ela, mas os clientes não devem ficar irritados com isso.Nadja Schnetzler

Os bons líderes compreendem o poder de influência, e os grandes líderes compreendem como o trabalho de preparação e de investigação necessária influencia a forma como uma ideia se torna atraente.

(Texto em Português depois deste) 

Imagination and influence

Imagine the case of an employee who developed an idea and proposed it to his organization through an application such as Teepin.

In the explanation of this application we read:

“The ideas are then introduced and discussed by all employees, who can then vote and comment, maintaining always informed about the discussion and the various states of development of these ideas.

The Teepin reinforces group, placing all employees as part of solving problems and creating new solutions.”

When the developer presented his idea he had done the right questions, diagnosed the problems critics had designed a set of solutions to address the key issues, established a set of priorities for action, and now felt confident with his idea.

The idea could be discussed and looked like he was ready! However he has the fear of not being sufficiently persuasive for that the idea becomes innovation. The idea when being explicit in the application may be discussed.

Now begins a new game, the game’s influence coming through to be able to tell the best story ever.

Some ground rules:

– There is a social convention more or less implicit in every society where we feel we must repay in kind what another person has provided us.

After a choice is made, we are under internal and external pressure to remain consistent with our commitment.

When we decide what to do in certain situations we look at what others have done similar.

People say yes usually to the people they like.

– People are more easily influenced by those they consider to be the legitimate authorities.

– The rarest thing is more valuable and is soon noticed.

The influence is critical to your ability to lead the ride of your idea and impact your organization. It is a skill that needs exercise. Increase the effectiveness of our influence depends on our ability to tell a memorable story and get people to commit to that idea.

For this influence to be effective we must start by reflecting:

What do we achieve?

– Who we need to influence or get the okay to develop the idea?

– What do we exactly want to convey?

– How do we deliver the message?

What often we want to achieve, it is not just “the success of our creative activity”, but all the way to get there.

We cannot yet be sure that someone holds the position or the role that was desirable, they play.

When someone is in strong opposition or when we have several opportunities to get involved with someone, we need to create an opening for another point of view.

If our goal is to convince someone of something they have to be prepared to decide.

But who are those people?

We need to understand, who our audience is so we can know the direction of our message. We need to know until what point they are conscientious of the problem that origins our idea as a solution and until what point they have the necessary knowledge to understand it.

If somehow our audience has a shaped perspective about the problem or about our idea it’s necessarily to know how much it is a positive one.

Our entire message will be built from the answers to the posed questions.

It is time to let logic in stand-by and to use creativity to succeed with the acceptation of our idea.

Good work!

Jogar com a nossa ideia

Imaginação e influência

Imaginemos o caso de um colaborador que desenvolveu uma ideia e a propôs à sua organização através de uma aplicação como o Teepin.

Na apresentação desta aplicação podemos ler:

“As ideias são inseridas e discutidas por todos os colaboradores, que as podem seguir, votar e comentar, mantendo-se sempre informados sobre a discussão e os diversos estados de evolução dessas ideias.

O Teepin reforça o espírito de grupo, colocando todos os colaboradores como parte da resolução de problemas e da criação de novas soluções.”

Quando esse colaborador apresentou a sua ideia ele já tinha feito as perguntas certas, diagnosticados os problemas críticos, tinha concebido um conjunto de soluções para solucionar as questões chave, estabelecido um conjunto de prioridades de recurso, e agora sentia-se confiante com a sua ideia.

A ideia podia ser discutida e parecia que ele estava pronto! Contudo havia o receio de não ser suficientemente persuasivo para que a ideia se torne inovação. A ideia ao estar explicitada na aplicação, pode ser discutida.

Agora começa um novo jogo, o jogo da influência que passa por ser capaz de contar a melhor história de sempre.

Algumas regras do jogo:

– Existe uma convenção social mais ou menos implícita em todas as sociedades onde sentimos que deve restituir em espécie o que outra pessoa nos proporcionou.

Depois de uma escolha ser feita, estamos sob pressão interna e externa para manter a coerência com o nosso compromisso.

Quando decidimos o que fazer em determinadas situações olhamos para o que os outros semelhantes fizeram.

As pessoas dizem normalmente sim às pessoas de quem gostam.

– As pessoas são mais facilmente influenciadas por aqueles que consideram ser as autoridades legítimas.

– A coisa mais rara é mais valiosa e é logo percebida.

A influência é fundamental para a nossa capacidade de liderar a viagem da nossa ideia e ter impacto na organização. É uma habilidade que necessita de exercício. Aumentar a eficácia da nossa influência depende da nossa capacidade de contar uma história memorável e levar as pessoas a se comprometerem com essa ideia.

Para que essa influência seja eficaz comecemos por reflectir:

– O que queremos alcançar?

– Quem nós precisamos de influenciar ou de quem precisamos de obter o “ok” para desenvolver a ideia?

– O que é que nós exactamente queremos transmitir?

– Como vamos entregar a mensagem?

O que, muitas vezes, queremos alcançar, não é apenas “o sucesso da nossa actividade criativa, isto é, é todo o caminho para lá chegar.

Nós podemos ainda não ter certeza de que alguém detém a posição ou o papel que era desejável, eles desempenharem.

Quando alguém está em forte oposição ou quando nós temos várias oportunidades de nos envolvermos com alguém, precisamos de criar abertura para um outro ponto de vista.

Se o nosso objectivo é convencer alguém de alguma coisa eles têm de estar preparados para decidir.

Mas quem são essas pessoas?

Nós precisamos compreender quem é a nossa audiência para sabermos como dirigir a nossa mensagem. Precisamos de saber até que ponto eles estão conscientes do problema que deu origem à nossa ideia como solução e até que ponto eles tem o conhecimento necessário para o compreender.

Se eventualmente a nossa audiência tem uma perspectiva formada sobre o problema ou sobre a nossa ideia é necessário saber até que ponto ela é positiva.

Toda a nossa mensagem será construída a partir das respostas às questões levantadas.

Está na altura de deixar a lógica em repouso e usar a criatividade para convencer alguém a aceitar a nossa ideia.

Bom trabalho!

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(Texto em Português depois deste)

Packing up and anticipate barriers

Sometimes I worry about the needs of others and wonder how to satisfy them.

No matter if these people are here beside or away, because I know there are many unresolved problems. My ideas may be the best but they also present a problem to solve.

Until what point is that my ideas mean creativity?

Until what point my ideas can be viewed as a service to people and organizations?

How far my ideas are convenient?

To what extent my ideas mean products or services at an acceptable cost and thus competitive?

Anticipating and recognizing the barriers to our idea we create an environment conducive to its acceptance.

– Negative attitudes are a barrier not always easy to overcome. We anticipate responses, looking for opportunities inherent to the situation where we are.

– Fear of failure is not a necessary condition and a springboard for success. It is best to know our weaknesses and fears and make an alliance with courage because our idea makes us entrepreneurs.

– Managing stress is one way to overcome barriers and catalyze energy to overcome objections. A new idea carries expectations that are associated with success and failure.

– Following the rules is behavior of people efficient but not necessarily creative. Some rules are necessary, but encourage comfort zones. We must see the rules as constraints which makes the vitality of the idea more clear.

– Identify and analyze the assumptions of the idea to ensure the genuineness of the idea. We anticipate the consequences of the expected results.

– Excessive reliance on Aristotelian logic undermines the creative activity. We anticipate combinations and balances between the possibilities and outcomes.

– The environment that will welcome our idea can be characterized by a culture with specific features. We should seek to know the destination ports of our idea.

– But it is very close to us which are the major barriers. The culture of the organization where we collaborate, should receive from us a full understanding so that we can identify where what can kill the promising ideas resides.

These obstacles to creativity seem overwhelming, however, can be overcome simply by being creative in how we show our creativity.

Storytelling can be a creative way to carry the message of our idea along the journey that it will do.

As in any journey is convenient to pack taking only what is essential and leaving room for some shopping abroad.

Being creative is not a luxury it is a need and so this is the case for use when needed. It is the need to satisfy a need be it known or not.

A journey requires a mild climate and relaxed so the optimism is required. Keep it handy and do not forget to bring information required to follow the desired path. Along the way the idea will find a variety of environments for which I need a more careful observation.

At that time, observe the environment through various perspectives and to enhance their perception, can then view the entire corresponding to the idea.

How biased of course, on a trip we started to collect small beautiful things we find and we’ll put in the suitcase. Note first all hypotheses and select in the end, otherwise the bag will be filled with useless things.

A journey always runs well until there are doubts about the next stop or until there is compliance schedules. Our luggage is still room for tolerance and the ambiguity and we must be persistent. After all, our idea is an arduous journey!

But if, by chance, thought the middle of a visit will offer you a bouquet of flowers, do not connect! They are distracting you! Place in bag a good dose of concentration and passion because you will need them at any time.

In another smaller suitcase to book place the range of possible solutions.

During the trip that the idea will do take notes , talk with others , interact and if you feel tired take a pause.

The trip is coming to an end. Look no further! Accept the best solution and do not try to reach the summit of Everest if you’re in a Mediterranean beach.

 

Uma viagem com a minha ideia

Fazer as malas e antecipar barreiras

Por vezes preocupo-me com as necessidades dos outros e imagino a forma de as satisfazer.

Não importa se essas pessoas estão aqui ao lado ou longe, pois eu sei que há muitos problemas por resolver. As minhas ideias podem ser as melhores mas também elas representam problemas a resolver.

Até que ponto de facto as minhas ideias significam criatividade?

Até que ponto as minhas ideias podem ser vistas como um serviço às pessoas e às organizações?

Até que ponto as minhas ideias são convenientes?

Até que ponto as minhas ideias significam produtos ou serviços a um custo aceitável e portanto competitivo?

Antecipando e reconhecendo as barreiras à nossa ideia criamos um ambiente propício à sua aceitação.

– As atitudes negativas são uma barreira nem sempre fácil de ultrapassar. Devemos antecipar respostas, procurando as oportunidades inerentes à situação em que nos encontramos.

– O medo de falhar não é uma condição necessária e um trampolim para o sucesso. O melhor é conhecer as nossas fraquezas ou receios e fazer uma aliança com a coragem porque a nossa ideia faz de nós empreendedores.

– Gerir o stress é uma forma de ultrapassar barreiras e catalisar energia para vencer objecções. Uma nova ideia transporta expectativas que estão associadas ao sucesso e ao insucesso.

– Seguir as regras é um comportamento de pessoas eficientes mas não necessariamente criativas. Algumas regras são necessárias, mas incentivam as zonas de conforto. Devemos ver as regras como constrangimentos o que torna a vitalidade da ideia mais evidente.

– Identificar e analisar os pressupostos da ideia para garantir a genuidade da ideia. Devemos antecipar consequências dos resultados esperados.

– O excesso de confiança na lógica aristotélica prejudica a actividade criativa. Devemos antecipar combinações e equilíbrios entre as possibilidades e os resultados esperados.

– O meio ambiente que acolherá a nossa ideia pode ser caracterizado por uma cultura com contornos específicos. Devemos procurar conhecer os portos de destino da nossa ideia.

– Mas é bem perto de nós que se encontra a grande barreira. A cultura da organização onde colaboramos, deve merecer da nossa parte uma compreensão total, para podermos identificar onde residem o que pode matar ideias promissoras.

Estes obstáculos à criatividade parecem esmagadores, no entanto, podem ser superados, bastando para isso que sejamos criativos na forma como mostramos a nossa criatividade. 

Contar histórias pode ser uma forma criativa de levarmos a mensagem da nossa ideia ao longo da viagem que ela irá fazer.

Como em qualquer viagem é conveniente fazer as malas levando apenas o que é imprescindível e deixando lugar para umas compras no exterior.

Ser criativo não é um luxo é uma necessidade e por isso esta fica na mala para usar quando necessário. É a necessidade de satisfazer uma necessidade seja ela conhecida ou não.

Uma viagem requer um clima ameno e tranquilo por isso o optimismo é necessário. Mantenha-o sempre à mão e não se esqueça de levar a informação necessária para seguir o trajecto pretendido. Ao longo do caminho a ideia irá encontrar diversos ambientes para os quais eu preciso de uma observação mais cuidada.

Nessa altura, observe o ambiente através de várias perspectivas e valorizará a sua percepção, podendo então visualizar o todo a que corresponde a ideia.

Como é naturalmente tendencioso, numa viagem começamos a recolher pequenas coisas bonitas que encontramos e que vamos colocando na mala. Observe primeiro todas as hipóteses e seleccione no final, caso contrário a mala ficará repleta de coisas inúteis.

Uma viagem corre sempre bem até ocorrem dúvidas sobre a próxima paragem ou até haver incumprimento de horários. A nossa mala ainda tem lugar para a tolerância e para a ambiguidade e sejamos persistentes. Afinal a nossa ideia faz uma viagem árdua!

Mas se, por acaso, pensou que a meio de uma visita lhe vão oferecer um ramo de flores, não ligue! Estão a distraí-lo! Coloque na mala uma boa dose de concentração e paixão porque vai precisar delas em qualquer momento.

Numa outra mala mais pequena reserve lugar para o leque de soluções possíveis.

Durante a viagem que a ideia vai fazer tome notas, fale com os outros, interaja e se sentir cansado faça uma pausa.  

A viagem está a chegar ao fim. Não procure mais! Aceite a melhor solução e não tente atingir o cimo do Evereste se está numa praia do Mediterrâneo.

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(Texto em Português depois deste)

Entrepreneurs and design thinking

A good story, wherever it is possible, is looking for a link to a myth, reason why, often earn in the competitive economy of attention.

A myth is an exemplary story , sacred and significant that gave meaning to human existence since the beginning of time.

For example, the myth of foreign savior appears in all cultures that have suffered reprisals, such as major Alvega, Portuguese, airline pilot in the RAF, during the Second World War.

The myths live huddled behind every story of masses of present society but their presence and visibility is not as high as in ancient Greece.

The myth of the contemporary city as a center of sin is a myth as old as the need to minimize the anxieties of the townspeople, by contrast to the quiet and bucolic areas on countryside.

The myth is a powerful anxiolytic. And it works both to sin and to the purity, either in town or in the field.

A man or woman who is alone, fighting the elements, bravely defending their principles, they all have a dream of creating a business.

The myth of the entrepreneur with hero’s clothes!

There is a fatal assumption in this myth which corresponds to the idea that being possessed of technical skills for a business they will match the skills of a business.

This assumption is made in many areas of business or schools of thought, so it is advisable to raise some questions.

Dan Norman in – ” Design Thinking: A Useful Myth”, asks: ” Why should we perpetuate such nonsensical, erroneous thinking? Because it turns out to be a very useful way to convince people that designers do more than make things look pretty. Never let facts stand in the way of utility… This is still the view of most business executives, marketing managers, programmers and engineers”

The myth is neither truth nor lie. The myth is simply copy when appropriate to the needs of people like that moving from one place unattractive to one that satisfies your curiosity and brings imagination and creativity.

Mythical narrative comes to be reported and believed. But its validity is dependent on its social features to compete with other stories and capture the attention of its users.

The mythical stories always enjoy the reasons for the promise.

Link a myth to a story is to carry him in the future. Without it, nothing more is than a commercial advertisement.

Norman still in the same article says: “So, long live the phrase “design thinking.” It will help in the transformation of design from the world of form and style to that of function and structure. It will help spread the word that designers can add value to almost any problem, from healthcare to pollution, business strategy and company organization. When this transformation takes place, the term can be put away to die a natural death. Meanwhile exploit the myth. Act as if you believe it. Just don’t actually do”.

And actually design thinking may add value but the designers will also pass by the myth of the entrepreneur in some cases, being sure that everyone has to know the language of entrepreneurs, managers and technicians.

By linking a myth in our history we must begin by releasing it from the initial context and then adapt it to our history. A myth is something that happened before but which may extend up to today.

We should emphasize the aspects of myth that is timeless and rid us of the historical context.

The mythical history of Harley Davidson was born in the geographical epicenter of an emerging culture.

 

Contar histórias, vincular mitos e ser empreendedor!

Empreendedores e pensar design

Uma história bem contada procura, sempre que possível vincular-se a um mito, razão pela qual, muitas vezes ganham na competitiva economia da atenção.

Um mito é uma história exemplar, sagrada e significativa que proporcionou sentido à existência do homem desde o princípio dos tempos.

Por exemplo, o mito do salvador estrangeiro aparece em todas as culturas que sofreram represálias, como é o caso do major Alvega, português, piloto de aviação da RAF, durante a segunda Guerra mundial.

Os mitos vivem aconchegados por trás de cada história de massas da sociedade actual embora sua presença e visibilidade não seja tão elevada quanto na Grécia antiga.

O mito contemporâneo das cidades como centro de pecado é um mito tão velho quanto a necessidade de minimizar a ansiedades das populações citadinas, por contrapartida ao sossego das zonas bucólicas e campestres.

O mito é um ansiolítico poderoso. E funciona quer para o pecado quer para a pureza, seja na cidade seja no campo.

Um homem ou uma mulher, que estão sós, lutando contra os elementos da natureza, defendendo com bravura os seus princípios, todos têm um sonho de criar um negócio próprio.

É o mito do empreendedor com roupas de herói!

Há uma assunção fatal neste mito e que corresponde à ideia de que sendo possuidor de competências técnicas para um negócio elas corresponderão às competências de um negócio.

Esse pressuposto é assumido em muitas áreas de negócio ou correntes de pensamento, pelo que é aconselhável levantar algumas interrogações.

Dan Norman em – “Pensar design: um mito útil”, interroga-se: “Por que devemos perpetuar esse pensamento errado, sem sentido? Porque acaba por ser uma forma muito útil para convencer as pessoas que os designers fazem mais do que fazer coisas bonitas. Nunca deixe que os factos se interpõem no caminho de utilidade… Esta ainda é a visão dos executivos mais empresas, gerentes de marketing, programadores e engenheiros”

O mito não é nem verdade nem mentira. O mito é pura e simplesmente exemplar quando adequado às necessidades das pessoas, como que as transportando de um lugar desinteressante para um que satisfaz a curiosidade e eleva a imaginação e a criatividade.

Uma narrativa mítica surge para ser comunicada e acreditada. Mas a sua validade social está dependente das suas características para competir com outros relatos e captar a atenção dos seus usuários.

Os relatos míticos gozam sempre das justificações da promessa.

Vincular um relato a um mito é carregá-lo de futuro. Sem isso não passa de um anúncio comercial.

Norman no mesmo artigo diz ainda: “Então, viva a frase pensar design “. Ela vai ajudar na transformação do design desde o mundo da forma e estilo até ao da função e estrutura. Ela vai ajudar a espalhar a palavra que os designers podem agregar valor a quase qualquer problema, da saúde à poluição, da organização á estratégia de negócios da empresa. Quando essa transformação ocorrer, o termo pode ser guardado para uma morte natural. Entretanto, explorem o mito. Aja como se acreditasse. “

E de facto o pensar design pode agregar valor mas os designers ainda vão passar também pelo mito do empreendedor em alguns casos, sendo certo que todos têm de conhecer a linguagem dos empreendedores, dos gestores e dos técnicos.

Ao vincularmos um mito à nossa história devemos começar por desvincula-lo do contexto inicial e depois adapta-lo à nossa história. Um mito é algo que ocorreu antes mas que pode prolongar-se ate hoje.

Devemos realçar os aspectos do mito que seja atemporais e livrar-nos do contexto histórico.

A história mítica da Harley Davidson nasceu no epicentro geográfico de uma cultura emergente.

 (Texto em Português depois deste)

 

Observing conflicts to leverage new ideas on design thinking

It seems trivial to create something from a conflict, but if the aim is to create something new and that solves a problem no longer seems so banal.

The same conflict can be observed by different people with different results according to the environments or contexts.

We Observe conflicts in meeting rooms to set company strategy or in the operating room of a hospital by the divergence of views regarding the best procedure or in the next room, in the same hospital for a diagnosis to a child.

GE can help us to think a little about the use of observation of the conflict to find solutions to various problems. But GE is not alone, is also with the assistance of design thinking.

For GE, the design process begins not from the standpoint of engineering, but gaining a deep understanding of people who will interact with the equipment. They do not leave from ideas they begin from unmet needs.

They do not draw products, draw experience and make supported on observation.

“Of course I watch people, people who interview, but more importantly we want to understand their business – how they work , “he says . “Generally, there is a big difference between what you do, and you say yes, then we are also looking at the needs not expressed. “- Bob Schwartz

One particularly colorful example is the development of “GE Healthcare “in a pediatric solution that removes some of the conflict situations that children experience during the diagnosis.

It’s all about taking lessons learned from the world of design and applying it to the healthcare space so that small lifestyle changes, often fueled by new technologies, can have enormously positive results when it comes to improving health. – Tim Brown

Interventions of design thinking are not restricted to situations of health care and are not solely directed at products.

Roger Martin says that, when attending a meeting with managers of a mining company, in which the conflict was the daily menu and the participants could not agree on what would be the best strategy, he remember :

“Instead of having them talk about what he thought was true; ask them to specify what should be valid for the option on the table to be a fantastic choice. It was magical. Conflicting points of view came to be together to really understand the logic of the options. ”

If we find that a particular idea is the wrong way to approach a problem , and someone asks if we think this is the right way, we answer ” no “and we defend our beliefs against everything and everyone.

Yet if someone asks us to find out what we think would be valid for an approach to work, your frame of thinking changes. Nobody is asking us to take a position on the idea, asking us to just focus on what would have to be true to the idea that resulted.

“This subtle change gives people a way to get away from their beliefs and allow the operation by which one gives the opportunity to learn something new.”

Design thinking uses observation as “the center stage of their action.” Design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving conflicts such as in the opposition analytical vs. intuitive.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

It is these opportunities that the narrative as a privileged instrument of design thinking, snaps to develop.

The dramatic conflict is an absolute necessity on any form of narration. He puts the challenges and obstacles that the main characters have to face and details the way in which these characters will overcome them, or not!

Without conflict, no story!

The conflict does not contribute to good stories, but it helps the stories as a mirror of the human condition by which we all grow and change as we move forward in life.

The perceived conflict, transformed into a strategy or part of a good story is a great approach for developing design thinking!

 

 

Observar os conflitos para alavancar novas ideias.

Parece banal criar algo a partir de um conflito, mas se o objectivo for criar algo de novo e que resolva um problema já não parece tão banal.

Os mesmos conflitos podem ser observados por diferentes pessoas com resultados diferentes de acordo com os ambientes ou contextos.

Observamos conflitos em salas de reunião para definir a estratégia da empresa, no bloco operatório de um hospital pela divergência de pontos de vista quanto ao melhor procedimento ou ainda na sala ao lado, nesse mesmo hospital ao fazer um diagnóstico a uma criança.

A GE pode ajudar-nos a pensar um pouco sobre o aproveitamento da observação dos conflitos para encontrar soluções para diversos problemas. Mas não a GE só por si, é com também com a intervenção de pensar design.

Para a GE, o processo de design não começa do ponto de vista da engenharia, mas sim ganhando uma compreensão profunda das pessoas que irão interagir com o equipamento. Não partem de ideias partem de necessidades não satisfeitas.

Eles não desenham produtos, desenham experiências e para o fazer recorrem à observação.

“Claro que observar as pessoas, as pessoas que entrevista, mas mais importante que queremos compreender a sua actividade – como eles trabalham “, diz ele. ” Geralmente, há uma grande diferença entre o que você faz, e o que você dizer que sim, então também estamos olhando para as necessidades não expressas.”- Bob Schwartz

Um exemplo particularmente colorido é o desenvolvimento da “GE Healthcare” de uma solução pediátrica que remove algumas das situações de conflito que as crianças experimentam durante a realização do diagnóstico

” É tudo sobre receber lições aprendidas com o mundo do design e aplicá-lo ao espaço de saúde para que as mudanças de estilo de vida de pequeno porte, muitas vezes alimentada pelas novas tecnologias, possam ter resultados muito positivos quando se trata de melhorar a saúde” – Tim Brown

As intervenções de pensar design não se resumem a situações de cuidados de saúde bem como não são unicamente direccionadas para produtos.

Roger Martin conta que, quando participava numa reunião com gestores de uma empresa mineira, em que o conflito era o menu do dia e os participantes não se entendiam sobre qual seria a melhor estratégia, se lembrou:

“Em vez de tê-los a falar sobre o que pensava ser verdadeiro, pedir-lhes para especificar o que deveria ser válido para a opção sobre a mesa para ser uma escolha fantástica. Foi mágico. De pontos de vista conflituantes passou-se a colaboração para realmente entender a lógica das opções.”

Se nós acharmos que uma determinada ideia é a maneira errada de abordar um problema, e alguém pergunta se achamos que esse é o caminho certo, nós respondemos “não” e defendemos a nossa opinião contra tudo e contra todos.

Contudo se alguém nos pede para encontrar o que achamos que seria válido para uma abordagem ao trabalho, o seu quadro de pensamento muda. Ninguém está a pedir que se tome uma posição sobre a ideia, pedem-nos apenas para nos concentrarmos no que teria que ser verdadeiro para que a ideia resultasse.

“Esta mudança subtil dá às pessoas uma maneira de se afastar de suas crenças e permitir a exploração pela qual se dão a oportunidade de aprender algo novo.”

O pensar design utiliza a observação como “o centro do palco da sua actuação”. Pensar design é a aplicação do pensamento integrativo com a tarefa de resolver conflitos como por exemplo na oposição analítico vs intuitivo.

 “Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

São essas oportunidades que a narrativa, como instrumento privilegiado do pensar design, agarra para se desenvolver.

O conflito dramático é uma necessidade absoluta em qualquer forma de narração. Ele coloca os desafios e obstáculos que os personagens principais têm de enfrentar, e detalha a forma pela qual esses personagens irão superá-los, ou não!

Sem conflito, não há história!

O conflito não contribui para boas histórias, mas ajuda as histórias como espelho da condição humana, através da qual todos nós crescemos e mudamos à medida que avançamos na vida.

O conflito observado, transformado em estratégia ou fazendo parte de uma boa história é uma óptima abordagem para desenvolver pensar design!

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