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 Enjoy it!

Innovation Illusions: It’s not the idea it’s the action – innovation only exists when value is created in the market by Drew  CM

Creativity. Invention. These are core elements in the process of innovation. They are not innovation itself. Mistakenly identifying them as innovation creates confusion and dissatisfaction

 

Are You Climbing Hills or Crossing Valleys? By Tim Kastelle

One of the key issues we face in managing organisations is the state of the environment surrounding us. Is it stable or turbulent? This has an impact on our innovation strategy. In stable environments, we can afford to concentrate just on getting better at what we’re doing. However, in turbulent environments, we need to undertake more exploratory innovation efforts.

 

Design Thinking And Growth: What’s The Connection? Why Do We Need Growth? By Idris Mootee

The Harvard Design Thinking Semina was a great one. High quality particiapants and great turn out with beatiful New York City spring weather. Lunch on the rooftop is way better than a banquet room or a faculty’s dining hall.

 

Are Little Bets a recipe for better innovation? By Jorge Barba

A few weeks ago I reviewed Peter Sims new book on experimental innovation, Little Bets. Since then I’ve received emails from friends asking me for concrete examples of businesses doing experimental innovation as well as why this is a better approach to innovation.

 

6 Popular Ideas That Fail by Greg Satell

“Nobody ever gets fired for buying IBM” was once a popular belief that seems quaint now.  It’s hard to imagine that people used to buy IBM products simply because they were so dominant.

 

Asking the Important Questions: A Guide to Design Thinking And a Better Way to Serve Customers :  by Melba Kurman

Design thinking should be a way of life for senior managers. Melba Kurman spoke to Sara Beckman, design and innovation expert at Haas School of Business at the University of California, Berkeley, about how to apply design thinking to the innovation process.

 

What kind of impression do you want to leave? By Teresa Van Lanen

I attended a Women’s Business conference recently where I had the opportunity to meet women from many areas of the business world. We gathered in a large conference room which was full of buzzing energy. As usual I began my habit of observing the group and of sensing other’s energies. I doubled my efforts as we were being asked to pair up for an exercise to search out who I would pair up with.

 

Reducing the risk by Roger Martin

In the wake of the spectacular 2008 financial markets crash, much has been made of the fact that no one has been held to account. Life has returned to near normal, and other than the failures of Lehman Brothers and Bear Stearns, little has changed in reaction to the mortgage meltdown.

 

Have a nice week!

Algumas das nossas crenças

“Eu penso que o pensamento de design é como combinar o melhor da do pensamento analítico — ou seja, pensar com base na lógica declarativa, cuja finalidade é declarar que uma proposição é verdadeira ou falsa — e o pensamento intuitiva, que é saber sem raciocínio. Pensamento analítico tenta provar que algo é indubitavelmente verdade. Pensamento intuitivo é sobre imaginar um futuro que não pode ser provada com antecedência…

Se você for e perguntar aos consumidores que nunca tenham usado telefones celulares, “Quantos usará e a que preço” a melhor resposta que poderá esperar é, “eu não faço ideia e por que me está a perguntar”? Pior seria se pessoas dissessem, “eu usaria muito em tal e tal montante.” Como poderia saber? – Roger Martin

A nossa capacidade de encontrar respostas a questões depende muitas vezes do tipo de pergunta que fazemos e quase sempre, mais do que encontrar respostas é preciso saber fazer perguntas.

As perguntas sobre o comportamento humano são tão complexas que nós frequentemente não podemos fazer muito mais do que formar suposições inteligentes sobre porque ou quando determinado comportamento irá ocorrer. Além disso, porque muitos de nós se preocupam muito com explicações e descrições de comportamento humano, nós preferimos que explicações ou descrições sejam coerentes com aquilo em que queremos acreditar.

Mas podemos estar errados sobre algumas de nossas crenças.

Agora imaginemos que somos uma entre várias pessoas “com razão” sobre determinadas necessidades das pessoas, mas que discordamos sobre a forma de resolver esse problema ou seja sobre o caminho para encontrar uma solução.

O que torna essa questão interessante é o facto de a discórdia trazer consigo várias boas razões apoiando ambos os lados.

É nestas e noutras circunstâncias que fazer perguntas é tão importante.

Fazer perguntas importantes significa reconhecer os preconceitos, distinguir factos de opiniões, considerar aspectos relevantes, procurar pontos alternativos ou pedir para ser criticado.

Quando temos uma discussão com outras pessoas, nós estamos inclinados a defender o nosso ponto de vista em vez de tentar compreender a posição da outra pessoa.

Como resultado, nós não vamos obter nenhuma informação nova que nos ajude a chegar a uma resolução criativa.

Roger Martin recomenda fazer perguntas a fim de obter uma compreensão mais profunda dos modelos mentais de outras pessoas e fazer perguntas de forma assertiva envolve uma busca sincera dos outros pontos de vista e tenta preencher as lacunas de entendimento.

Por exemplo, nós podemos usar a análise de dados (usando a visualização) para gerar novas questões e não só encontrar respostas que justifiquem o nosso ponto de vista.

Por vezes é importante parar e sentarmo-nos para analisar. O poder do pensamento analítico dá-nos a habilidade de fazer as perguntas certas, enquanto a nossa atracção natural em pensar design pelas hipóteses ou o “E se…?”, muitas vezes não deixa espaço para pensar no que significa a pergunta.

Formular perguntas interessantes e cirúrgicas para conhecer as necessidades dos outros, faz-se com a ajuda da análise e da síntese, partes naturalmente complementares da divergência e convergência.

Aqui estão alguns bons momentos para fazer perguntas:

Quando nós procuramos através da observação conhecer as necessidades do utilizador para resolver problemas ergonómicos de um determinado objecto, fazer perguntas pode ajudar-nos a encontrar o significado das coisas e torná-las desejáveis.

Quando nós procuramos co-criar fazer perguntas desenvolve ideias nova possivelmente mais ricas que as primeiras ideias interessantes.

Quando nós procuramos identificar um problema, fazer perguntas provoca a divergência e facilita a sua definição ao convergir.

As pessoas foram ensinadas a entender os utilizadores ou consumidores através de um conjunto de dados e a aceita-los como possíveis respostas. Agora é preciso ensinar as pessoas a utilizar os dados para fazer perguntas.

“ A análise de uma situação pode ser abordada de duas maneiras diferentes. Em primeiro lugar, “questionar” o que implica quebrar a complexidade do problema em padrões de componentes que formam o conjunto. Em segundo lugar, a «avaliação» que envolve a procura de padrões na situação sem reconhecer o seu papel. Markus (1969) enumera quatro fontes básicas de informações disponíveis numa situação tomada de decisões de design: a experiência dos designers, a experiência de outros, a investigação já existente e nova pesquisa. No início de projectos de design que requerem pensamento criativo frescas, as questões mais importantes tem a ver com a definição do problema. A maneira como colocamos um problema pode ter um impacto crucial na maneira como tentarmos resolvê-lo.” – Edward Prince

O que pensa disto?

Das perguntas tolas à empatia.

 

Deb Mills-Scofield escreveu um artigo extraordinário “A arte de fazer perguntas idiotas” onde se pode ler:

“Isso leva-me a propor que a transformação do 20 º século para a 21º seja a Era de Respostas para a Era das perguntas.   Embora as respostas sejam importantes, é mais importante saber que perguntas fazer para chegar às respostas.   A falta de interrogatório é parte do que nos levou a bagunça dos últimos três anos (ou mais).   Aprendemos perguntando e usando esse conhecimento para fazer mais perguntas e diferentes. É por isso que eu espero que o 21 º C aperfeiçoe a arte da pergunta idiota.”

Proposta aceite!

É imperativo que comecemos a pensar seriamente, que partes de nós determinam o futuro da nossa vida e dos nossos ecossistemas ou do nosso mundo, e eu só posso fazer isso fazendo perguntas, muitas, diferentes e mesmo tolas.

Há algum tempo escrevi um artigo “Pense na forma como pensa e as coisas mudarão” onde foco a necessidade de estar preparado para repensar como fazemos as coisas.

Agora pense em fazer perguntas em vez de dar respostas. O mundo está em constante mudança.

Porque é que eu faço o tipo de perguntas que faço?

“Porque perguntas idiotas desafiam o status quo.   Perguntas idiotas testam o básico, os pressupostos tácitos.   Perguntas idiotas fazem- nos parar e pensar sobre as verdades fundamentais.  Perguntas idiotas chegar ao núcleo” – Deb Mills!

Às vezes a forma como pensamos é boa e outras vezes não é! Como e quando é que sabemos a diferença?

As pessoas são habitualmente egoístas e talvez por essa razão não utilizem o pensamento crítico para compreender até que ponto as perguntas que fazem as leva a pensar sobre a “verdade”.

O pensamento crítico é a capacidade de compreender um sistema ou uma declaração e de lhe responder.

Parece ser um facto alargado a muita gente que a nossa capacidade de utilizar o pensamento crítico foi condicionada ao longo da nossa vida e particularmente nas escolas superiores. É preciso parar para pensar e compreender as coisas, as relações, as pessoas e encontrar soluções inovadoras para os problemas.

Aprender a pensar criticamente – como formular de forma imaginativa perguntas e considerar múltiplas perspectivas – tem sido historicamente associado a uma educação em artes liberais, e não a um currículo da escola de negócios, então essa alteração representa algo de uma mudança profunda para os líderes da escola de negócios. Roger Martin

Ser capaz de fazer perguntas tolas, imaginativas e considerar várias perspectivas pode implicar um afastamento do nosso egocentrismo.

Nós temos uma tendência para procurar informação que valide ou confirme as nossas opiniões e afirmações e isso promove uma selecção quase automática das perguntas que fazemos.

Então como é que isso acontece?

“As pessoas, quase sempre, percebem o seu pensamento como sendo correcto e verdadeiro; caso contrário iria alterá-lo (ou assim pensam). Como resultado, quando confrontados com formas alternativas de ver as coisas, as pessoas muitas vezes rejeitam-nas como ‘ilógicas’ ou ‘não razoáveis’ simplesmente porque os pontos de vista são diferentes dos seus. Isso leva a uma espécie de rigidez em pensamento e acção. Quando as pessoas estão neste “modus operandi”, vêem o seu discurso como perfeitamente razoável, e enquanto as pessoas o validarem, eles estão felizes. Mas em caso de contestação, muitas vezes resistiam, retaliam ou amuam. – Linda Elder

Sem amuar ou resistir, pensar em todos em todas as perspectivas e todos os pontos de vista pertinentes a fim de os compreender e a par disso ser idealista, realista e pragmático é um hábito mental que deveria ser cultivado conscientemente.

Isso significa abdicar do nosso próprio vista quando outro é considerado mais razoável, e talvez mais importante.

Isso significa ser justo. Isso significa criar empatia.

Linda Elder diz que “o pensamento crítico implica a integração de três dimensões: Ser idealista (capaz de imaginar um mundo melhor). Realista (ver as coisas como elas são); e pragmática (adoptando medidas eficazes para se mover em direcção aos nossos ideais).

O pensamento crítico e integrativo é a capacidade de identificar, avaliar e construir argumentos e propostas de soluções para os problemas. As pessoas devem ser capazes, através da lógica de análise e síntese, de categorizar informações, distinguir entre dados relevantes e irrelevantes e prever os resultados.

As pessoas hábeis na arte do pensamento crítico têm um de questionar tudo. Mesmo as suas próprias opiniões. Elas não se sentam necessariamente no chão no meio de qualquer debate, mas eles entendem a falibilidade potencial das fontes, e reconhecem a existência legítima de outros pontos de vista…sujeitos a exame, juntamente com os seus próprios. Torna-se possível, portanto, uma significativa exploração e discussão de temas. – Lane Wallace

Este foi um espaço de reflexão que deve ser alargado aos líderes que perderam bons hábitos!

Os líderes devem pôr em causa pressupostos, adoptar diferentes perspectivas, procurar potencial e fazer a gestão da ambiguidade!

Porque é que as conexões através de várias opções interessam?

 

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados. Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas.

Mas a experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspectiva.

Acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exactamente da mesma maneira que nós os vemos e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspectivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas, criar valor ou construir uma visão.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

É um mundo onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Eu sou o quadro de referência para tudo que acontece na minha vida e portanto sou eu que construo o meu futuro através das opções que crio num ambiente de complexidade.

 

Mas se a minha actuação, de uma forma geral, se resume a escolher o que me é proposto eu não estou a construir o meu futuro, estou a aceitar exclusivamente as escolhas de outros.

É importante que eu identifique o contexto em que estou inserido, estabelecer conexões e desenvolva colaboração para criar valor de forma sustentável.

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades e por isso precisamos de criar competências de adaptação.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No actual ambiente complexo, os pensadores mais bem sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação actual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

As inúmeras possibilidades de soluções desenvolvem-se num ambiente de interdisciplinaridade.

Explorar a arte das possibilidades passa por atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento e competências.

Quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco bem como a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Uma visão é uma estrutura poderosa para empreendermos as nossas operações em qualquer ecossistema com destino ao universo das possibilidades.

Si Alhir ( @SAlhir ) no seu blog enquadra muito bem o conceito e a visão de Umair Haque

“Um capitalismo onde empresas, países e economias chegam a um vértice superior da vantagem — um, onde o maior propósito desperta o inexplorado potencial humano de todos os funcionários, clientes e futuros clientes, em vez de o tornarem fútil.

Um, onde a mais intensa paixão faz a inovação tão natural como respirar, fazendo combustão espontânea na centelha de criatividade em vez de esmorecer a sua chama com denominadores comuns de menor.

Um, onde o significado mais profundo substitui interruptor monótono de repetição com um desafio e atraente trabalho que eleva a alma.

Onde a mais autêntica energia flui de princípios comuns em vez de (bocejo) doce cenouras e paus.

Onde maior desenvoltura significa não ser conquistador do mundo natural, mas seu campeão.

Onde valor de qualidade superior é criada, fazendo coisas de maior valor. E, finalmente, onde empresas competirem não apenas para mudar as regras, mas para mudar o mundo.”

Criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implicam também uma nova forma de pensar. Implica pensar sobre aquilo que pensamos para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

“O que é necessário é um novo conjunto de habilidades e um novo desenvolvimento de programa para os nutrir. Especificamente, é necessário desenvolver maneiras de construção melhores ‘pensadores num só pé’, que só podemos fazer por articular com precisão os tipos de pensamento necessária para problemas de negócios. Essas habilidades são variadas, mas elas assentam numa capacidade de pensar sobre o pensar enquanto pensamento. Ou seja, pensar sobre o que você está pensando sobre – sobre a complexidade do problema que você está tentando resolver, enquanto ao mesmo tempo, pensando através de vários soluções para o problema.” MM e RM

Da observação das conexões em determinado contexto podemos observar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

O mundo não é feito só de coisas complexas, mas elas existem!

O que pensa disto?

Design Thinking e negócios.

Visualizar uma reunião entre pensadores design e pessoas de negócios não é tarefa fácil principalmente quando queremos que a imagem transmita colaboração e bons resultados.

Os pensadores design, quando estão no seu trabalho, têm uma postura de abertura e procuram a empatia para sentir o seu interlocutor mas, com frequência, se estão em reuniões interdisciplinares ou com pessoas da área de negócios, assumem que já conhecem os outros e o que eles pensam de diferente.

Então o que fazer se trabalharem dentro da mesma empresa e tiverem abordagens diferentes para os mesmos assuntos?

Segundo R. Martin  em “ The Design of Business” para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mas porque é que é importante que se desenvolvam estes três elementos?

Nós temos consciência que, em qualquer local de trabalho, em qualquer reunião ou em qualquer lugar onde as pessoas trocam ideias e procuram evoluir num sentido, elas precisam de uma linguagem comum e de um ambiente favorável para a colaboração.

Então, facilitar esse processo de comunicação implica que eu observe!

Os pensadores design, ao procurar contemplar o efeito nos seus relacionamentos de trabalho, com os mesmos olhos que usam quando estão em projectos e procurando entendê-los, isto é tendo empatia com os interlocutores, e falando com eles de uma forma que faça eco dentro deles, evitam a confrontação desnecessária de divergências com origem no background de cada um.

 “As equipas de design e as equipes de negócios frequentemente entram em conflito com a mudança. Os Designers são vistos como agentes de mudança, que procuram ampliar os limites existentes e desenvolver novas alternativas para o status quo. Os Empresários, por outro lado, estão muitas vezes profundamente investidos no status quo e desconfortáveis com a mudança, sem uma análise cuidadosa e um limite alto da prova. Dada essa tensão, pode-se optar por abandonar a outra parte, ou transformar as ferramentas do negócio para descobrir o que está por trás do seu ponto de vista.”

Se nós procurarmos compreender as opiniões que diferem da nossa própria opinião, em vez de liminarmente a rejeitarmos porque lhe colocámos um rótulo (“E engenheiro…É novo…Não é daqui, etc.), nós podemos compreender os modelos de pensamento dos outros e o que eles mais prezam ou defendem com mais entusiasmo.

Agora imagine, isto é, tente aplicar o raciocínio abdutivo quando está a num processo de trabalho e questione-se sobre a melhor forma de o implementar.

Imagine as interacções possíveis e desejáveis!

Se tivesse necessidade de criar um novo processo de trabalho com outras pessoas, um grupo da mesma empresa, qual seria a melhor maneira de conseguir energia ou motivação e conhecimentos para chegar a um final feliz?

Qual seria o processo ideal?

Sem ter que optar por A ou B qual seria a melhor abordagem para co-criar?

Qual seria a melhor maneira de criar o compromisso das outras pessoas no processo?

Qual seria a minha dificuldade em mostrar respeito pelas ideias dos outros e ser fidedigno com as minhas?

 

Em design usam-se protótipos e testam-se soluções para produtos, serviços e experiências.

Como seria o design de um processo?

Como seria o seu protótipo?

Como seria o teste?

Está na hora de passar do possível ao verificável e por isso é importante obter feedback de todos os intervenientes no processo para o refinar não descurando a disciplina de discussão que deve ser clara.

Procurar opções é caminhar no sentido da melhor solução por isso é importante ouvir todos os membros da equipa.

Com o protótipo na mão qual seria a melhor história para contar o nosso trabalho de modo a que tivesse um final feliz?

Qual seria o próximo passo para que a história fosse uma realidade?

Como podemos testar?

O que podemos explorar mais? Que verdade é que nos falta? O que é preciso refinar?

 

O que acha de testar interacções no nosso local de trabalho?

 

Este texto tem fontes em Articles I’ve Written on Design Thinking – Roger Martin

 

Quantidade e qualidade?

“Vejo o meu papel de ajudar as organizações do sector público fazer entender o que é o pensamento de design e a melhor forma de o explorar para suas necessidades individuais. Eu não tenho um tradicional ‘background design’, e por isso eu crio empatia com as pessoas que tentam colocar as suas cabeças em torno do design. É senso comum. – Sean Miller

Para compreender as necessidades dos outros é fundamental criar empatia e para que isso aconteça:

É preciso conhecer o contexto!

Para envolver activamente as pessoas que uma mudança afecta, e não para as mudar, é necessário conhecer o contexto onde as pessoas desenvolvem as suas actividades.

É preciso trabalhar com eles, lado a lado e tirar o máximo partido do seu conhecimento e da sua experiência.

É necessário desempenhar vários papéis no contexto

Um juiz não julga se está certo ou errado, antes procura ver se tem significado.

Um papel de desenvolvimento, ordenação e facilitação das expressões ou não expressões do outro interlocutor.

Um papel activo e atento no estabelecimento de conexões.

Um papel de construtor de protótipos.

É necessário identificar a quantidade e interpretar a qualidade dos registos de observação

Embora factores como o design e a confiança não possam ser reduzidos a números, eles podem ser interpretados e compreendidos. De facto, só através da sua compreensão é que podemos fazer distinções significativas entre estratégias alternativas ou prever respostas emocionais de clientes a uma mudança de direcção. – Roger Martin

È preciso diferenciar necessidades

Compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessita de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empatia dos clientes e serão capazes de converter um pouco turvas ideias num modelo de negócios criativos que possam fazer prototipagem e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, confortável com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de certas respostas em um único ponto.” – Roger Martin

Para compreender as necessidades dos outros é preciso acreditar que essa compreensão é útil e pode ajudar a resolver problemas e a satisfazer necessidades ou desejos.

Enjoy it!

 

The Art of Integrative Thinking by Roger Martin and Hilary Austen via @ralph_ohr

Modern leadership needs integrative thinking. Integrative thinkers

embrace complexity, tolerate uncertainty, and manage tension in searching for

creative solutions to problems.

 

Adam Smith Explains the Network Economy by Tim Kastelle

The economy is a network. To understand how new ideas integrate into it, we first have to understand how interconnected and interdependent it is. Here is a passage from The Wealth of Nations by Adam Smith making this point (from Adam Gopnik’s good review of Smith’s work in The New Yorker):

 

Working With Strangers to Solve Open Innovation Challenges: What’s It Like? By Stefan Lindegaard

In writing and making public presentations about open innovation, I often remind people that while process is important, in the end success comes down to having people with the right mindset and skills. So much can be accomplished when a good team comes together, even when that team consists of experts in various disciplines around the globe who are total strangers to one another.

 

It’s Time for Some New Habits–the Year of the Meaning Organization by Umair Haque

This time of year we tend to subject ourselves to tough review. We zero in on our practices and tendencies and resolve to take up new, positive habits–and, more importantly, to break the bad. It can be a productive exercise if approached with a clear eye and dedicated follow-through. My question: why don’t we subject our institutions to the same ritualistic rigor?

Surprise yourself by Jorge Barba

We all have different likes and dislikes. That’s just how it is. A personal example how is I like video games and although I do have preferences for shooters, sports and espionage; I’ll give any genre a shot.

 

We Need To Change The Way We Use Trash, One Imagination At A Time. It Is About Behavior As Much As Economics. By Idris Mootee

We all love shopping and some do more than other. We love to buy shoes, clothes, electronic gadgets, toys and cameras. We all know we can’t continue on like this, the stuff we buy today is way worse than what we were buying a decade ago, everything has tons of electronic components inside which is really hard to recycle.

 

Team Guidelines From A New Boss: How Can He Make Sure People Live Them? By Bob Sutton

I got a fascinating note from an employee of a big company about the “team norms” that were articulated by his new boss.  I think they are great, but have a crucial question about them. Here they are: 

 

Happy or Valuable New Year? By Deb Mills-Scofield

21st century capitalism is shifting focus from making money to making meaning (ends vs. means, trailing indicators v leading indicators). This is good and necessary.  However, ‘happiness’ is starting to dominate discussions about 21st C capitalism, even in governments’ measures of economic growth

 

Have a nice weekend!

(Texto em Português depois deste)

Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.

 

However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

Do you want to comment?

 

Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

Quer comentar?

(Texto em Português depois deste)

 Clarify the analytical thinking and design

According to Roger Martin, AG Lafley when he was CEO of P&G always made a great effort to explain their thinking. Be transparent “with his logic”, gave those who are below, in the hierarchy of Lafley, the guidance they need to one day succeed him, and to organize all the chances to keep its trajectory.

This is certainly not the posture of many of the leaders of organizations and companies, especially if we consider the financial areas.

Roger Martin considers that integrative thinking should be a key discipline of management. Design thinking is the application of integrative thinking.

However, there are still a large number of designers who would like design to be an art, and are really offended by the concept of design thinking. Martin said: “I had several nasty notes saying,” you’re not a designer, you are not trained in design, how dare to talk about it? ”

Firstly it is easy to see that there are not only silos in organizations, where everyone learns well their model and closes in their habitat, without concern for clarify their thinking and its intention to management, but also in designers who hid behind a search of a path that does not converge to the business.

Integrative thinking often arises as a discomfort for both managers and designers when it comes to creating a model that is neither A nor B but can be a new created from the design and business processes.

For example, when speaking to clarify the thought of a manager of a financial area, surely we aren’t waiting for behaviors that are identical to those of AG Lafley, although this was desirable.

Garr Reynolds says ” Managers may be afraid to embrace simplicity. In business we are all scared of being called “too simple.” People confuse simplicity, which is hard to achieve, with simplistic, which is easy and usually lacking value. When in doubt, a manager may add a layer of complexity where it is not needed just to be safe. It takes courage to be simple. And don’t throw away “good” in pursuit of “perfect.” The simplest solution is often the best (though not always), yet the first idea you have is not always the simplest. Be careful of going with the first idea. Designers often create three to five solutions to the same problem.”

It is adding layers of complexity that the financial management more laurels. Create complex content allegedly to allow deep analyses and results only understood by few.

But when it asks Roger Martin what he thinks about thinking design and financial systems he says:

“As for a redesign of the financial system, “We need to step back and say a lot of the fantasies we believe are the case, are not. Let’s design our world around something that’s a little closer to real than fantasy.”

There are intangible issues such as services or systems that are not yet dealt with the same rigor and discipline that uses with the products and hence the difficulty imagining solutions to some problems in the financial sphere we face.

But this is possible if we take a step back and going by paths creating templates than not the image of past experiences.

“We might concentrate on how to make the process of the design of the intangible as transparent and open to observation as the design of the tangible. We might develop prototyping environments that allow us to learn through failure without catastrophic implications. We might accept that we need better mechanisms for criticism and feedback so that we begin to establish a body of knowledge about what works, and what does not, in the design of these things that don’t go ‘thud’ when we drop them.” Tim Brown
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Como será o futuro quando o presente é pensar design

Clarificar o pensamento analítico e design

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar seu pensamento. Ser transparente “com sua lógica,” deu, aqueles que estão abaixo, na hierarquia de Lafley, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajectória.

Esta não é certamente a postura de muitos dos dirigentes de organizações e empresas, principalmente se pensarmos em áreas financeiras.

Roger Martin considera que o pensamento integrativo deve ser uma disciplina chave de gestão. O pensamento design é a aplicação do pensamento integrativo.

No entanto, “há ainda um grande número de designers que gostariam que o design caminhasse para ser uma arte, e ficam realmente ofendidos pelo conceito de pensamento de design. Martin disse:”Tive várias notas desagradáveis que diziam, “você não é um designer, você está não formado em design, como se atreve a falar sobre isso?”

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também nos designers que se escudam na busca de um caminho que não converge para os negócios.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Por exemplo, quando se fala de clarificar o pensamento de um gestor de uma área financeira, certamente que não estamos á espera de comportamentos idênticos aos de AG Lafley, embora isso fosse o desejável.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado de ir com a primeira ideia. Designers criam frequentemente 4 ou 5 soluções para o mesmo problema.”

É na adição de camadas de complexidade que a gestão financeira mais se acomoda. Criar conteúdos pretensamente complexos para possibilitar análises profundas e resultados só compreendidos por alguns.

Mas quando se pergunta a Roger Martin o que ele pensa sobre o pensar design e os sistemas financeiros ele diz:

“Quanto a um redesenho do sistema financeiro, “Nós precisamos dar um passo atrás e dizer que, o monte de fantasias que acreditamos é verdade, não é. Vamos projectar nosso mundo em torno de algo que é um pouco mais perto do real do que a fantasia”.

Há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas da esfera financeira com que nos deparamos.

Mas isso é possível se dermos um passo atrás e enveredarmos por caminhos de criação de modelos que não sejam à imagem de experiências passadas.

“Podemos concentrar-nos em como fazer o processo de concepção do intangível como transparente e aberto à observação, como o projecto do tangível. Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na concepção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” Tim Brown

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(Texto em Português depois deste)

If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

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What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

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Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?