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A construção de uma experiência

Pensar como um designer pode transformar a maneira como se desenvolvem produtos, serviços, processos e até estratégia. Tim Brown

O processo de pensar design deve ser visto como um sistema de sobreposição de espaços, a inspiração, a ideação e a execução, e não uma sequência de passos ordenados. Pensar design é um estado de espírito que esta citação de Kyudo pode ajudar a compreender.

“Kyudo a prática de tiro com arco Zen, é uma forma de meditação em movimento – e uma arte marcial única. O foco da prática está em “limpar a mente”, em vez de pontaria. O alvo torna-se um espelho que reflete a qualidade de uma mente no momento da liberação da flecha.” 

Os problemas são oportunidades para inspiração que geram energia para a busca de soluções. É como o alvo que avistamos quando possuímos o arco e a flecha na mão.

A ideação é um processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias. Assemelha-se a uma curva, que nós imaginamos, desenhada pelo trajeto da flecha.

Na execução visionamos todo o caminho desde o projeto até ao encontro com as pessoas. É a altura de libertar toda a nossa energia e deixar partir a flecha.

“Trabalhando com a precisão da forma, desenvolve-se um processo natural, através do qual o praticante tem a oportunidade de ver a mente mais clara. O alvo torna-se um espelho que reflete as qualidades do coração e da mente no momento da libertação da flecha.” –  www.zenko.org

De forma similar um pensador design reflete as emoções e as necessidades do consumidor / utilizador por força de um relacionamento natural que estabelece com o ecossistema onde se insere.

Como dizia Claudia Kotchka (P&G) “O pensamento design é simultaneamente um processo e uma mentalidade, e que começa sempre com o consumidor.”

Pensar design não é um exclusivo dos designers mas há algumas características no perfil dessas pessoas que importa salientar!

Uma delas é a empatia. Eles podem imaginar o mundo partir de múltiplas perspetivas com uma abordagem centrada nas pessoas e também imaginar soluções com base nas necessidades explícitas, não articuladas ou mesmo ocultas dessas pessoas. A observação dos pormenores do ambiente onde as pessoas coabitam tem um papel relevante na identificação dos problemas.

Para que todo a informação seja tratada de forma adequada à satisfação das necessidades das pessoas, os pensadores design usam o pensamento integrativo. Não basta recorrer aos processos analíticos para poder escolher entre as soluções possíveis existentes, é preciso identificar os aspetos salientes, mesmo que contraditórios, e construir uma opção que vá mais além das limitações existentes. Em vez de escolher entre A e B, constrói-se C.

No mesmo sentido, isto é, sendo uma potencial solução melhor do que as alternativas existentes, o otimismo dos pensadores design faz com que os desafios sejam vencidos, mesmo que isso implique a rutura com a inovação incremental e significa abraçar a disrupção. Muitas vezes é durante a experimentação que surgem as soluções disruptivas.

Hoje parece estar bem presente na nossa mente a ideia da complexidade crescente dos produtos, serviços e mesmo algumas experiências que nos são propostas. Para chegarmos a esse ponto foi necessário um trabalho que já não se compadece com a figura tradicional do inventor ou do génio criativo e solitário.

Hoje, o que nos é proposto resulta de um trabalho de colaboração entre várias pessoas representantes de diferentes disciplinas, muitas vezes originários de diversos pontos do globo, o que traz um colorido especial à soluções encontradas.

Engenheiros, psicólogos, designers, economistas, antropólogos, estc, encontram-se para colaborar e para encontrar, na  intersecção das suas ideias, propostas economicamente viáveis, tecnicamente exequíveis e desejadas pelas pessoas.

Não é de um dia para o outro que esta mudança se concretiza, tal como a qualidade da nossa mente em Kyudo, mas se imaginarmos um ambiente onde as ideias têm o aroma da brisa do mar, onde as janelas e as portas das organizações se abrem, quer para os consumidores quer para o pensamento design, então teremos um ambiente favorável a uma cultura de inovação.

No pensar design existe toda a dignidade necessária, para enfrentar os desafios apresentados pelos consumidores. Importa agora remover os obstáculos.

 

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Não há dúvida que…

Um postulado ou uma proposição assumida são caminhos para não ter desvios, mas não indicam sempre que estamos no caminho certo.

Transformar pressupostos em hipóteses é o caminho da exploração, da criatividade e da inovação e essa deve ser a mentalidade de um líder em inovação.

Quase sempre um líder difere de um gestor pelo uso que fazem de pressupostos porque enquanto o primeiro questiona os pressupostos e procuram fazer as coisas certas o gestor de uma forma incremental procura fazer as coisas direito, isto é, seguem as normas e a política da empresa. 

Dos muitos os obstáculos à inovação, os que são mais perigosos são os pressupostos porque para além de serem um mau hábito, só por si bloqueador de abertura, ele são muitas vezes insidiosos e invisíveis ou conscientemente ocultados.

Os pressupostos inibem o futuro enquanto puro potencial. O futuro constrói-se com a nossa criatividade.

Frequentemente nós assistimos a esforços de gestores procurando melhor esta ou aquela parte da organização no pressuposto de que assim estarão a melhor a organização como um todo, mas isso pode ser falso, aliás frequentemente cria desequilíbrios. A organização tem ser vista como um todo, isto é, incluindo as conexões entre as partes.

Ackoff diz o seguinte: Isto baseia-se no pressuposto falso que melhorar o desempenho das partes separadamente necessariamente melhora o desempenho do todo, a corporação. Essa é uma premissa falsa. Na verdade, você pode destruir uma corporação, melhorando suas partes individuais…

Tente colocar num Rolls Royce motor de um Hyundai…: Isto requer concepção e desenhos que exigem criatividade.”

 As pessoas fazem suposições (pressupõe que) sobre os seus patrões, sobre a empresa, a cultura, a gestão etc., e também fazem suposições sobre as oportunidades ou o sobre os problemas o que afecta muitas vezes a forma como eles olham para soluções.

Para Ackoff a criatividade envolve um processo de três etapas:

– Identificar os pressupostos que nos impedem de ver as alternativas àquelas que vemos no momento. Estas são restrições auto-impostas.

– Negar os pressupostos constrangedores.

– Explorar as consequências das recusas.

Os pressupostos em inovação são um problema e como tal devem ser identificados.

Podem ter vários nomes como mentalidade, pontos cegos ou vacas sagradas mas de facto são um conjunto de premissas e normas ocultas que governam o comportamento dos gestores e que levam muitas vezes à utilização do benchmarking ou de outras receitas guardadas para situações problema, em detrimento da criatividade e da inovação.

O Professor Constantinos Markiders from the London Business School pode dar-nos uma ajuda na compreensão deste “fenómeno”:

“Tenho em mente uma palavra em Inglês que tem quatro letras. Está faltando a primeira letra, mas eu sei que termina com as letras _any. Você pode pensar em uma palavra que se encaixa nessa descrição?

Por favor, dê 20 segundos para chegar a uma antes de ler mais. “

A maioria das pessoas, não tem problemas para encontrá-la, depois de alguns segundos a atravessar o alfabeto eles vêm para cima com a palavra many. Considere agora o problema seguinte.

“Eu tenho mais uma palavra em Inglês que tem quatro letras. Está faltando novamente a primeira letra, mas eu sei que termina com as letras _eny. Você pode pensar agora de uma palavra que se encaixa nessa descrição?

Por favor, tome mais 20 segundos para chegar a uma antes de ler mais. “

Neste segundo problema a maioria das pessoas não conseguem encontrar uma palavra, mesmo quando vão através do alfabeto colocando letra por letra na frente da palavra, e ficam de alguma forma surpresas quando você lhes disser que a palavra é deny. A razão é que eles costumam tentar encontrar uma palavra com o mesmo som da vogal, como em muitos.

Como Markides conclui “se uma palavra é o bastante para influenciar o nosso pensamento de tal maneira, imagine o que vinte ou trinta anos em um determinado negócio pode fazer”

São vinte ou trinta anos de pressupostos ocultos, muitos conscientemente outros submersos inconscientemente e difíceis de identificar à vista desarmada.

São muitas vezes 20 ou 30 anos a construir uma crença que pela sua natureza se torna difícil de negar e impedindo assim a segunda etapa na criatividade como diz Ackoff.

Quando conscientemente utilizados de forma oculta os pressupostos são no entanto uma demonstração clara de falta de colaboração e de incapacidade de liderança.

É um refúgio para evitar a aceitação de responsabilidades em assumir riscos ou enfrentar incertezas.

O que pensa disto?