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Tendências ou nem por isso?

 

Em 2004 um estudo do International Institute for Sustainable Development analisou algumas tendências que poderiam a influenciar a forma como as organizações se aproximavam da gestão do conhecimento.

Estas tendências eram:

  • Convergência.
  • Transição do armazenamento e recuperação de informações para a colaboração activa com o conhecimento do utilizador.
  • Mudança da ênfase do conhecimento para a influência.
  • Um novo foco sobre o capital social e redes sociais.
  • Fontes abertas/conteúdo aberto: enfrentar a democratização do conhecimento/ partilha.
  • A adopção de diferentes modalidades.
  • A gestão adaptativa

Em Janeiro de 2008 o “Environmental Leader” referia que os consumidores estão a começara fazer mudanças de longo prazo no seu estilo de vida, estabelecendo metas realistas e concretas, em vez de iniciativas esporádicas e de curta duração.

Há também um crescente interesse no ecoturismo, um renovado interesse pelo consumo de refeições com preparação e consumo mais lentos mas também um consumo experimental num esforço para viver “o momento”.

Os consumidores expressaram ainda um desejo crescente de eliminar qualquer coisa tóxica de suas vidas e estão a tentar controlar as coisas que estão dentro da sua esfera de influência.

Conhecimento?

 

Ainda no final de 2009 sobressaiam duas escolas de pensamento para abordar a criação de valor. Uma afirma que o caminho para a criação de valor reside em expulsar a prática antiga de instintos e substitui-lo com a estratégia baseada na análise rigorosa e quantitativa. A outra favorece a criatividade e a inovação. Para os defensores desta filosofia, o instinto criativo, que é independente do pensamento analítico, é apontada como a fonte da verdadeira inovação. No entanto segundo Roger Martin, “The Design of Business” as empresas de maior sucesso nos próximos anos serão aquelas que criarem o equilíbrio a mestria analítica e a originalidade intuitiva numa interacção dinâmica chamada “pensar design”.

Roger Martin descreve, no primeiro capítulo de livro referido, como abraçar os princípios de pensar design e ao adoptar o modelo do funil do conhecimento, cria avanços do conhecimento em inovação e eficácia.

Uma combinação que produz a longo prazo uma mais poderosa vantagem competitiva.

São ainda as tendências para a gestão do conhecimento referidas válidas em 2010?

O que fazer com a informação “tóxica” guardada nas gavetas ou na memória de um servidor?

É verdade que há uma mudança de atitudes nos consumidores? E quem são eles?

O pensar design é só uma moda ou resulta da satisfação de necessidades das organizações?

Um líder adormecido

Quando os líderes mergulham nas suas rotinas diárias de trabalho, acordam muitas vezes de um pesadelo.

A não conformidade é útil e importante. A liderança é a mudança, a esperança e o futuro. Inovação é mudança e os líderes têm de se aventurar em território desconhecido e devem ser capazes de lidar ambiguidade. Por vezes sentem-se sozinhos.

 O compromisso de um líder com a aprendizagem e o seu desenvolvimento deve fazer parte do investimento em si próprio. Se um líder não tem não pode dar.

 A capacidade de colocar o desempenho pessoal como uma perspectiva de crescimento deve ser uma competência de um líder. Ao experimentar o sucesso e o fracasso, o líder mostra a sua humildade e a sua coragem.

 Assim como fez consigo, o líder deve estar pronto para investir no desenvolvimento de outras pessoas. Deve ser generoso ao ajudar os seus colegas e colaboradores a atingirem seu potencial pleno.

 O relacionamento com aqueles que são menos afortunados, apesar de não ser nada fácil é uma bandeira de um bom líder.

A maioria dos membros nas organizações têm lidado com as diferenças, evitando ou eliminando-as e poucos assimilam aqueles que não são como eles.

O líder deve preocupar-se com a rectidão dos processos. Os colaboradores buscam a equidade, não favores. Elas querem ser ouvidas. Os colaboradores não se importam se as decisões vão ao seu encontro ou não, desde que o processo seja justo

 Estar atento e compreender a importância da lealdade à organização, profissão, comunidade, sociedade e, sobretudo, da família, são requisitos de um líder. A maioria de nossas conquistas seria impossível sem o apoio das nossas famílias.

Ao assumir a responsabilidade por resultados, bem como para os processos e as pessoas com quem trabalha, o líder consegue resultados que irão moldar o tipo de pessoa em que ele se torna.

O líder não se pode esquecer que é uma parte de poucos privilegiados, o que lhe dá força, mas também uma cruz que carrega.

Será julgado por aquilo que faz e como faz, não pelo que diz que quer fazer. Essa tendência para a acção deve ser equilibrada pela empatia e cuidado com outras pessoas.

Consciente de que lado joga, o líder deve assumir a sua responsabilidade social e rir de si próprio. A liderança é auto-conhecimento, reconhecimento das falhas, e desenvolvimento da modéstia, humildade e humanidade. (adaptado de “The Responsible Manager” – C.K. Prahalad – HBR)

Tempo para criar e tempo para ler

Sempre às voltas com o tempo ainda há espaço para visitar alguns blogs.

A época é de oferta e de balanço e aqui ficam dois tópicos:

Innovation is Not Free by Paul Sloane – Blogging Innovation

 “The message is clear. The leader has to free time for innovation in order to empower people to come with great ideas and to explore them. Whether it is one day a week or one day a quarter, time for innovation is critical.”       

Jose Baldaia said…

It is true, innovation is not free. But we must see the time spended in ideation as an investment. Innovation brings business when we have a good direction. People who works in organizations have needs: responsibility for results, respect for ideas and recognition. I think rewards are necessary but they are not so important as time to liberate ideas and to think how much of me is part of the final outcome.
Normally an organizations say :”We have no time to think about time” what means “we have no time to think about people”, therefore they don’t think about them self’s, they don’t think!

Tem-se assistido a uma nova fase de reflexão sobre a utilização das redes sociais e outras ferramentas de socialização.

O Outono

Ficam algumas interrogações!

Are Books Really Critical Or Just On A Steep Decline?  – Stefan Lindegaard

“Harvard Business Review is a good example on this. I have read great articles that delivers a lot of substance over 10-15 pages. I have often been disappointed when I then read a book on the topic from the same authors as it was often too long and not to the point.”

Jose Baldaia

Hi Stefan!
A good book shapes my perception of the truth at least during some time and motivates me to learn more about the subject proposed in the book.
I know it is the single opinion of the author and I search for the contradictory to be aware from reality.
Posts in blogs allowed me to see many perspectives (different backgrounds) on the same subject and different opinions about the way we should read the authors.
Combine books and blogs is the best way to be critical, and we often do that, and it will be the same way with your next book.

É bom não ver passar o tempo sem uma pequena reflexão!

Não tenho tempo!

Aos colaboradores de uma organizam que pretendam explorar um projecto da sua autoria dentro do seu horário numa organização, é colocado um ambiente negativo de interrogações.

Não as interrogações que geram inovação como, “E se…?”, mas aquelas que andam aliadas ao cálculo e análise, e que se resumem em:

Quanto custa?

E se não resultar?

Há experiências por todo o mundo que comprovam que, a cedência de parte do tempo de trabalho de um colaborador para a criação e desenvolvimento de projectos, dá resultados, como na Google. Uma pequena ronda pela Web e criaremos uma listagem com dimensão suficiente para compreender a importância deste tema.

O tempo disponibilizado ou a disponibilizar traz autonomia ao colaborador o que se traduz em motivação.

A responsabilização pelos resultados num ambiente em que o relógio faz parte da liberdade criativa do colaborador é vista como uma reconhecimento.

E se resultar?

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=5ZWC0kk77GI]

O colaborador deve ser devidamente e imediatamente reconhecido pelo seu trabalho.

Quanto custou?

É a hora de verificar que não foi uma despesa inútil, antes um investimento.

As organizações que procuram desenvolver (design thinking) as motivações intrínsecas tem uma vantagem acrescida em relação àquelas que preferem a “cenoura”, a aceitação por parte dos colaboradores de que fazem parte de uma grande equipa.

Essa equipa preocupa-se em aprender uns com os outros, em retirar do aborrecimento os seus colaboradores, e criar a colaboração e não a competição.

“A competição entre indivíduos, especialmente do género “o vencedor ganha!”, inibe a criatividade.

As restrições, como prazos, inibem a criatividade, embora existam algumas pessoas que têm consistentemente altas taxas de criatividade em tais condições.” Teresa Amabile – Wayne State University

 

Realizar o meu sonho!

Sonhei que todos trabalhávamos em comunicação aberta e activa. As críticas eram produzidas construtivamente e as minhas ideias ganhavam asas. O meu trabalho, embora com uma posição irrelevante na cadeia era significativo para todos. Eu fazia parte do todo!

 

Caminhar lado a lado com a realidade faz-me pensar no papel que eu desempenho na organização.

“Sinto-me quase sempre motivado mas, por vezes, falta-me o reconhecimento pelo meu trabalho. Eu sei que há muita gente como eu e que por vezes não há tempo para essas lamechices. Ao fim e ao cabo eu sou como os outros. Estou na média!

Se toda a gente trabalha e é recompensada já não é mau. Entramos às nove saímos às seis, algumas vezes ficamos mais um bocadinho, porque ainda não são horas de ir para casa e aproveitamos para pôr coisas em dia.

Outras vezes ponho-me a pensar que este não era o meu sonho. Pensava que o trabalho ia ser mais divertido e que ia fazer coisas diferentes, daquelas que dá para contar aos amigos e lá em casa. Agora levo chatices e a vontade de apressar o fim-de-semana.” – Excerto de um diário imaginário de um colaborador comum de uma empresa comum.

Para o sonho se tornar realidade:

  • Olhar para dentro e sublinhar os meus pontos fortes.
  • Verificar onde podem ser aplicados.
  • Pedir colaboração para os desenvolver.
  • Analisar o retorno das minhas acções e corrigir se necessário.
  • Propor soluções para resolver problemas.
  • Reorganizar o meu tempo.
  • Criar objectivos pessoais e controlá-los.
  • Reconhecer o trabalho dos outros.
  • Voltar a olhar para dentro e congratular-me a mim próprio.

Felicidade é quando o que tu pensas, o que dizes e o que fazes estão em harmonia – Mahatma Gandhi

 

 
 
 
 
 

DUBAI

 

Preparar o futuro!

“O design é um agente de mudança que nos permite compreender as mudanças e os problemas complexos, e transformá-las em algo útil.”

Notas a propósito da reunião do Conselho sobre Design no WEF – Dubai

O conselho sobre Design identificou seis princípios de design, que nos devem ajudar a desenvolver novas ideias e estratégias para resolver os problemas de todos nós e que podem ajudar os sistemas de cooperação internacional:

  1. Clareza ou transparência: Problemas complexos exigem soluções simples, claras e honestas.
  2. Inspiração: Soluções bem sucedidas irão mover as pessoas, satisfazendo as suas necessidades, dando sentido às suas vidas, e aumentando as suas esperanças e expectativas.
  3. Transformação: Problemas excepcionais exigem soluções excepcionais que podem ser radicais e até mesmo perturbadoras.
  4. Participação: As soluções eficazes serão colaborativas, inclusivas e desenvolvidas com as pessoas que as irão utilizar.
  5. Contexto: Nenhuma solução deve ser desenvolvida ou entregue isoladamente, mas deve reconhecer o seu contexto em termos de tempo, lugar e cultura.
  6. Sustentabilidade: Toda solução deve ser robusta, de fundo, e projectada com respeito ao seu impacto de longo prazo sobre o ambiente e a sociedade.

Um novo dia!

Algumas iniciativas a promover no âmbito deste trabalho:

Criar símbolos universais para incentivar o consumo sustentável – Duas “pegadas” uma para a água utilizada em produtos e embalagens e outra para o uso de combinados de carbono.

Design a pensar na educação – Proporcionar uma metodologia que permita identificar e compreender os desafios globais, fomentando a criatividade de forma a promover a concepção e implementação de soluções.

Ciclo de vida ajustado aos sistema de valores – Alterar o sistema de valores, avaliando os custos para a sociedade resultantes do nossos modo de vida. É uma mudança radical, para que uma geração cria activos para a geração seguinte, em vez de dívidas

(Fontes: Tim Brown e Brian Collins)

Os membros do  Conselho sobre Design, que chegou a Dubai incluíam Paola Antonelli, Tim Brown (presidente), Craig Branigan, Kigge Hvid, Chris Luebkeman, John Maeda, Mokena Makeka, Toshiko Mori (Vice-Presidente), Kohei Nishiyama, Alice Rawsthorn, Sudhir Sharma e Jens Martin Skibsted com a liderança de Emma Loades no Fórum Econômico Mundial.

Os bons conselhos não se dão. Ou se partilham ou se vendem caro, mas há alguns que não tem preço.

Da Vinci gostava de observar os cursos de água como inspiração e conhecimento (analogias) para encontrar soluções que satisfizessem problemas que lhe eram apresentados.

Ao procurar resolver um problema sê simpático com os sentimentos negativos. A solução vai aparecer, não desistas.Inversão para negar o negativo!

Clarifica de novo o problema. Liberta a água dos resíduos tóxicos e poluentes.

Gera cursos de acção alternativos. Constroem barragens ao impossível.

Avalia as alternativas e selecciona o curso da acção. Trabalha como se estivesses a procurar conhecer  um rio de montante a jusante.

Inicia a acção mantendo a flexibilidade. Sê resilento  (capacidade de se recuperar rapidamente da doença, alteração ou infortúnio). Um curso de água facilmente volta para o seu leito.

Descobre a oportunidade na incerteza e na mudança. Um bom projecto pode criar albufeiras sem danificar eco sistemas.

Trabalha as ideias de outros que muitas vezes são abandonadas ou rejeitadas. Adopta-as.

Pede ajuda se necessário

O vídeo  inserido abaixo foi indicado pelo(a) Hypios através do seu blog e procura mostrar alguns aspectos de comportamento de um inovador. Curioso notar que este vencedor de um concurso utilza uma prática peripatética para pensar quando procura resolver problemas. (ver outros vídeos da Hypios)

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=DbvHzZEC9-c]

Imaginação e fantasia trazem cor e alegria.

Resolver problemas com emoção

À parte as questões da neurociência e de quem as controla, se hoje é o sistema límbico ou se amanhã é ele com a ajuda de outros sistemas, as emoções nos negócios são sempre vistas de dois ângulos: o do produtor/vendedor e o do consumidor/pagador.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=dwwhJX_P_UA] 

Numa entrevista a “Ideaconnection” , Tom kelly, autor de “the Art of Innovation” fala um pouco sobre o papel das emoções no processo de inovação:

VB: Você diz: “A medida que você observa as pessoas nos seus ambientes naturais, não deve apenas olhar para as nuances do comportamento humano, mas também esforçar-se por inferir da motivação e emoção.” Quer falar sobre o papel da emoção no processo de inovação?

Tom Kelley: Uma parte de fazer o trabalho de inovação é compreender e pôr-se na pele dos clientes, a fim de resolver as suas questões. A vida não é sobre o que se costumava chamar de “apenas os factos”.

Se você se concentrar apenas nas especificações de um produto ou um serviço, você pode deixar de fora muita coisa. Na verdade, uma grande parte das descobertas de um antropólogo é a diferença entre o que as pessoas deveriam fazer, ou mesmo o que as pessoas dizem que fazem e o que eles realmente fazem. Mesmo se o que eles realmente fazem é irracional, você ainda tem que responder a isso.  

 Se você deixar de fora o conteúdo emocional, você pode ter as melhores especificações no mundo, mas as pessoas não podem comprar o seu produto ou serviço.

 Será que o iPod da Apple têm especificações melhores, ou melhor armazenamento de dados por dólar gasto do que outros leitores de MP3? Eu não penso assim, mas isso refere-se à emoção. Na IDEO tentamos lembrar o componente emocional em todos os nossos trabalhos.”

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=E7GHKzWEA6U] 

A natureza das emoções não só é posta em discussão na relação produtor/consumidor mas também entre a equipa ou equipas que gravitam em torno da ideia.

 Nestes grupos, chamados “grupos quentes” aparecem algumas figuras para que convém estar atento, sob pena de termos de admitir que o sucesso tarda e não vem, não porque eles causem constrangimentos mas porque eles são fundamentais:

 

São eles: “O visionário”, “O mata problemas”, “O Iconoclasta (ataca crenças estabelecidas) ”, “O tomador de pulso”, “O artesão”, “O tecnologista”, “O empreendedor” ou “O transformista”.

Facilitar a geração de ideias.

As ideias, principalmente as óptimas ideias necessitam, para a sua sobrevivência e frutificação (Inovação), de duas (entre outras) condições particulares, ambiente e processo.

 

Ambientes de criatividade

O melhor ambiente para a geração e tratamento de ideias pode estar ligado a vários locais ou cenários que frequentamos.

 

  • Miguel Angelo usava blocos de mármore para  idealizar as suas esculturas.
  • Tilla Tharp usa espaços pintados de branco (Loft) para criar uma coreografia.
  • Leonardo da Vinci utilizava a água e as folhas das àrvores para, através da observação, criar máquinas.
  • A observação de cavalos  faz-nos expandir a liberdade de expressão.
  • Através da música, Vaughn and Myers mostraram muitos paralelismos entre vários processos musicais e os principais factores do pensamento criativo, tal como a fluência, flexibilidade e originalidade.
  • O céu estrelado é um dos ambientes referidos para a ocorrência de serependidade. “O céu é o limite!”.
  • A IDEO utiliza “salas de projecto especiais” que são reservados às equipas até que o trabalho termine.
  • Procter & Gamble construiu o GYM em Cincinnati.

Somos resultado da conjugação do património genético com a aprendizagem realizada. Daí que cada um de nós tenha gostos, preferências ou tendências específicas e portanto diferentes.

Teremos de procurar os factores que nos libertam dos constrangimentos da nossa formação se queremos ser inovadores. Um ambiente favorável ajuda a desenvolver a criatividade e dinamizar o processo de inovação.

 

Processo

Com o propósito de exemplificação adapto uma metodologia, poderia ser uma outra, que assenta em duas fases distintas embora de igual peso no processo de inovação.

A fase de expansão ou pensamento divergente cujo objectivo é gerar muitas ideias em torno de um problema claramente articulado e a fase de convergência no sentido de encontrar o material para investigação

Fase de Divergência

Passo 1: Identificar claramente o problema que está a ser tratado com o processo de inovação

Passo 2: Imersão: Explorar as informações relevantes para o problema. Podem ser tendências, o ambiente operacional actual, pesquisa de mercado, dados competitividade, informações, etc – informação específica que ajude a lançar luz sobre o assunto a ser explorado.

Passo 3: Identificar as áreas de oportunidade: A equipa identifica “áreas de oportunidade”, onde uma solução pode ser encontrada.

Passo 4: Geração de ideias: Para cada uma das áreas de oportunidade, o facilitador lidera a equipa através de técnicas de geração de ideias para ajudar a descobrir novas possibilidades. Durante este processo, as regras do brainstorming são aplicáveis (1). À medida que nos movemos através da geração de ideias, torna-se mais difícil encontrar novas ideias e, o facilitador deve estar preparado com exercícios que estimulam o pensamento do grupo. É nestas alturas que muitas vezes nascem as melhores ideias.

Fase de Convergência:

Passo um: Critérios de fixação – o grupo trabalha em conjunto para definir os critérios para a selecção de ideias de forma a avançar para a próxima etapa. Estes podem incluir “encaixa-se com a marca” e “é único na categoria.” Nesta fase, tenha cuidado para não restringir a peneira demais ou corre o risco de perder algumas ideias óptimas antes de ter “uma oportunidade a ser explorada”.

Passo dois: Selecção de uma Ideia – usando uma variedade de técnicas de convergência, o facilitador ajuda o grupo a reduzir o número de ideias para um número passível de gestão. Isto incluirá o voto, bem como a combinação de ideias e defesa de ideias favoritas. Defender ideias favoritas é importante para que o processo orientado de consenso não conduza para fora o que é realmente criativo, ideias originais.

 Passo três: Síntese / Debate – a equipa chega a acordo sobre as ideias que vão avançar no conceito de investigação conceito ou o que quer que seja o próximo passo a dar. O grupo fornece uma definição em torno de cada uma das ideias de peso.

Passo quatro: Preparação da Investigação – este é o processo onde os novos conceitos são finalizados e os parâmetros de pesquisa são identificados. Os parâmetros incluem os principais objectivos da pesquisa, o público a testar com os critérios de selecção bem como  do inquérito ou guia de discussão.

Estas duas fases são igualmente importantes para o processo de inovação. Podemos gerar muitas e muitas ideias, mas sem uma estrutura e processo de avaliação elas permanecem apenas ideias.

-Adaptado de  Cindy Diamond, – Diamond Principal Marketing Solutions & Ignite

(1)         Regras de compromisso na ideação (brainstorming)

  •  Deixe as ideias fluírem livremente – interesa a quantidade não qualidade
  •  Não há ideias para avaliar mais tarde
  •  Construa sobre as ideias dos outros
  •  Seja bem-humorado e criativo
  •  Não existem más ideias
  •  Não há debate
  •  Todos participam
  •  Pensar em novas maneiras; sair do velho padrão
  •  Mantenha a discussão em movimento; evitar contar histórias
  •  Combinação e melhoria de ideias são encorajadas
  •  Olhe para onde toda gente olha, e veja o que ninguém vê.

Partilhe as suas ideias!

Da Ciência à Economia!

Estava eu a pensar em Ferramentas de criatividade – Geração de ideias para Resolução de Problemas quando um tweet  de Frederico Lucas me desviou a atenção para um artigo de Jorge Fiel no DN Ciência:

 Dois cafés e a conta – “Expostos a “stress”, tendemos a tomar decisões erradas.” É um artigo interessante ou também não o fosse a origem do artigo.

Algumas notas sobre o artigo:

-…“ equipa multidisciplinar…” – “Nova  Iorque” já privilegia as equipas interdisciplinares em detrimento das multidisciplinares. São metodologias de trabalho distintas.

-Nuno é do Porto e trabalha no Minho – Duas características para não desenvolver stress.

-Total 63,70€ – Por cá (Braga) há refeições mais económicas sem stress.

Este foi um artigo que me levou a outro no mesmo jornal e que multiplicou por 2513 milhões as minhas preocupações.

 “A despesa total em Investigação e Desenvolvimento (I&D) em Portugal ultrapassou 2,513 milhões de euros em 2008, ou 1,51 por cento do PIB, o que significa um máximo histórico nacional, segundo dados oficiais hoje divulgados.” – Em DN ECONOMIA (13Nov2009)

O investimento per capita em I&D é simpático comparado com os restantes países da EU. No entanto parece que ainda não se aplicou verba suficiente para desfazer alguns mitos.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=FSp6kec5myE]

Teresa Amabile  da Unidade de Gestão Empresarial na Harvard Business School, realizou há relativamente pouco tempo um estudo sobre a criatividade e Inovação onde aborda a temática dos mitos.

6 Mitos segundo Amabile:

  1. A criatividade vem de I&D.
  2. A pressão do tempo é combustível para a criatividade.
  3. O medo e a tristeza  estimulam a criatividade.
  4. O dinheiro é um motivador de criatividade.
  5. A concorrência interna estimula a criatividade.
  6. Uma organização eficiente é uma organização criativa.

Quando o trabalho é valorizado e reconhecido – a criatividade floresce. Mesmo em tempos difíceis.

Pergunta: Não seria uma boa altura para em tempo de Inovação recolher boas práticas e adaptá-las ao nosso meio ambiente organizacional?