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Aprender com o fracasso

Um diagnóstico médico é uma aplicação de raciocínio a um conjunto de sintomas e que resulta na expressão:

-Qual é o diagnóstico que melhor explicaria a maioria destes sintomas?

É esta visão de conjunto que é necessária nas empresas. Para haver sucesso no futuro de uma forma mais generalizada, as pessoas de negócios têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respetivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideias, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorreto, falta de capacidade de execução e de preparação para o mercado ou problemas com a tomada de decisão.

A única razão para comemorar o fracasso é se aprendemos alguma coisa útil com ele. E a única maneira de fazer isso é colocando a lógica da iniciativa em questão rigorosamente com antecedência. Isso significa especificar os resultados esperados e, em seguida, sistematicamente especificando o que teria de ser verdade para a iniciativa de sucesso. O que teria de ser verdade sobre a indústria, sobre os clientes, sobre as nossas capacidades, sobre os concorrentes?

Essa é a estrutura lógica de risco – em oposição à longa lista de riscos padronizados amados dos reguladores. É também muito diferente da filosofia de tentativa e erro implícito na escola de pensamento “comemorar os seus fracassos”. – Roger Martin

Eu penso que Roger Martin se refere a alguns conselhos frequentemente publicados mas que deveriam ser mais contextualizados. Por exemplo:

“Tente falhar sempre que possível, mas nunca cometa o mesmo erro duas vezes.”

“Defina uma meta para falhar como parte da avaliação anual de cada funcionário.”

“Se um projeto é uma falha, matá-lo rapidamente e seguir em frente.”

“Crie um banco de dados de falhas como parte da gestão do conhecimento.”

“Configure o prêmio anual de falha. Se isso fica muito bem-sucedido, pare.”

Estas são dicas de Richard Watson em 2005. Provavelmente não seria repetidas hoje sem um contextualização ou desenvolvimento adequados.

 

Para Roger Martin , “a única forma para um comportamento de risco criar valor é se for com logica e dirigido com precisão. Se você aprender a fazer isso que com sucesso, cedo descobrirá que realmente vai ser capaz de assumir riscos maiores do que você podia ter pensado possível.”

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar as pessoas.

Eles devem pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não isolando as escolas e incluindo sobretudo para as pessoas de negócios.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença que nós podemos verificar entre estes dois modos, riscos padronizados e o que teria de ser verdade para uma iniciativa de sucesso, é grande. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O outro modo assume que novas opções têm de ser imaginadas, mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correta destes dois modos.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, nomeadamente os comportamentos das pessoas, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra ou de constrangimento quando está fora do nosso controlo.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível (especificação dos resultados esperados) que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou ação proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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Relatar experiências e transferir conhecimento

Muitas vezes, ao explicar ou clarificar o significado da nossa mensagem, sentimos dificuldade em fazê-lo, mas essa dificuldade pode ser atenuada se utilizarmos a narrativa, isto é, se contarmos uma boa história.

Por exemplo, uma ideia que se pretende inovadora tem de ser transmitida com paixão e é o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

Mas também é necessário aprender a contar histórias, porque hoje uma história mal contada pode ser pior que justificar uma análise suportada em dados pouco relevantes.

Há já algum tempo que as organizações manifestam um interesse renovado nas antigas formas de comunicação, talvez fruto da sua tomada de consciência da importância do conhecimento, e mais ainda, porque este não pode ser exclusivamente originário de análises frias, categorizadas e categóricas.

Nós, facilmente constatamos que as nossas experiências se vão acumulando com o passar do tempo e a partilha desses momentos e vivências é extremamente importante para a coesão das equipas e das organizações.

Contar histórias é por isso uma cola poderosa do conhecimento e das emoções dos elementos de uma organização. Contar histórias é uma forma comunicativa de sintetizar resultados de aprendizagens diversificadas e prolongadas.

A partilha de experiências através de histórias está a surgir em várias profissões como uma poderosa forma de trocar e consolidar o conhecimento. A pesquisa sugere que partilhar de experiências através da narrativa constrói confiança, cultiva as normas, transfere o conhecimento tácito, facilita o desaprender e gera conexões emocionais.”

Esta mensagem é claramente uma indicação de um caminho promissor que não aponta para o uso independente do conhecimento como forma para a criação de um fim feliz nas organizações, mas antes proporciona, um papel relevante às conexões, relações e emoções no ambiente organizacional.

Para construirmos um futuro, partilhando experiências, não nos podemos resguardar exclusivamente na análise das forças e fraquezas ou das ameaças sofridas e oportunidades ganhas e perdidas.

– Então qual é a solução?

A minha solução? Pense numa das opções estratégicas como sendo apenas uma história feliz sobre o futuro. Ela não tem que ser certa e não tem sequer que ser razoável. Ela só tem que resultar na sua organização e estar num lugar feliz no futuro. Na verdade, se fosse absolutamente certo e totalmente sensível, a sua empresa, provavelmente, já estaria a fazer isso.

Não tem de ser construída analiticamente. É uma história holística – é aqui onde nos iríamos encontrar a jogar e como nos iríamos ver a ganhar. A única exigência é que seja uma história feliz, uma aspiração. Se não estiver feliz, não vale a pena ser uma opção, em primeiro lugar.

Se cada participante conta uma outra história feliz, o grupo terá uma maravilhosa lista de opções – e muito rapidamente, porque os participantes não sentirão que têm de trabalhar muito duro nem ser terrivelmente cuidadoso e ser muito lógicos. A norma em todas essas dimensões é trazida para baixo. Enquanto isso, a criatividade é uma forma elevada até – porque estas são apenas histórias, histórias felizes.” – Roger Martin

Apesar de todas as forças positivas que contar histórias transporta, não nos podemos esquecer que um dos nossos grandes propósitos é partilhar conhecimento ou mudar comportamentos nas organizações e de preferência proporcionar a felicidade a todos os seus colaboradores.

Mudar comportamentos pode ter a ver com a forma como lidamos com a informação ou como lidamos com os nossos interlocutores e isso, algumas vezes, encobre armadilhas. Por exemplo:

-As histórias podem ser demasiado sedutoras e desviar os ouvintes ou leitores do verdadeiro propósito da história.

-As histórias quase sempre representam um único ponto de vista e por isso precisam de incorporar na sua construção pontos de vista diversificados.

-As histórias dependem de quem as conta e em que alturas são contadas. Num ambiente em mudança, as histórias podem eventualmente tornar-se distantes das realidades e das preocupações das pessoas presentes.

Contar histórias pode ser uma boa estratégia para partilhar experiências e conhecimento proporcionado à audiência ligações fortes e emotivas com a construção do futuro.

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Estratégia e cocriação

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que temos que aumentar o número de interações positivas em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Uma interação é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objetos ou coisas produzem efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interação através da ideia de um efeito de duas vias.

Frequentemente, os problemas estão ocultos numa rede infinita de causa/efeito.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes, isto é, toda ação tem uma consequência.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que as interações sejam positivas.

Precisamos de criar um plano de ação para atingirmos esse objetivo particular.

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução mas Roger Martin diz que para criar uma estratégia nós temos que interagir.

“Isso é realmente muito mais fácil do que parece. A minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação simples de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não podemos pensar no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações e nem tão pouco podemos deixar de pensar como vamos jogar para lá chegar.

Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

A visualização das inteirações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas já não podem agir de forma autónoma, a projetar produtos, a desenvolver processos de produção, a elaborar mensagens de marketing e a controlar canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar de valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor torna-se a principal base de valor.”

Será que a resolução de problemas passa fundamentalmente pela compreensão profunda das interações encontradas nos problema?

Trabalhar e integrar variáveis

Tim Kastelle num artigo recente “Eight Models of Business Models, & Why They’re Important” diz, ao referir-se a modelos de negócio, que “Eles são uma ferramenta importante que pode ser usado para aumentar inovações de produto e serviço, para ligar a inovação à estratégia, para coordenar as atividades dentro de uma organização, e eles podem ser também uma fonte de inovação”.

Com aqueles oito modelos possivelmente muitos líderes procuram verificar qual deles será o que melhor se encaixa na sua organização tendo em vista a criação de valor para os seus clientes e para reterem uma parte para si próprios enquanto organização.

Nós podemos escolher um entre vários modelos ou nós podemos experimentar um modelo de negócios e trabalhar as suas variáveis, ou ainda nós podemos fazer isso não escolhendo um, mas construindo um novo modelo.

A experimentação de modelo de negócio é um meio de explorar abordagens alternativas de criação de valor rapidamente, com baixo custo e sempre que possível através de “experiências de pensamento”.

“Explorar sistematicamente abordagens alternativas para criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

…Tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um promotor essencial de crescimento, permitindo que os executivos antecipem, ajustem e aproveitem as novas tecnologias ou ideias do cliente… A um nível conceitual, um modelo de negócio inclui todos os aspetos da abordagem da empresa para desenvolver uma oferta lucrativa e proporciona-la aos seus clientes-alvo.” – MITSloan

Uma empresa que se questiona sobre novas oportunidades de negócio vai ter necessidade de confrontar o seu modelo atual com um novo e verificar quais as possíveis respostas alternativas que aí encontra.

Este artigo de Joseph V. Sinfield e al. aponta um caminho interessante para a criação de novos modelos de negócios através do tratamento de algumas variáveis antes consideradas constantes.

Torna-se um caminho ainda mais interessante se partirmos para essa viagem apetrechados com uma nova forma de encarar o mundo.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver um problema.

Nós temos a capacidade de criar de forma positiva, mesmo em situações de ansiedade geradas pela dúvida, soluções alternativas quando somos confrontados com esses modelos opostos. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas em que o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

“Os pensadores integrativos constroem modelos em vez de escolher entre elas. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam as complexas, multifacetadas e multidirecionais relações causais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer negociações caras e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

De facto nós temos a capacidade de criar de forma positiva, no entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude tem implicações nos outros indivíduos, grupos ou organizações.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos, começando por uma a que Roger Martin chama “saliência”. Aqui vamos procurar saber que tipos de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha.

Esta primeira etapa exige coragem para não tratar as situações de tensão com o alívio de fatores que podem ser relevantes.

Numa segunda etapa, a “causalidade”, devemos procurar identificar que tipos de relações podem existir entre as várias variáveis. É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Quando estabelecemos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Na terceira etapa, designada por sequência, é a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Finalmente, depois de identificarmos as variáveis relevantes, de construirmos o mapa causal e de estabelecer a sequência de ações, somos confrontados com a etapa mais difícil, a “resolução”. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade. Isto requer muita tolerância à ambiguidade e à incerteza e uma atitude de abertura à melhoria contínua.

A experimentação é uma competência crítica em inovação” Tim Kastelle

As experiências de pensamento aceleram os resultados e reduzem custos!

O que pensa disto?

Organizações, lideranças e compensações

Embora a curiosidade seja uma capacidade inata de muitos seres vivos ela não pode ser considerada um instinto porque este é a disposição inerente de um ser vivo em direção a um comportamento particular e expresso de uma forma fixa.

A curiosidade é comum nos seres humanos e em qualquer idade. Trata-se de uma atividades exploratória que tende a ser partilhada com outras pessoas, dando origem muitas vezes a conversas sem fim.

Essa necessidade enorme de encontrar respostas para dúvidas ou problemas é, muitas vezes a alavanca principal das atividades científicas ou da inovação.

Do “porquê” ao “Eureka” é o trajeto que percorre quem procura respostas ou soluções para problemas. O admirável mundo desconhecido é o que faz o ser humano querer saber mais e mais até dominar uma “matéria”.

Por exemplo, a curiosidade leva-me a perguntar:

Porque é que alguns líderes de empreses abdicam dos seus bónus de compensação e outros criam estratégias para os aumentarem?

Banqueiro português invoca recente baixa médica e crise financeira para declinar o prémio de 2,9 milhões de euros do ano passado.”

“Eles gastam o tempo todo para chegar ao topo e depois descobrem que o topo é um lugar destruidor de almas no mercado de capitais moderno. Então eles fazem isso por alguns anos, ganham dinheiro suficiente para se aposentarem, e dão o fora. Claros, alguns lutam contra a falta de autenticidade, de modo que o problema não é universal. Mas é duro danado para combater as forças dispostas em favor de um jogo fixo e inautêntico.” – Roger Martin

É de facto um percurso enorme, aquele, que os gestores fizeram até chegar ao topo. Mas vejamos! Se voltarmos uns anos atrás com a ajuda da nossa memória, ou se formos bons observadores nos dias de hoje, verificamos que para as crianças, aprender a comunicar entre si é um passo muito significativo no sentido de independência e autossuficiência.

As crianças criam jogos com facilidade e desempenham papéis do futuro com mestria, mas sempre impregnados de ingenuidade.

Muitas crianças com dez anos idade sonham ser o CEO de uma grande empresa e acima de tudo sonham usufruir dos benefícios inerentes ao desempenho dessas funções. Elas não sonham em criar empresas sustentáveis ou empresas reais. Eles sonham em criar um lugar para viver!

Naturalmente que nem todos os que sonham encontrarão esse lugar e muito provavelmente aqueles que hoje sonham encontrarão lugares bem diferentes.

É a diferença entre o que é “real” e o que são as ”expectativas”!

O ” mercado real “, explica Martin, é o mundo em que as fábricas são construídas, os produtos são concebidos e produzidos, produtos e serviços reais são compradas e vendidas, as receitas são ganhos, as despesas são pagas, e os dólares de lucro real de aparecer no linha de fundo. Esse é o mundo que os executivos de controle de, pelo menos até certo ponto.

mercado de expectativas é o mundo em que as ações das empresas são negociadas entre os investidores, em outras palavras, o mercado acionário. Neste mercado, os investidores avaliam as atividades reais do mercado de uma empresa hoje e, com base nessa avaliação, as expectativas quanto à forma como a empresa é provável executar no futuro. A visão de consenso de todos os investidores e potenciais investidores quanto às expectativas de formas desempenho futuro o preço das ações da empresa…

A autoridade moral dos negócios diminui a cada ano que passa, como clientes, funcionários e cidadãos comuns crescer cada vez mais chocado com o comportamento dos negócios e da ganância aparente de seus líderes.”

Mas se por um lado a autoridade dos negócios tem diminuído, por outro lado parece estar a emergir uma nova onda de liderança que começa a experimentar com ousadia, as novas formas de motivar e compensar e diferentes modelos de estabelecimento de metas.

São novos gestores, cheios de curiosidade, que agem e não pedem autorização para inovar, assumindo riscos e procurando tornar-se melhores líderes e dessa forma conseguirem criar melhores empresas.

“Precisamos mudar o foco das empresas de volta para o cliente e longe de valor para o acionista”, diz Martin…Em vez disso, as empresas devem colocar os clientes no centro da empresa e concentrar-se em delicia-los, e ganhar um retorno aceitável para os acionistas. “

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Reaprender com as PMEs

A maior parte das empresas concentram-se em fazer melhor o que produzem e os processos que utilizam, isto é fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

São processos e uma cultura que reclamam a competitividade mas que matam a inovação.

“Quase todas as pessoas empresários / start-up são pessoas criativas no coração, porque exige muita criatividade para iniciar e gerir um novo negócio (com a excepção de franquia empresarial).  É mais difícil encontrar a criatividade nas grandes empresas, não porque não há número suficiente de pessoas criativas, mas o projecto de organização e processos de negócio tornam quase impossível ser criativo. E para eles, a criatividade significa encontrar maneiras de contornar o sistema, mas não criando novas maneiras de atender as necessidades do cliente.” Idris Mootee

As grandes empresas concentram-se sobre o passado, e aplicam e replicam as coisas que foram provadas como tendo o mais baixo grau de tolerância possível. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que está aí a sua vantagem competitiva, mas esquecem-se que essa vantagem facilmente é diluída por alguém, que no mesmo jogo, encontra uma resposta nova e melhor que anula todo o investimento feito na solução encontrada pela grande empresa.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, ela corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

É uma estratégia de fuga à inovação.

As empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Se, generalizando, compararmos a actividade das grandes empresas com as pequenas e médias empresas é possível verificar que existem algumas diferenças significativas relativamente às estratégias de inovação.

Para as pequenas e médias empresas, que não caminham na zona de conforto estabelecida pelo mercado que “conquistaram”, existem basicamente três estratégias de inovação:

1-Criatividade avançada e competitividade tecnológica baseada em novos processos para oferecer produtos melhores.

2-Tecnologia avançada e criatividade design para projectar produtos inovadores.

3-Criatividade avançada e pensamento de design para transformar produtos em experiências.

As grandes empresas, ao longo dos anos do seu crescimento, foram-se rodeando de especialistas, de conhecimento de grau muito elevado e até de pessoas com grandes potencialidades criativas.

Digo potencialidades, porque, também com o passar do tempo a criatividade deixou de ser uma realidade e passou a ser uma memória absorvida pelo profundo desejo de maximização de resultados financeiros.

“Eles levaram um mistério longo resolvido — eles são muitas vezes, mas não sempre, aqueles que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação…

Eu diria, “ir e encontrar, no departamento de I&d e veja até que grau eles estão apenas realmente aprimorando e refinação de produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, ao invés de construir um novo negócio.” – Roger Martin

No entanto, existem problemas no presente em que se pode imaginar uma solução que deve ser testada e verificada a sua validade.

Para Vijay Govindarajan, há também três variáveis quando se trata de experimentar com êxito novas ideias e cuja formula muitas pequenas e médias empresas conhecem e experimentaram:

Ideação sucesso = ƒ (incentivar + falhar + combinar)

1. Incentivar a experimentação constante de baixo custo.

2. Esperança pela falha, pois significaria que a organização está a crescer.

3. Aprenda como combinar ideias falhadas para formar novas e emocionantes ideias.

Enquanto em muitas empresas (principalmente grandes empresas) para podermos provar algo temos de invocar a lógica, porque nós só podemos provar coisas dedutivamente e indutivamente com base no passado, outras empresas incentivam a experimentação e prototipagem como forma de dar “um salto lógico da mente” (Peirce).

Se ficarmos agarrados à necessidade de “prova” podemos proteger-nos individualmente mas pomos em risco a relevância e pertinência de ideias promissoras que outra qualquer pessoa inovadora e com intuição poderá abraçar e desenvolver.

Proteja a organização e sentir-se-á protegido.

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Repensar opções

Um bom caminho que nós podemos seguir, quando estamos face a um problema, é examinar o problema como um todo, observando e registando as complexidades que existem e abraçando a tensão entre ideias opostas para criar novas alternativas que surgem da vantagem de termos muitas soluções possíveis.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas, isto é, em vez de escolher um modelo em detrimento de outro podemos gerar um novo que contenha elementos presentes nos outros.

 O resultado final é melhor que cada uma das partes que lhe deram “vida”.

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada constantemente. Essa velocidade, quando pretendemos tomar decisões implica naturalmente, em muitos casos, momentos de alta tensão e por isso deixar as coisas como estão não é uma solução.

A maior parte das vezes estas escolhas (tomar decisões) são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade e risco e apelam também a aspectos únicos da nossa experiência.

Frequentemente quando nós tomamos uma decisão, pensamos naquilo que nos trará maiores benefícios e eventualmente não estamos atentos a possíveis consequências indesejáveis para outras pessoas. Estas consequências podem ser nefastas para elas e eventualmente repercutir-se em nós ou na nossa organização, por exemplo, podem dar lugar a indemnizações por danos causados a terceiros.

Nós não estamos sozinhos e a nossa atitude implica relações com outros indivíduos, grupos ou organizações. Por isso a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

 

Eu penso que Roger Martin e Hilary Austen nos dão uma preciosa orientação para a tomada de decisões quando procuramos soluções para os problemas com que nos deparamos. Nós podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha?

Quando procuramos respostas a esta questão é preciso ter coragem e não tratar a tensão aliviando os factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é em nada aconselhável.

Que tipo de relações achamos que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle?

É extremamente útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as diversas varáveis. Ao estabelecermos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas.

Nesta altura devemos decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio?

Depois de termos identificado as variáveis relevantes, depois de termos construído o mapa causal e de termos estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução.

Esta etapa ou passo é difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas como não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema, a dificuldade aumenta.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para poder ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.”- Roger Martin

Eu pessoalmente acho extremamente rica esta abordagem.

Qual é a sua opinião?

 

 

 

Enjoy it

 

Good Ideas and Great Ideas by Greg Satell

The world is full of ideas, but very few good ones. As an old saying goes, “ideas are like assholes, everybody’s got one and they’re usually full of shit.” They are, however, important.

 

Two Footed Questions Fuse Arts and Science by Ellen Weber

Two-footed questions drive curiosity and they can  convert even ordinary minds, into expert problem solvers?

 

The Role of Relaxation in Consumer Behavior by ScienceDaily via Ralph Ohr

This phenomenon is demonstrated in six experiments involving two different methods of inducing relaxation, a large number of products of different types, and various methods of assessing monetary valuation.

 

Vision: How It’s Created Is As Important As What It Says by Jesse Lyn Stoner

If you want to create a vision that engages the hearts and spirits of everyone in your organization, remember what’s important is not only “what it says” but also how it’s created.

 

Little Innovations Matter! By John Steen

What’s better…. a lot of little innovations or one big innovation? If we had to choose, would it better to have an economy made up of a lot of firms trying to make small improvements to their business or do we want a game-changer like Apple or Google?

 

Management by Imagination by Roger Martin

The perception that good management is closely linked to good measurement runs deep. How often do you hear these old saws repeated: “If you can’t measure it, it doesn’t count”;

 

Strategic Innovation And The Quest For Breakthrough Ideas by Idris Mootee

Innovation is now a very hot topic at the C-Suites. I have speaking a lot on the subject the last 5 years. The funny part is I am talking about Strategic Innovation and many still talk about Technology Innovation as if it was the sole source of innovation.

 

A Talk On Fast Innovation, All In One Great Picture by Bob Sutton

A couple weeks ago, I did a talk on “fast innovation” at IDEO.  I gave the talk from a powerpoint deck, but at the same time, while the audience and I discussed the talk, there was a guy named Kevin Bain who does this thing called
“graphics scribing.”

Have a nice week!

 

 

 

Não ter certezas não é insegurança

Quando pensamos que estamos certos sobre alguma coisa que acontece no mundo à nossa volta, sentimos que compreendemos as coisas e julgamos que podemos prever o que vai acontecer.

Existe nessas alturas um sentimento de controlo de tal forma “real” que nos julgamos em segurança.

Para mantermos essa segurança nós habitualmente procuramos o controlo das coisas através da compreensão, isto é, procuramos compreender para podermos prever e dessa forma garantir um futuro bem seguro.

Mas será que isto é verdadeiramente possível num ambiente de constante mudança e cada vez mais diversificado e interactivo?

A certeza é uma sensação de conforto, muitas vezes traduzida em pressupostos, presunção ou até mesmo conhecimento inabalável.

A certeza é o resultado de uma extrapolação de eventos ou experiências do passado aplicados ao futuro quando as condições em que eles ocorreram se repetem sem a mínima alteração.

Ter a certeza de que algo vai acontecer é negar a complexidade e impedir que a simplicidade incorpora as soluções dos problemas que enfrentamos.

Não ter a certeza é desconfortável e cria tensões que nos motivam, embora nem sempre na direcção certa, quando pretendemos tomar decisões.

No pensamento “tradicional” as pessoas acreditam que podem ver a “verdadeira realidade” de qualquer situação e que qualquer visão que se oponha à deles não é realidade.

Essas pessoas acham que não pode existir um modelo melhor, porque eles têm a certeza de como as coisas são.

Mas quando nós nos confrontamos com uma nova mentalidade com mais abertura, mais curiosidade e mais criatividade verificamos que há uma outra visão da realidade porque: 

Os modelos existentes não representam a “realidade”, mas são uma construção e essa construção é muitas vezes feita na base de preconceitos elaborados na aprendizagem e na aculturação.

Com esta postura, os pensadores tradicionais entendem que, qualquer opinião contrária deve ser esmagada e procuram simplificar as questões para evitar a complexidade, fazendo as suas escolhas de forma rápida e com carácter decisório, evitando as tensões.

“De todos os ventos contrários que enfrentamos como tomadores de decisão, o poder de um ofusca todos os outros: a nossa necessidade de segurança. É tipicamente mais importante para nós sentirmo-nos bem, do que estar certos – uma diferença que não tinha muita importância na vida dos nossos antepassados, mas agora importa muito…

A nossa fisiologia está orientada para nos movermos rapidamente para eliminar a tensão desconfortável de não saber – a resposta à ansiedade leva nossos corpos a dar resposta quando percebemos que perdemos o controlo, porque nós não entendemos. É esta tensão que nos motiva a descobrir as coisas, como o sussurro misterioso no mato, a traição confusa de um amigo, a promoção que não conseguimos – todos os problemas menores e maiores com que nos confrontam todos os dias.” – Ted Cadsby

A falta de conhecimento ou a incerteza sobre determinado assunto cria tensões e essas tensões que são desconfortáveis têm sido até hoje apaziguadas com a procura de um aumento de conhecimento que nos conduza em segurança nas alturas de tomada de decisão.

Uma das formas de protecção que nós temos encontrado para garantir o sucesso das nossas previsões é a utilização das métricas e de uma análise profunda de conjuntos enormes de dados e das suas relações com factos passados.

Esta opção poderia ser até excepcional se não houvesse mudança. Seria uma replicação clara do passado em algum momento no futuro.

Mas não é assim, a mudança existe!

“Eles não tinham como em todos os de prever a mudança. A sua concepção nuclear – “Se não consegue medir, não conta” – impede-os de demonstrarem, a si mesmo, que o futuro não será nada uma extrapolação do passado. Note, no entanto, que é uma prisão que eles construíram para eles próprios. Eles constroem-no, trancam-se numa cela, jogam a chave fora, e depois queixam-se de estar injustamente presos numa cela de prisão.

Precisamos ficar longe de todos aqueles velhos ditados sobre medição e gestão, e nesse espírito eu gostaria de propor uma nova sabedoria:

“Se você não pode imaginar, você nunca vai criá-lo.” O futuro é acerca de imaginação, não de medição. Para imaginar um futuro, é preciso olhar para além das variáveis ​​mensuráveis, além do que pode ser comprovada com dados do passado.” Roger Martin

Agora temos de imaginar um mundo onde a certeza seja apenas confirmada pelo passado quando estivermos em segurança no futuro.

A nossa maior segurança é sermos capazes de imaginar soluções para os problemas e utilizar a incerteza como uma constante para questionar pressupostos.

A incerteza pode ser uma alavanca para a criatividade e inovação.

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O alívio

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Quando nós respondemos a um espaço em branco apodera-se de nós um drama, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão á medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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