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A inovação tem uma trajectória não linear!

Inovação costumava ser uma trajectória linear de novos conhecimentos para novos produtos. Agora, a inovação não é linear, mas sistémica. A inovação surge interacções complexas entre vários indivíduos, as organizações e o seu ambiente.

São ecossistemas onde o pensar design se pode evidenciar, mas, para surgir a evidência, estes, tem de ser centrados nas pessoas.

Muito se tem escrito sobre o ponto de encontro ou desencontro entre o pensar sistémico e o pensar design.

O pensamento sistémico é a nossa capacidade de ver as coisas como um todo (ou holística), incluindo muitos tipos diferentes de relações entre os vários elementos que compõem um sistema, mais ou menos complexo. Em pensar design, essa capacidade está presente, como refere Roger Martin, ao abordar o funil do conhecimento.

O ponto de encontro referido, deve ser o ponto de partida, para a construção do conhecimento e aprendizagem sobre o conceito de inovação. O cerne dessa construção encontra-se na partilha de novas tecnologias e tendências de pensamento.  

Isso obriga a nova visão do ambiente de trabalho. É necessário alavancar esforços para a construção de equipas interdisciplinares e com funções múltiplas, sejam elas de carácter formal ou informal. Hoje a aprendizagem, passa muito pelas redes sociais, que têm características fundamentalmente informais.

Sempre centrada nas pessoas, deve ser feita a integração das “leis que regulam” o sistema:

Cada sistema tem uma finalidade dentro de um sistema maior.

Todas as partes de um sistema devem estar presentes para que o sistema cumpra seu objectivo de forma optimizada.

As partes de um sistema, devem ser organizados de uma forma específica, para que o sistema possa realizar o seu propósito.

Feita essa integração é necessário compreender as relações e as inter-relações das coisas.

É nesta perspectiva, de sistema, que o design deve ser criado e discutido e não apenas como elemento não integrado num todo.

O pensamento design para ser desenvolvido, e não apenas ao nível das escolas, isto é, também ao nível das empresas e outro tipo de organizações, deve trabalhar o conhecimento, e fundamentalmente o conhecimento para agir.

O conhecimento para a acção, está fundamentado na concepção de uma compreensão sistémica do pensamento design.

Como realizar o projecto para este tipo de sistemas, participativos e centrados nas pessoas, ainda vai consumir muita energia. Mas há bons exemplos para seguir.  

“Ao desenvolver o seu sistema de atendimento constante, Aravind exibiu muitas características do pensamento de design. Foram usadas como um trampolim criativo duas restrições: a pobreza e o distanciamento da sua clientela e sua própria falta de acesso a soluções caras. Por exemplo, um par de lentes intra-ocular refere-se às despesas West $ 200, que limita severamente o número de pacientes, que Aravind poderia ajudar. Ao invés de tentar convencer os fornecedores a mudar a maneira como fazem as coisas, Aravind construiu a sua própria solução: uma fábrica no porão de um dos hospitais. Ele acabou descobrindo que poderia usar a tecnologia relativamente barata para produzir lentes por 4 dólares o par.” – Tim Brown – HBR

Este é um bom exemplo de solução participativa, ou não? Diga lá!

Afinal, tudo isto não passa de um processo de comunicação!

Desenvolver a criatividade e habilidades de pensamento inter-disciplinar nos gestores é, uma prioridade, para quem pensa que a inovação é o caminho para a competitividade saudável. Sem isto realizado, dificilmente se encontrará abertura para a inovação e para pensar design.

A percepção, por parte de gestores e líderes, de que a inovação incremental é necessária, nalguns casos, já existe. Mas falta dar um salto, no sentido de proporcionar outros voos, criando formas não tradicionais de pensar como pegar no funil do conhecimento, proposto por Roger Martin, e abraçar o “mistério” entrar pelas “holísticas” e descobrir os “algoritmos”.

Não podemos viver no dilema de ter de provar que a inovação dá resultado. Criar o equilíbrio entre, aquilo em que se confia (fiável em qualquer circunstância), e a capacidade de inferir resultados, isto é, não posso provar mas aceito que o resultado, possa ser o anunciado, é um risco difícil de aceitar.  

Enquanto parceiros fundamentais e “donos de obra” as organizações, representadas pelos gestores ou líderes, devem ser capazes de integrar novas perspectivas nos processos de transformar ideias em produtos ou serviços que trazem valor acrescentado.

De acordo com a área de negócio, os gestores e líderes das organizações devem procurar integrar de forma interdisciplinar, o conhecimento e as experiências de todos os que, interna ou externamente, contribuem para a actividade dessa organização.

Um engenheiro, eventualmente, pensa de forma diferente de um psicólogo acerca de um determinado assunto, o que não impede que contribuições de parte a parte, possam ser combinadas e produzir novos conceitos úteis à produção de riqueza na organização.

Segundo Roger Martin, em “THe Opposable Mind”,o nosso sistema de conhecimento é baseado em três componentes que se reforçam entre si e que podem ser reconhecidas em três questões:

Estatuto – Quem, sou eu, no mundo, e onde pretendo chegar?

Ferramentas – Com que ferramentas e modelos eu organizo o meu pensamento e percebo o mundo?

Experiências – Com que experiências posso construir o meu reportório de sensibilidade e competências?

Se um gestor ou líder de uma organização é capaz de responder a estas perguntas, o caminho para a interdisciplinaridade está aberto.

A proposta a fazer a um gestor, por um pensador design, pode perfeitamente ser um “não designer”, é:

È sabido que o mundo em que vivemos é orientado para a fiabilidade.

Sr. Gestor é capaz de aceitar um equilíbrio ente a fiabilidade e a validade? É capaz de procurar dar um passo em frente, para um outro patamar do conhecimento?

Imagine que as suas ferramentas são a observação, a imaginação e a configuração. Como veria os seus negócios?

Sr. Gestor procure nutrir a originalidade e verá a sua mestria aprofundada!

Sé é gestor diga o que acha, se não é, comente! Obrigado!

Mais um passo no conhecimento

“… as pessoas experientes, que trabalham como indivíduos ou grupos em ambientes dinâmicos, incertos e, muitas vezes rápidos, identificam e avaliam a sua situação, tomam decisões e acções, cujas consequências são significativas para eles e para a maior organização em que actuam”. – Zsambok, 1997

O sistema pessoal de conhecimento de um pensador design é orientado para a confiabilidade e procura o equilíbrio entre a validade e a confiabilidade.

 A sua postura caracteriza-se ainda pela procura da redefinição do seu mundo de recompensas pelo alcance de mais um degrau no conhecimento.

Isso traduz-se na capacidade de infundir um produto ou processo com qualidades estéticas ou emocionais que envolvem o “ir além do meramente funcional”.

O pensador design usa a observação, a imaginação e a configuração como ferramentas, e assim é capaz de tecer uma narrativa que une os eventos, as pessoas e ideias e as coloca num conjunto atraente. As histórias que contam podem ser de natureza jurídica, médica, científica, ou factos que se encaixam de maneira a que acrescentem significado e contexto. Contar histórias já provou ser um meio para transmitir conhecimento durante milhares de anos

Com a sua mestria aprofundada, o pensador design, mostra a sua capacidade de sintetizar peças diferentes, a partir de perspectivas multidisciplinares, num todo significativo e preciso. Esta capacidade refere-se à prática de design com o lado direito do cérebro. Assim ele pode tranquilizar as tendências lógicas sequenciais e redutoras e focar-se nas relações, na metáfora, e o “grande pensamento” pode surgir.

O pensador design usa a empatia, isto é, a capacidade de compreender a perspectiva de outro indivíduo na perspectiva do ser humano, as suas lutas e experiências. As pessoas devem ser capazes de ver o mundo a partir da perspectiva de outras pessoas, além dos rótulos comummente utilizados.

A capacidade de participar no humor e em jogos faz parte da alimentação da originalidade ao pensar design. Rir e voltar a rir e brincar com jogos provoca sentimentos humanos.

Os pensadores design quando pretendem contribuir para a criação de diversão devem abordar três objectivos, quase igualmente os importantes:

Fornecer as funções correctas de modo que os utilizadores possam realizar seus objectivos.

Fornecer usabilidade mais confiabilidade para evitar a frustração se a diversão for minada.

Envolver os utilizadores com características divertidas.

A tudo isto o pensador design atribui significado, isto é, vai além, do material encontrado, vontades e desejos, para satisfazer a necessidade de realização, incluindo um forte sentido de realização pessoal.

“Nós sabemos como fazer com que os produtos sejam fáceis de usar e entender. Mas e sobre as emoções? E sobre o que delicia nos projetos ? O que sabemos sobre como produzir um impacto emocional?”
(Don Norman)

Um líder adormecido

Quando os líderes mergulham nas suas rotinas diárias de trabalho, acordam muitas vezes de um pesadelo.

A não conformidade é útil e importante. A liderança é a mudança, a esperança e o futuro. Inovação é mudança e os líderes têm de se aventurar em território desconhecido e devem ser capazes de lidar ambiguidade. Por vezes sentem-se sozinhos.

 O compromisso de um líder com a aprendizagem e o seu desenvolvimento deve fazer parte do investimento em si próprio. Se um líder não tem não pode dar.

 A capacidade de colocar o desempenho pessoal como uma perspectiva de crescimento deve ser uma competência de um líder. Ao experimentar o sucesso e o fracasso, o líder mostra a sua humildade e a sua coragem.

 Assim como fez consigo, o líder deve estar pronto para investir no desenvolvimento de outras pessoas. Deve ser generoso ao ajudar os seus colegas e colaboradores a atingirem seu potencial pleno.

 O relacionamento com aqueles que são menos afortunados, apesar de não ser nada fácil é uma bandeira de um bom líder.

A maioria dos membros nas organizações têm lidado com as diferenças, evitando ou eliminando-as e poucos assimilam aqueles que não são como eles.

O líder deve preocupar-se com a rectidão dos processos. Os colaboradores buscam a equidade, não favores. Elas querem ser ouvidas. Os colaboradores não se importam se as decisões vão ao seu encontro ou não, desde que o processo seja justo

 Estar atento e compreender a importância da lealdade à organização, profissão, comunidade, sociedade e, sobretudo, da família, são requisitos de um líder. A maioria de nossas conquistas seria impossível sem o apoio das nossas famílias.

Ao assumir a responsabilidade por resultados, bem como para os processos e as pessoas com quem trabalha, o líder consegue resultados que irão moldar o tipo de pessoa em que ele se torna.

O líder não se pode esquecer que é uma parte de poucos privilegiados, o que lhe dá força, mas também uma cruz que carrega.

Será julgado por aquilo que faz e como faz, não pelo que diz que quer fazer. Essa tendência para a acção deve ser equilibrada pela empatia e cuidado com outras pessoas.

Consciente de que lado joga, o líder deve assumir a sua responsabilidade social e rir de si próprio. A liderança é auto-conhecimento, reconhecimento das falhas, e desenvolvimento da modéstia, humildade e humanidade. (adaptado de “The Responsible Manager” – C.K. Prahalad – HBR)

Vale a pena ver e procurar a direcção!

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=4qQFl5K_0pc]

“Três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar simplicidade; Da discórdia encontrar harmonia, No meio da dificuldade reside oportunidade.” – Albert Einstein

Excesso de oferta causa congestionamento na central de tomada de decisão! 

Existe concerteza muita matéria útil e com pontos comuns, mas uma tão vasta gama de artigos, dificulta as opções de natal ou as leituras de alguém interessada nas matérias. 

Numa rápida busca, na Amazon, com temas resultantes de brainstorming, surgiram-me resultados surpreendentes: 

O conjunto de resultados é cópia directa do site da Amazon. 

Books“The future business” 

Showing 1 – 12 of 63,513 Results 

Dividido

Books › “Emotional business” 

Showing 1 – 12 of 10,603 Results 

  Books › “Design thinking business” 

 Showing 1 – 12 of 1,085 Results 

Books › “Design thinking” 

Related Searches: design

Showing 1 – 12 of 11,158 Results 

 Books › “creativity and innovation business

 Showing 1 – 12 of 2,268 Results

Books › “change and management” 

Showing 1 – 12 of 71,084 Results 

O conjunto de resultados é cópia directa do site da Amazon.

Talvez só um acto de serependidade possa resolver o problema de escolha, ou então teremos que ir já munidos de requisitos e decidir.

Estes livros fazem parte de um universo de cerca de 5 milhões disponíveis por esta via.

O mais natural será escolher o autor ou o título mais falado ou escrito recentemente. Mas se tivermos uma orientação a redução é catastrófica.

Leia e pense! Um bom conteúdo é como um bom pequeno almoço, dá energia, logo pela manhã!

Tempo para criar e tempo para ler

Sempre às voltas com o tempo ainda há espaço para visitar alguns blogs.

A época é de oferta e de balanço e aqui ficam dois tópicos:

Innovation is Not Free by Paul Sloane – Blogging Innovation

 “The message is clear. The leader has to free time for innovation in order to empower people to come with great ideas and to explore them. Whether it is one day a week or one day a quarter, time for innovation is critical.”       

Jose Baldaia said…

It is true, innovation is not free. But we must see the time spended in ideation as an investment. Innovation brings business when we have a good direction. People who works in organizations have needs: responsibility for results, respect for ideas and recognition. I think rewards are necessary but they are not so important as time to liberate ideas and to think how much of me is part of the final outcome.
Normally an organizations say :”We have no time to think about time” what means “we have no time to think about people”, therefore they don’t think about them self’s, they don’t think!

Tem-se assistido a uma nova fase de reflexão sobre a utilização das redes sociais e outras ferramentas de socialização.

O Outono

Ficam algumas interrogações!

Are Books Really Critical Or Just On A Steep Decline?  – Stefan Lindegaard

“Harvard Business Review is a good example on this. I have read great articles that delivers a lot of substance over 10-15 pages. I have often been disappointed when I then read a book on the topic from the same authors as it was often too long and not to the point.”

Jose Baldaia

Hi Stefan!
A good book shapes my perception of the truth at least during some time and motivates me to learn more about the subject proposed in the book.
I know it is the single opinion of the author and I search for the contradictory to be aware from reality.
Posts in blogs allowed me to see many perspectives (different backgrounds) on the same subject and different opinions about the way we should read the authors.
Combine books and blogs is the best way to be critical, and we often do that, and it will be the same way with your next book.

É bom não ver passar o tempo sem uma pequena reflexão!

O futuro da Inovação

 

A orientação com foco no consumidor ou utilizador de pensar design, também chamada por Idris Mootee de engenharia do “desejo humano” ajuda a criar novos produtos ou serviços, que têm mais significado para o consumidor e para o mercado.

Segundo Idris e, com base na sua própria experiência de 25 anos de consultoria em estratégia, 60% dos problemas de negócios do mundo podem ser resolvidos pelo pensamento de design, 20% é sobre os problemas das pessoas e os outros 20% simplesmente não são resolúveis.

No pensar design a experimentação utilizada em estágios iniciais de um projecto, protótipos, que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender.

Os constantes refinamentos de um plano inicial traduzem as ideias em conceitos e, finalmente, em produtos ou serviços e guiam a equipa no balanço certo da fiabilidade, viabilidade e desejabilidade.

Futuro?

Quando se mantém uma imagem abrangente sobre o projecto e em qualquer momento, mesmo quando trabalhando nos detalhes da solução, tem-se em consideração em que ambiente, um serviço ou produto, se irá mover.

 As equipas que mergulham ou se movem junto a um projecto beneficiam da interdisciplinaridade. Por muito ambíguas que sejam as ideias e, porque não há lugar a respostas certas ou erradas, gera-se o benefício mútuo dos conceitos que emergiram.

A narração que ultrapassa os conceitos pode dar lugar a uma facilitação da viabilidade e da desejabilidade.

“Inovação só é possível quando se desafiar a norma e uma breve interrogação for efectuada, torna-se inerente ao trabalho quando tentamos encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou inexistentes – onde design é intimamente relacionado com o inventar.” Christiane Drews

 Design a pensar na estratégia de negócios pode ajudar a explorar as oportunidades de crescimento, resolver problemas complexos, e atingir uma diferenciação significativa. Idris Mootee

Interdisciplinaridade em Inovação

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas.

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”.

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão.

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença.

Interdisciplinaridade

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa.

 

Realizar o meu sonho!

Sonhei que todos trabalhávamos em comunicação aberta e activa. As críticas eram produzidas construtivamente e as minhas ideias ganhavam asas. O meu trabalho, embora com uma posição irrelevante na cadeia era significativo para todos. Eu fazia parte do todo!

 

Caminhar lado a lado com a realidade faz-me pensar no papel que eu desempenho na organização.

“Sinto-me quase sempre motivado mas, por vezes, falta-me o reconhecimento pelo meu trabalho. Eu sei que há muita gente como eu e que por vezes não há tempo para essas lamechices. Ao fim e ao cabo eu sou como os outros. Estou na média!

Se toda a gente trabalha e é recompensada já não é mau. Entramos às nove saímos às seis, algumas vezes ficamos mais um bocadinho, porque ainda não são horas de ir para casa e aproveitamos para pôr coisas em dia.

Outras vezes ponho-me a pensar que este não era o meu sonho. Pensava que o trabalho ia ser mais divertido e que ia fazer coisas diferentes, daquelas que dá para contar aos amigos e lá em casa. Agora levo chatices e a vontade de apressar o fim-de-semana.” – Excerto de um diário imaginário de um colaborador comum de uma empresa comum.

Para o sonho se tornar realidade:

  • Olhar para dentro e sublinhar os meus pontos fortes.
  • Verificar onde podem ser aplicados.
  • Pedir colaboração para os desenvolver.
  • Analisar o retorno das minhas acções e corrigir se necessário.
  • Propor soluções para resolver problemas.
  • Reorganizar o meu tempo.
  • Criar objectivos pessoais e controlá-los.
  • Reconhecer o trabalho dos outros.
  • Voltar a olhar para dentro e congratular-me a mim próprio.

Felicidade é quando o que tu pensas, o que dizes e o que fazes estão em harmonia – Mahatma Gandhi