Currently viewing the tag: "Robert Brands"

 (Texto em Português depois deste)

Learning and unlearning

When did the “2nd Annual Open Innovation Summit” several people via twitter shared communications which was attended among which I highlight and thank Jose A. Briones , Robert F. Brands.

Of the messages  received I selected a set of seven containing the major powers in terms of UNILEVER , which I add a few words , conscious that is my interpretation of the facts.

Noted those skills are considered “soft” since the “hard “are on stand -by for another chat!

– Intrapreneurial skills

Being able to see the opportunities before the organization know that need them .

This is a huge challenge if companies try to do everything alone. The costs and risks are very large and a possible pathway is selectively work with others abroad to have access to these opportunities. You can overcome many of the organizational and individual barriers to pursue innovative projects.

The role of management here is sponsorship by creating visions of innovation and focusing on efforts to initiate corporate intrapreneurship.

Talent for building relationships within and outside the organization.

People make culture, culture bears the risk and the risk leads to appropriate value.

In fact even the newcomers could develop working relationships of high quality with colleagues working already residing. It would not be so dependent on good relations efforts and social skills of the newcomer.

We know that relationships are more important than simple operations. The transfer of explicit knowledge may not lead to great difficulties but tacit knowledge requires a different relationship to create new knowledge and generate viable solutions.

The sharing of such knowledge requires an extended term based on trust. Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices.

Strategic influencing to persuade, inspire and garner support

Succeed in convincing people to do what they do not want to do. Communication skills are important to the success of a drive for innovation.

Each of us tends to favor one or two tactics to influence and ignore the rest. For example, some leaders or executives start with the rational motives when something needs to be done, and if that fails, they start to use the authority. This is not necessarily the best option.

– Study quickly.

It is the ability to quickly become an expert outside your usual area of expertise.

The value of ignorance should be recognized as vital to take the steps necessary to acquire new knowledge.

It happens often that there are people within organizations, often very close to the problems; they think wrongly that certain problems are similar to the current situation.

Someone from outside or from other discipline ask questions in a natural way and easily acquire new knowledge.

 As Peter Drucker said:

“There is no secret. We just need to ask the right questions.”

– Tolerance of uncertainty

Being able to make decisions without perfect information is a skill we can learn.

Not worth having a prediction that induces a false confidence that results from the doubt about the pertinence of a decision. Information should be handled in accordance with the context and emerging needs.

You must unlearn some steps in decision making and be open to new ways of thinking. The traditional methods of decision making also need a breath of fresh air.

– Balance on optimism

Be able to tolerate the high and low and be able to communicate appropriately concept of risk / reward.         

It is true that the innovators are optimistic people who believe in their ideas, their processes and their solutions. However there are others who, not having that reputation, but are pessimistic, easily identify the problems or challenges.

We must manage a balance of perspectives or viewpoints.

– Passion

The energy to overcome obstacles in a process of open innovation derives not only from a conviction or acceptance.

You need a constant power output, sometimes with highs and lows that only a passion can produce. Only a passion allows the clear understanding that the work on open innovation is not easy and requires persistence.

Only a Passion gives energy to crash and restart with all the necessary power.

Competências sugeridas em Inovação Aberta

Aprender e desaprender

Quando se realizou o “2nd Annual Open Innovation Summit” várias pessoas através do twitter partilharam as comunicações a que assistiram entre os quais destaco e agradeço a Jose A. Briones e Robert F. Brands.

Das mensagens que eu recebi seleccionei um conjunto de sete que contém as principais competências, no ponto de vista da UNILEVER às quais vou acrescentar algumas palavras, consciente de que é a minha interpretação dos factos.

De referir que são consideradas competências “soft” já que as “hard” ficam em stand-by para outra conversa!

Competências de Intra-empreendedor.

 Ser capaz de ver as oportunidades antes da organização saber que precisa delas.

Este é um desafio é enorme se as empresas tentam fazer tudo sozinhas. Os custos e os riscos são muito grandes e uma possível via será selectivamente trabalhar com os outros no exterior para ter acesso a essas oportunidades. É possível superar muitas das barreiras organizacionais e individuais para perseguir projectos inovadores.

O papel da gestão passa aqui pelo patrocínio da inovação criando visões e focando os esforços de iniciar intra-empreendedorismo.

Talento para a construção de relações dentro e fora da organização.

As pessoas fazem a cultura, a cultura suporta o risco e o risco adequado conduz a valor.

De facto mesmo os recém-chegados poderiam desenvolver relações de trabalho de alta qualidade com os seus colegas de trabalho já residentes. Não ficariam assim as boas relações dependentes dos esforços e das habilidades sociais do recém-chegado.

Nós sabemos que os relacionamentos são mais importantes que as operações simples. A transferência de conhecimento explícito pode não acarretar grandes dificuldades mas o conhecimento tácito exige um relacionamento diferenciado para criar novos conhecimentos e gerar soluções viáveis.

A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alargado baseada em relações de confiança. A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas compartilhadas.

– Influenciar estrategicamente para persuadir, inspirar e angariar apoio.

Ter sucesso em convencer as pessoas a fazer o que elas não querem fazer. As capacidades de comunicação são importantes para o sucesso de uma unidade de inovação.

Cada um de nós tende a favorecer uma ou duas tácticas para influenciar e ignorar o resto. Por exemplo, alguns líderes ou executivos começam com os motivos racionais quando algo precisa ser feito e, se isso falhar, passam a usar a autoridade. Esta não é forçosamente a melhor opção.

– Estudar rapidamente.

A capacidade de rapidamente se tornar um perito fora da sua área usual de conhecimento.

O valor da ignorância deve ser reconhecido como fundamental para dar passos necessários à aquisição de novos conhecimentos. 

Acontece, com frequência, que há pessoas dentro das organizações, geralmente muito perto dos problemas, que acham incorrectamente que determinados problemas são idênticos aos da situação actual .

Alguém de fora ou de outra disciplina faz naturalmente perguntas e com facilidade adquire novos conhecimentos. Como dizia Peter Drucker:

” Não há nenhum segredo. Nós só precisamos de fazer as perguntas certas.”

– Tolerância à incerteza.

Ser capaz de tomar decisões sem informação perfeita é uma competência passível de aprendizagem.

Não vale a pena ter uma previsão que induz uma falsa confiança que resulta da dúvida da pertinência de uma tomada de decisão. A informação deve ser trabalhada de acordo com o contexto e com as necessidades emergentes.

É necessário desaprender alguns passos na tomada de decisão e estar aberto a novas formas de pensar. As tradicionais metodologias de tomada de decisão também carecem de uma lufada de ar fresco.

– Equilíbrio no optimismo

Ser capaz de tolerar os altos e os baixos e ser capaz de comunicar apropriadamente a noção de risco/recompensa.         

É verdade que os inovadores são pessoas optimistas que acreditam nas suas ideias, nos seus processos e nas suas soluções. No entanto há outros que, não tendo essa reputação, mas com perspectivas pessimistas, facilmente identificam os problemas ou desafios.

É necessário gerir um equilíbrio de perspectivas ou pontos de vista.

Paixão 

A energia para ultrapassar obstáculos num processo de inovação aberta não resulta apenas de uma convicção ou aceitação tácita.

É necessária uma produção constante de energia, por vezes com altos e baixos que só uma paixão pode produzir. Só uma paixão permite a compreensão clara de que o trabalho em inovação aberta não é fácil e carece de persistência.

Só uma paixão dá energia para falhar e recomeçar com toda a energia necessária.

O que eles pensam da cadeia de comando e do ambiente!

Por onde e para onde?

No blog BQF de Paul Sloan sugere-se uma ideia que não sendo inovadora pode tornar-se revolucionária:

Let Suggestions bypass the Line Manager

“Whatever suggestion scheme or idea initiation events you implement, it is important to ensure that there is a facility for individuals to bypass their line manager if necessary.

Line managers can be resistant to ideas from their own people for a variety of reasons. They might fear that the person making the suggestion might be taken away from them to implement it. They might think that the idea does not reflect well on their department. They might see some implicit criticism of themselves in the suggestion. They might have political agendas or prejudices that lead them to block ideas coming from their team. If all ideas require initial sign-off by the first line manager then the flow of ideas will be inhibited in some areas.”

jabaldaia says:

November 21, 2009 at 12:06 am

I think that who choose the bypass of the normal chain of command and when everyone knows the existence of such possibility have the guarantee of no bad brokerage upon their ideas.
By the other hand he or she may be shy and with a help from the chain they arrived to the top.
Nevertheless the first option is always better if we don`t want a killed idea or see our “child” with other parents.
I think that, In SME`s, we can find another problem if we work as a team. Recognition and responsibility will be not well distributed if we use the bypass.
I think it useful in that kind of organizations that some type of feedback would be allowed to the chain.
Jose Baldaia

Realce também para o artigo de Robert Brands em Blogging Innovation:

 

Inovação aberta!

 

Innovation and Idea Management

From Ideation to Collaboration to Execution

by Robert F. Brands

“Ideation is not a single event. It doesn’t originate from a single silo or one person or one department, although it can come from a single source. Ideation thrives in an open environment; think Wikipedia, the open-source, online repository of the world’s specialized knowledge. It is the result of a collaborative process that welcomes minds and teams from across any organization of any size.

How can you foster a fertile ideation environment?”

 

Jose Baldaia said…

Hi Robert!

What you propose it is a good picture of a well oiled machine. All the principal points are there, lot of ideas, good and bad, human resources needed, specification of their skills, alignment, attention to risk, etc.
But I would like to know what is your opinion about:
What spaces for inspiration, ideation and implementation?
How to select criteria for ideas evaluation?
What should be the structure of an idea (points that should be mentioned to elucidate)
Thank you What kind of recognition and rewards.

São duas pontas de reflexão que importa acentuar:

Como reagir à Inovação Aberta;

Como prevenir constragimentos na criatividade!