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What do you think about this…?


Dissonant Design by Stuart Hogue

In the Upper East and West Sides, the West Village, and Brooklyn Heights – some of the New York City neighborhoods where well-off new parents reside – Bugaboo strollers are pervasive

Are You Innovation Ready? by Soumitra Dutta via Ralph-Ohr

Collaborative innovation will be key for success in the future. Corporate leaders realise that they need to work collaboratively with their business partners, customers and governments to innovate successfully for the future. Innovation ecosystems that span across public and private sectors and extend to include citizens and societies have to be formed. Collaborative innovation is the name of the game for future success.

Changing the rules of innovation by radically innovating what things mean by Roberto Verganti

The etymology of the word design goes back to the Latin ‘designare’ which means to designate, to give meaning to things… Design is not about styling. It’s not about technology. It’s about radical change in meaning. These are things that people were not asking for, but when they saw them, they fell in love.

Three Ways to Fail at Innovation by Tim Kastelle

Three blog posts that caught my eye this week demonstrate three different ways that you can fail at innovation:

  • Ignore the small innovations: James Todhunter wrote an excellent post yesterday defending thinking about improvements as innovation. You should read the whole post, but here is a highlight:


The Innovation gap between Executives and their teams by Jeffrey Phillips

It strikes me regularly that senior executives of many firms underestimate the insights and abilities of their companies.  I guess that many of us grow up with a backward-looking preference.


Interactions: A Great Source of Inspiration for Thought Leaders by Stefan Lindegaard

Your blog is up and running and you are so ready to share your thoughts and ideas with others. The first blog posts come out nicely as you can simply tap into your notes and mental drawer and write about issues that you have been wondering about for a long time.


In Innovation, Culture Trumps! Learnings from P&G by Deb Mills-Scofield

Quick – what company do you think of when you hear “Open Innovation”? Many think of P&G – they were, and are, at the forefront of Open Innovation (OI) and the results are now case studies at business schools around the world and benchmarks for many.

Innovating your business model by Jorge Barba

Competition in industries is essentially competition between business models. A recent  tweet by @TimKastelle which led to a post about the evolution of the business model concept reminded me of a great creative exercise to help you look at your and other industries dominant business model as a lego kit, which when broken apart can be reconnected like building blocks to create new types of business concepts.

Six Keys to Being Excellent at Anything by Tony Schwartz

I’ve been playing tennis for nearly five decades. I love the game and I hit the ball well, but I’m far from the player I wish I were.

(Texto em Português depois deste)

Design Thinking / business

The path of convergence in thinking design

The article referenced below, has significant experience of the need for convergence between designers and non designers as part of design thinking 

“First, we asked our designers what type of feedback is most helpful when receiving critiques. We learned that our designers prefer live presentations with instant feedback when the design is at least 75% complete and that good feedback is well-composed and corresponds to the goals of the design. What our designers don’t like is generalizations, personal preferences and laundry lists of fixes.

On the flip side, we also wanted to hear a little about what the rest of our esteemed colleagues want to get out of design critiques. We learned they like to hear more about high-level goals, reasons behind decisions, general inspiration, and considerations about time, technology, and budget. We also learned that there have been feelings that as a whole our designs could improve by being more unique while being less visually-complex and that lighter, faster, and more flexible are desirable qualities.” Viget Inspire

Design thinking is not a unique of the designers, it is global. It is when the designers assume that form and when trying to converge to the people. There is a need for learning on both sides designers and businesses. Hence the concern existing in schools, to develop skills identified as weak or very weak. These skills refer to abilities to interact in interdisciplinary teams and with consumers or business people.

According to Roger Martin, “the skills of design and business skills tend to converge.” To be successful in the future, business people must become more like designers. They have to improve their ability to follow through the all.

As people of decisions, managers and business leaders should let their focus on efficiency and spending to focus on the consumer, i.e. people.

Although Verganti must say that one should stop focusing on people and one should seek to emerge elite that addresses the global problems, the concept of people-centered, to me is understood as not only to think of the needs expressed with the empathy pipeline but also identify the hidden needs and not felt.

Organizations with profit and nonprofit have different perspectives on the role of design thinking at least react differently to their presence. But these organizations have needs that should be brought to the light of day.

Design Thinking is a way of think about doing something in a size that represents a new learning experience for everyone, not only for schools but particularly for business people.

Many of these business people fear failure, have an aversion to unpredictability and have a great concern about the status.

Design thinking requires a different attitude that is going beyond the case studies in MBA or exchanges of good practices. Businesses cannot confine itself to transferring a solution from one company to another.

As Neumeier said, “we cannot decide between one and another, we have to draw the way forward.

The difference between these two modes is significant. The way to decide assumes that alternatives already exist (case studies), but it will be difficult to decide. The designing mode assumes that new options must be imagined (using the design process) but once imagined, deciding will be easy. The truth is, success in the 21st century depend on finding the right mixture of both of these modes.”

Design thinking will have to seek their integration in the ways of business and they in design thinking.

For Garr Reynolds there are four ways in which managers can learn from designers:

Embrace constraints. The designers work with constraints (time, budget, location, materials). Identify your limitations and do not create the perfect solution, but the best solution given the constraints.

Take a risk. Designers are comfortable with the notion that it may be wrong, but experience and try new approaches.

Ask all. Designers do numerous questions that can lead to the question of law – which will lead to the correct answer.

It’s not a question of tools, is about ideas. The designers from different areas spend much time away from tools such as “new technology” using paper and pencil to sketch out their ideas.

I think there may be convergence! What do you think?



Pensar design/negócios

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?

(Texto em Português depois deste)

Thinking of ways!

We know that in business choose the best options is the challenge.

Given the constant change and uncertainty, the search for better solutions to emerging problems, cannot stay indoors and companies are turning to collaboration with outside, often privileging interactivity with the networks, including Web 2.0.

This connection closes different models of collaboration involving different strategies, giving some qualities to receive others.

Gary P. Pisano and Robert Verganti on “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” says a company before making a choice of collaboration must answer two fundamental issues according to the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solutions?

In the same paper the authors suggest four possible scenarios:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

While in flat collaborative networks equal partners share the power to decide key issues in hierarchical networks of collaboration, it is important to find answers to some questions:

Who decides what the issues are more important?

How can the problems be solved?

What constitutes an acceptable solution?

What solutions should be implemented?

Without ignoring the other possibilities, but because living on an island or in silos, can cost the survival of a company, here are some advantages Open network:

Ability to attract a large number of solvers.

Not having to identify the best solvers.

Not knowing the solvers is an advantage.


These options are not as attractive to the best solvers such as closed networks.

If an organization opts for an open model and hierarchical, that organization knows that the result is only effective if the evaluation of ideas is a low cost and participate in the presentation of these ideas is an easy process.

Similarly, the organization must be aware that the hierarchical structure that has contains the ability to define problems and evaluate proposed solutions.

Working in collaborative network, involves adjusting or reorganizing financial and nonfinancial resources to attract external contributions. It is necessary to identify trends in human resource training and management skills, increase awareness of the need for contributions from the people and outline the recommendations to the teams.

This network of cooperation, moreover, provides greater visibility solvers in the labor market, higher reputation and creates a feeling of self-fulfillment while pursuing an interest. It is easy to see that, faced with such a great diversity it is not possible to consider rules for these situations.

For the strategy to develop some approaches Verganti talks about same ways such as to maintain the integrity of the original project and then open it, or combine modes of closed and open collaboration as in the case of IBM. The internal knowledge or technological capabilities on process of open innovation, remain crucial in determining the innovative capabilities and financial implementation, even if the companies diverge their attention more and more towards external knowledge.

The networks are really the only way for companies and connectivity is essential. Michael Schrage, MIT has a very curious expression that demonstrates the power of networks:

“Networks make explicit organizational culture and politics.”

We know that the chart usually reflects power and politics of the organization and in literature several concepts are proposed to measure the hierarchy of a network, such as the directory hierarchy, the scaling law for the clusters of nodes, the components of the hierarchy, degrees, etc..

The measures can tell us the existence and extent of hierarchy in a network, whether it is useful to define powers of decision, but if the nodes are distributed randomly a problem arises:

– How to rebuild it so that it can replicate?


We cannot stop thinking of that trust transparency and authenticity is the glue that holds it all together. Without this network is not true.

Whichever way an organization chooses to develop its activity within the scenario proposed here is important to identify some skills required in order to open and hierarchical organization:

Organizational Skills:

Organizational fitness – Culture of openness of the organization dynamic capabilities for organizational change, organizational structure and effective processes and technology developments.

“External knowledge can only be recognized, accessed and assimilated when firms develop new routines and change their organizational structure and culture to facilitate open innovation processes” (Dalander and Gann, 2007)

Collaborative Capacity – Collaboration internal network capacity and collaboration inside / outside / inside.

Absorption capacity – Identification, Assimilation, processing and exploitation.


Individual skills:

Professionals – Management of intellectual property, applications of social software.

Methodological – Ability to problem solving, language skills.

Social – Capacities of cooperation, take responsibility.

Personal – Tolerance for ambiguity, self-management.

Without the effective operation of these powers, including clarification training and development is not possible to complete an open collaborative manner, respecting the already built and leveraging success in the future under construction.

We welcome different views and additions!


A pensar em modos!

Nós sabemos que, nas empresas, seleccionar as melhores opções é o grande desafio.

Face à mudança constante e à incerteza, o procurar das melhores soluções para os problemas emergentes, não pode ficar dentro de portas e as empresas recorrem à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a interactividade com as redes, nomeadamente na Web 2.0.

Esta conexão encerra diferentes modelos de colaboração que envolvem diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para receber outras.

Gary P.Pisano e Roberto Verganti em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” dizem que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

Nesse mesmo documento os autores apontam quatro hipóteses possíveis:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Enquanto nas redes de colaboração planas os parceiros em igualdade, partilham o poder de decidir os assuntos chave, nas redes de colaboração hierárquicas, é importante encontrar respostas a algumas questões:

Quem decide quais são os problemas mais importantes?

Como podem os problemas ser resolvidos?

O que constitui uma solução aceitável?

Que soluções devem ser implementadas?

Sem menosprezar as restantes possibilidades, mas porque viver numa ilha ou em silos, pode custar a sobrevivência de uma empresa, eis algumas das vantagens de uma rede aberta:

Possibilidade de atrair um largo número de solucionadores.

Não ter que identificar os melhores solucionadores.

Não conhecer os solucionadores é uma vantagem.


Estas opções não são tão atractivas para os melhores solucionadores como as redes fechadas.

Se uma organização opta por um modelo aberto e hierárquico, ela sabe que o resultado só é efectivo se a avaliação das ideias for um custo baixo e se participar na apresentação dessas ideias for um processo fácil.

No mesmo sentido, a organização deve estar consciente que a estrutura hierárquica que possui, tem capacidade para definir os problemas e avaliar as propostas de solução.

O facto de trabalhar em rede de colaboração implica ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências, sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas e delinear as recomendações a fazer às equipas.

Este trabalho em rede de colaboração, por outro lado, proporciona aos solucionadores maior visibilidade no mercado de trabalho, maior reputação e criam um sentimento de auto-realização ao perseguir um interesse próprio. É fácil de perceber que, face a uma diversidade tão grande, não é possível considerar regras básicas para estas situações.

Quanto à estratégia a desenvolver Verganti aponta alguns caminhos, entre eles, a de manter a integridade do projecto inicial e depois abrir, ou combinar modos de colaboração fechado e aberto como no caso da IBM. O conhecimento interno ou as capacidades tecnológicas, num processo de inovação aberta, mantêm-se cruciais na determinação das capacidades inovativas e realização financeira, mesmo quando as empresas divergem a sua atenção mais e mais em direcção ao conhecimento externo.

As redes são de facto a única saída para as empresas e a conectividade é imprescindível. Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“Redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Sabemos que o organograma geralmente reflecte o poder e a política da organização e na literatura, vários conceitos são propostos para medir a hierarquia de uma rede, tais como o directório da hierarquia, a lei de escala para os aglomerados de nós, os componentes da hierarquia, graus, etc.

As medidas podem dizer-nos a existência e a extensão da hierarquia numa rede, se isso é útil para definir competências de decisão, mas se, os nós estão distribuídos randomicamente surge um problema:    – Como reconstrui-la, para a poder replicar?


Não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

Qualquer que seja o modo que uma organização escolha para desenvolver a sua actividade, dentro dos cenários aqui propostos, importa identificar algumas competências exigíveis num modo de organização aberto e hierárquico:

Competências Organizacionais:

Aptidão organizacional – Cultura de abertura da organização, capacidades dinâmicas para a mudança organizacional, estrutura e processos organizacionais efectivos e reforço tecnológico.

“O conhecimento externo só pode ser reconhecido, acedido e assimilado quando as empresas desenvolvem novas rotinas e mudam a sua estrutura organizacional e cultura para facilitar o processo de inovação aberta.” (Dalander and Gann, 2007)

Capacidade colaborativa – Colaboração interna, capacidade de rede e colaboração interna/externa/interna.

Capacidade de absorção – Identificação, Assimilação, transformação e exploração.

Competências individuais:

Profissionais – Gestão de propriedade intelectual, aplicações de software social.

Metodológicas – Capacidade de resolução de problemas, capacidade linguística.

Sociais – Capacidades de cooperação, assumir responsabilidades.

Pessoais – Tolerância à ambiguidade, auto-gestão.

Sem a efectiva exploração destas competências, incluindo a clarificação, treino e desenvolvimento, não é possível levar a bom termo um modo de colaboração aberto, respeitando o construído e alavancando o sucesso no futuro em construção.

São bem-vindos diferentes pontos de vista e acrescentos ao aqui dito!