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Combinar opções para criar a diferença

“Uma organização tem de ser transparente. As pessoas têm de saber e têm que compreender a estrutura de organização onde é suposto trabalharem. Isto parece óbvio, mas é violado com demasiada frequentência na maioria das instituições (mesmo no serviço militar).” – Peter Drucker

De acordo com Roger Martin AG Lafley, enquanto CEO de P&G sempre fez um grande esforço para explicar o seu pensamento. Ser capaz de ser transparente com sua lógica proporcionou a todos os que faziam parte da sua hierarquia, a orientação de que necessitam para um dia lhe sucederem, e à organização todas as hipóteses de manter sua trajetória.

Numa organização em que os líderes pretendem criar um clima de transparência surge naturalmente um clima de abertura que serve de alavanca para a coragem de falhar barato e depressa, não gastando assim recursos desnecessários em projetos submersos em análises profundas e testes prolongados no tempo.

É acima de tudo uma cultura de coragem.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar, é também criar pessoas corajosas que saiam dos seus espaços fechados.

Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos e passa também por permitir uma rede de colaboração em vez de alternar modelos diferentes de pensamento.

“Eu acho que a razão de existir dos silos é porque as pessoas aprendem seu próprio modelo e não têm nenhuma ideia como falar com alguém que usa outro modelo.” – Roger Martin

Quando nós conseguimos substituir a alternância de modelos pela sua integração estamos no caminho do design thinking.

Design thinking é resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no outro, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detetar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

Antes de mais é fácil perceber que os silos existem não só nas organizações, onde cada um aprende bem o seu modelo e se encerra no seu habitat, sem a preocupação de clarificar o seu pensamento e a sua intenção de gestão, mas também em todos aqueles que reclamam um modelo e que se escudam na busca de um caminho de realização pessoal alheia ao mundo exterior.

Os silos não são sempre significado de espaços físicos ou departamentos do organigrama, confinados ao segredo e à não partilha de informação. Eles também existem quando várias pessoas tentam resolver um problema e não abdicam dos seus modelos mentais ou pressupostos de base.

Mas se procurarmos um equilíbrio e tentarmos integrar os diferentes modelos que surgem nas nossas reuniões ou tomadas de decisão em equipa e criar um novo, o resultado surge com mais benefício do que um vitória individual.

O pensamento integrativo surge muitas vezes como um desconforto quer para os gestores quer para os designers quando se trata de criar um modelo que não seja nem A, nem B mas possa ser um novo e simples, criado a partir do design e dos processos dos negócios.

Garr Reynolds diz que “os gestores podem ter medo de abraçar a simplicidade. Nos negócios, estamos todos com medo de ser chamado de “simples demais”. As pessoas confundem simplicidade, que é difícil de alcançar, com simplista, que é fácil e, geralmente sem valor. Em caso de dúvida, um gestor pode adicionar uma camada de complexidade, onde não é necessária, apenas para ser seguro. É preciso coragem para ser simples. E não jogue fora “bom” em busca do “perfeito”. A solução mais simples é sempre a melhor (embora nem sempre), mas a primeira ideia que você tem nem sempre é simples. Tenha cuidado ao ir com a primeira ideia.“

Nesta vivência de diferentes modelos e tendência para a complicação, nós precisamos de dar com frequência passos atrás e pensar nas convicções e pressupostos que elaboramos para verificar que muito daquilo que acreditamos ser verdade, não passa de uma fantasia.

Por exemplo, há questões intangíveis como os serviços ou sistemas que ainda não são abordadas com o mesmo rigor e disciplina que se usa com os produtos e daí a dificuldade em imaginar soluções para alguns problemas com que nos deparamos.

“Podemos desenvolver protótipos de ambientes que nos permitem aprender com a falha, sem implicações catastróficas. Podemos aceitar que precisamos de melhores mecanismos para críticas e comentários para que possamos começar a estabelecer um corpo de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona, na conceção destas coisas que não vão “dar o baque” quando nós as deixarmos.” –  Tim Brown

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O futuro e pensar design

A visualização das ideias de produtos, serviços e experiências através de protótipos ou de vídeos é um componente importante do pensamento de design e por isso as constantes melhorias e adaptações das novas tecnologias, vêm acrescentar facilidades na apresentação de projetos de natureza sistémica e complexa.

Parece ser razoável pensar que a otimização de cada componente de um sistema de forma independente leva à não otimização dos sistemas em si (completos).

No entanto ao pensarmos no problema como um todo, pensamento integrativo, trabalhar as suas partes, requer uma equipa interdisciplinar para identificar e desenvolver soluções para cada componente desse sistema maior.

Para os pensadores integrativos os “seus modelos capturam as relações causais complexas, multifacetadas e multidirecionais entre as variáveis-chave em qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, em vez de o quebrar e explorar as partes. Finalmente, eles resolvem as tensões criativamente sem fazer compensações caras, transformando desafios em oportunidades.”

A reunião de todos os participantes no início do processo de design para otimizar as interações entre os componentes, permite minimizar o custo das operações, aumentar a eficiência e eficácia, reduzir significativamente os impactos, e eliminar erros dispendiosos resultantes da falta de comunicação eficaz entre os vários intervenientes. Isto é interdisciplinaridade.

É na diferenciação entre interdisciplinaridade e multidisciplinaridade (mistura não integrativa de disciplinas) que reside a grande força e vantagem da primeira. O seu poder reside na sua capacidade de estimular a colaboração significativa em tempo útil.

Quando as equipas começam a trabalhar todas as diferentes perspetivas são abordadas, as sinergias são identificadas, as soluções criativas desenvolvidas, evitam-se erros irreversíveis, faz-se uma gestão de tempo através de uma coordenação efetiva com comunicação aberta e eficaz.

Com a interdisciplinaridade cria-se a possibilidade de integrar oportunidades que doutra forma não existiriam, de tomar decisões em tempo útil e de criar sinergias inovadoras.

Contudo estes cenários aqui apresentados não são os únicos em que devemos pensar. Também existem perigos quando as equipas interdisciplinares procuram integrar todo o potencial dos seus membros.

Muitas vezes no desenvolvimento do trabalho das equipas interdisciplinares podem surgir problemas por força da influência dos contextos sobre a eficácia e eficiência da equipa. Isto significa que, os processos tradicionais de ultrapassar barreiras sócio cognitivas, que impedem a eficácia da equipa, têm de ser inovados.

Os problemas com a eficácia das equipas estão relacionados com o contexto e não o com processo. Também não são técnicas, mas barreiras sociais e cognitivas que a diversidade muitas vezes transporta.

Poder-se-ia dizer que, quanto mais fragmentado for o contexto maiores serão as barreiras, mas também maior será a riqueza do trabalho produzido.

É necessário gerar novas ideias dentro das equipas para visualizar um contexto, no qual as pessoas possam começar a questionar-se e comparar os conceitos, e que permitam ao destinatário do trabalho ver a solução de uma forma diferente. Um contexto, uma história.

Questionar e comparar conceitos significa que quem ouve pode formular uma nova construção de pensamento, que pode ser testado face à experiência do passado ou com outras pessoas, permitindo às pessoas assimilarem um novo quadro e uma nova perspetiva sobre a questão em discussão.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando conceção está relacionada muito de perto com o inventar.

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design, todas as disciplinas necessárias durante um projeto para garantir um bom resultado. O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” – Christiane Drews

De uma forma geral, as pessoas realmente aprendem quando estão curiosos e ansiosas por perguntar. Nessa altura, as pessoas ficam disponíveis para ouvir ou encontrar as próprias respostas.

 

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Trabalhar e integrar variáveis

Tim Kastelle num artigo recente “Eight Models of Business Models, & Why They’re Important” diz, ao referir-se a modelos de negócio, que “Eles são uma ferramenta importante que pode ser usado para aumentar inovações de produto e serviço, para ligar a inovação à estratégia, para coordenar as atividades dentro de uma organização, e eles podem ser também uma fonte de inovação”.

Com aqueles oito modelos possivelmente muitos líderes procuram verificar qual deles será o que melhor se encaixa na sua organização tendo em vista a criação de valor para os seus clientes e para reterem uma parte para si próprios enquanto organização.

Nós podemos escolher um entre vários modelos ou nós podemos experimentar um modelo de negócios e trabalhar as suas variáveis, ou ainda nós podemos fazer isso não escolhendo um, mas construindo um novo modelo.

A experimentação de modelo de negócio é um meio de explorar abordagens alternativas de criação de valor rapidamente, com baixo custo e sempre que possível através de “experiências de pensamento”.

“Explorar sistematicamente abordagens alternativas para criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

…Tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um promotor essencial de crescimento, permitindo que os executivos antecipem, ajustem e aproveitem as novas tecnologias ou ideias do cliente… A um nível conceitual, um modelo de negócio inclui todos os aspetos da abordagem da empresa para desenvolver uma oferta lucrativa e proporciona-la aos seus clientes-alvo.” – MITSloan

Uma empresa que se questiona sobre novas oportunidades de negócio vai ter necessidade de confrontar o seu modelo atual com um novo e verificar quais as possíveis respostas alternativas que aí encontra.

Este artigo de Joseph V. Sinfield e al. aponta um caminho interessante para a criação de novos modelos de negócios através do tratamento de algumas variáveis antes consideradas constantes.

Torna-se um caminho ainda mais interessante se partirmos para essa viagem apetrechados com uma nova forma de encarar o mundo.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver um problema.

Nós temos a capacidade de criar de forma positiva, mesmo em situações de ansiedade geradas pela dúvida, soluções alternativas quando somos confrontados com esses modelos opostos. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas em que o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

“Os pensadores integrativos constroem modelos em vez de escolher entre elas. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam as complexas, multifacetadas e multidirecionais relações causais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer negociações caras e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

De facto nós temos a capacidade de criar de forma positiva, no entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude tem implicações nos outros indivíduos, grupos ou organizações.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos, começando por uma a que Roger Martin chama “saliência”. Aqui vamos procurar saber que tipos de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha.

Esta primeira etapa exige coragem para não tratar as situações de tensão com o alívio de fatores que podem ser relevantes.

Numa segunda etapa, a “causalidade”, devemos procurar identificar que tipos de relações podem existir entre as várias variáveis. É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Quando estabelecemos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Na terceira etapa, designada por sequência, é a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Finalmente, depois de identificarmos as variáveis relevantes, de construirmos o mapa causal e de estabelecer a sequência de ações, somos confrontados com a etapa mais difícil, a “resolução”. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade. Isto requer muita tolerância à ambiguidade e à incerteza e uma atitude de abertura à melhoria contínua.

A experimentação é uma competência crítica em inovação” Tim Kastelle

As experiências de pensamento aceleram os resultados e reduzem custos!

O que pensa disto?

Repensar opções

Um bom caminho que nós podemos seguir, quando estamos face a um problema, é examinar o problema como um todo, observando e registando as complexidades que existem e abraçando a tensão entre ideias opostas para criar novas alternativas que surgem da vantagem de termos muitas soluções possíveis.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas, isto é, em vez de escolher um modelo em detrimento de outro podemos gerar um novo que contenha elementos presentes nos outros.

 O resultado final é melhor que cada uma das partes que lhe deram “vida”.

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada constantemente. Essa velocidade, quando pretendemos tomar decisões implica naturalmente, em muitos casos, momentos de alta tensão e por isso deixar as coisas como estão não é uma solução.

A maior parte das vezes estas escolhas (tomar decisões) são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade e risco e apelam também a aspectos únicos da nossa experiência.

Frequentemente quando nós tomamos uma decisão, pensamos naquilo que nos trará maiores benefícios e eventualmente não estamos atentos a possíveis consequências indesejáveis para outras pessoas. Estas consequências podem ser nefastas para elas e eventualmente repercutir-se em nós ou na nossa organização, por exemplo, podem dar lugar a indemnizações por danos causados a terceiros.

Nós não estamos sozinhos e a nossa atitude implica relações com outros indivíduos, grupos ou organizações. Por isso a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

 

Eu penso que Roger Martin e Hilary Austen nos dão uma preciosa orientação para a tomada de decisões quando procuramos soluções para os problemas com que nos deparamos. Nós podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha?

Quando procuramos respostas a esta questão é preciso ter coragem e não tratar a tensão aliviando os factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é em nada aconselhável.

Que tipo de relações achamos que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle?

É extremamente útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as diversas varáveis. Ao estabelecermos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas.

Nesta altura devemos decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio?

Depois de termos identificado as variáveis relevantes, depois de termos construído o mapa causal e de termos estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução.

Esta etapa ou passo é difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas como não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema, a dificuldade aumenta.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para poder ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.”- Roger Martin

Eu pessoalmente acho extremamente rica esta abordagem.

Qual é a sua opinião?

 

 

O optimista, o pessimista e o realista

A paixão pode ser expressa de forma diferente por diferentes pessoas, mas é sempre uma das principais fontes de energia. A paixão não é incompatível com uma certa dose de disciplina.

A paixão e a inovação são contagiosas e devem ser vividas por todos, não sendo aconselhável a separação.

“Para a gestão o importante é manter um equilíbrio,  na equipa de liderança, entre os apaixonados, idealistas, visionários, os que são capazes de disparar a equipa com entusiasmo criativo, e às vezes tão realisticamente apaixonados e pragmáticos, que irão certificar se os projectos são bem executados e tem sucesso no mercado.” – Jean-Philippe Deschamps.

Num universo organizacional, qualquer que seja a sua dimensão, encontramos sempre três perspectivas: a do pessimista, a do optimista e a do realista.

É importante nivelar esse ambiente e procurar fazer com que as pessoas fiquem apaixonadas pelo trabalho na demanda da inovação.

Uma forma integrativa de estar apaixonado pela inovação apela à resolução com sucesso das tensões entre uma necessidade, por um lado, e aprender e adaptar-se, por outro lado, para poder agir decisivamente e com propósito.

Um pessimista apaixonado, pode adorar o drama, só encontrar dificuldades e pode procurar a desgraça em todo o lado.

Um optimista apaixonado, pode só ver facilidades, não encontra erros ou imperfeições e pode ver a derrota como obra do acaso.

Um realista apaixonado, sente-se bem consigo mesmo e transporta energia para as equipas e para a organização.

Ele detecta necessidades e encontra soluções em conjunto com as outras pessoas.

Ele tem a capacidade de harmonizar e sintetizar pontos de vista alternativos, em vez de escolher entre eles, mantendo ao mesmo tempo a capacidade de agir com determinação e pontualidade.

Ele tem a habilidade de internalizar e conceptualizar relacionamentos não estruturados linearmente entre as variáveis mais importantes quando confrontado com um problema.

Ele tem a capacidade de manter uma visão de todo o problema enquanto trabalha as partes individualmente.

Gerar paixão é importante para o trabalho mas não é por si só garantia de sucesso.

Os hábitos constroem-se com a ajuda do tempo

 

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento enraizados dentro da nossa caixa cinzenta e facilmente rejeitamos as opiniões vindas de fora da caixa.

Se quisermos facilitar a resolução desses problemas podemos integrar as duas formas de pensamento, dentro e fora da caixa e construir uma nova, isto é, sem caixa.

Com esta nova forma de pensar, integrativa, fazemos transparecer a confiança e a comunicação fazendo também salientar atributos como a compreensão e pontos de interesse comuns que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios globais, não têm outra saída que não procurar no exterior.

Contudo essa procura vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução e o papel da liderança vai desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha terá que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização enfrenta os desafios como oportunidades.

Imagine a organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo.

O pensamento integrativo pode resolver muitos destes problemas uma vez que usa a lógica abdutiva, ou seja, o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é.

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Mas há iniciativas inspiradoras como conta A.G. Lafley em P&G’s Innovation Culture:

“Um dos nossos exemplos favoritos de pensamento integrativo envolve Febreze, um produto de controlo de odor muito bem sucedido.

Um dos ingredientes activos em Febreze envolve remover um mau odor ao contrário de o encobrir ou mascara-lo. Febreze começou como um produto de reciclagem de tecidos. Agora também é um ambientador nos Estados Unidos e noutros lugares.

Não muito tempo atrás nós demos o pacote Febreze, produto e marca para o Japão. Nós testamos em pequena escala com os consumidores japoneses. Eles rejeitaram. Interpretado pela equipe da P & G (um grupo de nível relativamente júnior), a reacção instintiva dos japoneses foi: “Aqui está outro produto ocidental que não vai funcionar no nosso país”.

Mas nós persistimos. Pedimos que “Há algumas famílias japonesas ou consumidores que realmente gostaram do produto?”. A equipa não sabia, mas voltou e olhou para a investigação. E eis que, 20 por cento do primeiro grupo de pesquisa simplesmente amou o produto.

Pessoalmente, eu não estava surpreso. Eu tinha passado oito anos vivendo e trabalhando no Japão e eu sabia que o povo japonês pode ser hipersensível ao mau odor. Um homem pode fumar cigarros fora ou numa estação de metro, mas muitas mulheres japonesas não vão deixar os seus maridos fumar em casa. Quando o marido chega a casa, ele pode ter que tirar sua roupa com fumo e lavá-la antes que se possa sentar.

Assim nós resolvemos tentar novamente. A equipe P & G mudou a viscosidade do produto. Eles mudaram a fragrância de alto perfil para um aroma de muito baixo perfil. Eles mudaram a embalagem para um design muito mais delicado e que mais pessoas japonesas sentiam confortável estando visível nas suas casas. Eles mudaram o padrão de spray para amist. Eles mudaram tudo, menos a tecnologia de núcleo do produto, e tornou-se um sucesso fenomenal no Japão.

Esta é uma história, que se pode contar na P & G para nos conduzir em casa à necessidade de pensamento Integrativo. O projecto começou com um conceito de centrado no consumidor.”

Estar constantemente a inovar como se inova, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

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Das perguntas tolas à empatia.

 

Deb Mills-Scofield escreveu um artigo extraordinário “A arte de fazer perguntas idiotas” onde se pode ler:

“Isso leva-me a propor que a transformação do 20 º século para a 21º seja a Era de Respostas para a Era das perguntas.   Embora as respostas sejam importantes, é mais importante saber que perguntas fazer para chegar às respostas.   A falta de interrogatório é parte do que nos levou a bagunça dos últimos três anos (ou mais).   Aprendemos perguntando e usando esse conhecimento para fazer mais perguntas e diferentes. É por isso que eu espero que o 21 º C aperfeiçoe a arte da pergunta idiota.”

Proposta aceite!

É imperativo que comecemos a pensar seriamente, que partes de nós determinam o futuro da nossa vida e dos nossos ecossistemas ou do nosso mundo, e eu só posso fazer isso fazendo perguntas, muitas, diferentes e mesmo tolas.

Há algum tempo escrevi um artigo “Pense na forma como pensa e as coisas mudarão” onde foco a necessidade de estar preparado para repensar como fazemos as coisas.

Agora pense em fazer perguntas em vez de dar respostas. O mundo está em constante mudança.

Porque é que eu faço o tipo de perguntas que faço?

“Porque perguntas idiotas desafiam o status quo.   Perguntas idiotas testam o básico, os pressupostos tácitos.   Perguntas idiotas fazem- nos parar e pensar sobre as verdades fundamentais.  Perguntas idiotas chegar ao núcleo” – Deb Mills!

Às vezes a forma como pensamos é boa e outras vezes não é! Como e quando é que sabemos a diferença?

As pessoas são habitualmente egoístas e talvez por essa razão não utilizem o pensamento crítico para compreender até que ponto as perguntas que fazem as leva a pensar sobre a “verdade”.

O pensamento crítico é a capacidade de compreender um sistema ou uma declaração e de lhe responder.

Parece ser um facto alargado a muita gente que a nossa capacidade de utilizar o pensamento crítico foi condicionada ao longo da nossa vida e particularmente nas escolas superiores. É preciso parar para pensar e compreender as coisas, as relações, as pessoas e encontrar soluções inovadoras para os problemas.

Aprender a pensar criticamente – como formular de forma imaginativa perguntas e considerar múltiplas perspectivas – tem sido historicamente associado a uma educação em artes liberais, e não a um currículo da escola de negócios, então essa alteração representa algo de uma mudança profunda para os líderes da escola de negócios. Roger Martin

Ser capaz de fazer perguntas tolas, imaginativas e considerar várias perspectivas pode implicar um afastamento do nosso egocentrismo.

Nós temos uma tendência para procurar informação que valide ou confirme as nossas opiniões e afirmações e isso promove uma selecção quase automática das perguntas que fazemos.

Então como é que isso acontece?

“As pessoas, quase sempre, percebem o seu pensamento como sendo correcto e verdadeiro; caso contrário iria alterá-lo (ou assim pensam). Como resultado, quando confrontados com formas alternativas de ver as coisas, as pessoas muitas vezes rejeitam-nas como ‘ilógicas’ ou ‘não razoáveis’ simplesmente porque os pontos de vista são diferentes dos seus. Isso leva a uma espécie de rigidez em pensamento e acção. Quando as pessoas estão neste “modus operandi”, vêem o seu discurso como perfeitamente razoável, e enquanto as pessoas o validarem, eles estão felizes. Mas em caso de contestação, muitas vezes resistiam, retaliam ou amuam. – Linda Elder

Sem amuar ou resistir, pensar em todos em todas as perspectivas e todos os pontos de vista pertinentes a fim de os compreender e a par disso ser idealista, realista e pragmático é um hábito mental que deveria ser cultivado conscientemente.

Isso significa abdicar do nosso próprio vista quando outro é considerado mais razoável, e talvez mais importante.

Isso significa ser justo. Isso significa criar empatia.

Linda Elder diz que “o pensamento crítico implica a integração de três dimensões: Ser idealista (capaz de imaginar um mundo melhor). Realista (ver as coisas como elas são); e pragmática (adoptando medidas eficazes para se mover em direcção aos nossos ideais).

O pensamento crítico e integrativo é a capacidade de identificar, avaliar e construir argumentos e propostas de soluções para os problemas. As pessoas devem ser capazes, através da lógica de análise e síntese, de categorizar informações, distinguir entre dados relevantes e irrelevantes e prever os resultados.

As pessoas hábeis na arte do pensamento crítico têm um de questionar tudo. Mesmo as suas próprias opiniões. Elas não se sentam necessariamente no chão no meio de qualquer debate, mas eles entendem a falibilidade potencial das fontes, e reconhecem a existência legítima de outros pontos de vista…sujeitos a exame, juntamente com os seus próprios. Torna-se possível, portanto, uma significativa exploração e discussão de temas. – Lane Wallace

Este foi um espaço de reflexão que deve ser alargado aos líderes que perderam bons hábitos!

Os líderes devem pôr em causa pressupostos, adoptar diferentes perspectivas, procurar potencial e fazer a gestão da ambiguidade!

Uma nova mentalidade

A nossa faculdade de raciocínio, o nosso pensamento e a forma de aquisição e de aplicação do conhecimento que utilizamos pode alterar-se e melhorar a nossa intervenção na sociedade e nas organizações.

Ontem quando lia um artigo de Helen Walters, eu lembrei-me que há algum tempo atrás, eu tinha escrito o seguinte: “É necessário saber o que ainda falta e para isso é necessário saber o que precisamos. Todos os dias irá faltar alguma coisa. É preciso estar disponível para mais e mais informação. É preciso aprender a aprender!”

Foi de facto o que se passou ontem numa conversa interessante que mantive com um amigo, membro de uma empresa que eu admiro pela forma como os seus colaboradores vivem e realizam o seu trabalho, isto é, a forma como pensam e actuam. É uma pequena grande empresa que vale a pena conhecer.

Helen Walters diz no artigo referido atrás que:”Você precisa estar preparado para repensar a forma como pensa sobre projectos, sobre quem se envolve e quando, pelo menos como faz as coisas. A maneira como você aborda inovação em si provavelmente terá que mudar. Isso pode parecer uma grande empresa, mas se você estiver à procura de inovação disruptiva verdadeira mais do que de melhorias incrementais, estes tipos de medidas são a única maneira de obter os resultados que você precisa.”

 

Eu penso que, mesmo  sem um título de Design Thinking nas suas realizações, algumas empresas criaram uma mentalidade DT e conseguem facilitar o caminho do sucesso.

Design Thinking não é um sistema passo a passo, é mais experimental, dança com os espaços, é intuitivo e empático.

Design Thinking é o pensamento integrativo, quando juntamos as ideias de diferentes fontes e fazemos a síntese.

No pensamento tradicional as pessoas acreditam que podem ver a “verdadeira realidade” de qualquer situação e que qualquer visão que se oponha à deles não é realidade.

Essas pessoas acham que não pode existir um modelo melhor, porque eles já são detentores da “realidade”.

Uma nova mentalidade com mais abertura, mais curiosidade e mais criatividade dão uma outra visão da realidade porque: 

Os modelos existentes não representam a “realidade”, mas são uma construção e essa construção é muitas vezes feita na base de preconceitos elaborados na aprendizagem e na aculturação.

Quando confrontados com modelos opostos os pensadores integrativos aproveitam a oportunidade para procurar os melhores modelos que afinal são os que ainda não foram vistos.

Roger Martin diz que os pensadores tradicionais têm visão de mundo que influencia a visão do seu papel como um ” modelo de escolha”.

Com esta postura, os pensadores tradicionais entendem que, qualquer opinião contrária deve ser esmagada e procuram simplificar as questões para evitar a complexidade, fazendo as suas escolhas de forma rápida e com carácter decisório.

Uma nova mentalidade traz uma nova postura e os pensadores integrativos são construtores de modelos fruto da forma como vêm o mundo.

De forma convicta e convincente eles afirmam para si próprios que são capazes de construir melhores modelos ao mesmo tempo que abraçam a complexidade com a energia própria de vencedor de desafios e não dispensam o tempo necessário para se ser criativo.

Teresa Amabile diz que os constrangimentos são bons para a criatividade mas o constrangimento de tempo nem sempre é!

Novas mentalidades não se constroem com um clique. É preciso tempo e exercício. É preciso espaço e a confrontação com novas experiências e novos desafios.

É preciso integrar o pensamento interdisciplinar o que coincide, na minha opinião com as palavras de Helen Walters:

 

“Assim como o design thinking não substitui a necessidade de especialistas em design, nem faz aparecer magicamente fora de alguma caixa preta. Design thinking não é pó de fada. É uma ferramenta a ser utilizada de forma adequada. Pode ajudar a iluminar uma resposta, mas não é a resposta em si.

Em vez disso, ele transforma-se em abundância de “insights”, e há valor e habilidade para resultante de sintetizar o intelecto confuso, caótico, confuso e muitas vezes contraditório, de especialistas de diferentes áreas que se reuniram para resolver um problema particularmente espinhoso. Tudo isso faz parte do pensamento de design. E projectar uma estrutura organizacional em que este tipo de fertilização cruzada de ideias pode ocorrer efectivamente é tremendamente desafiador, especialmente nas grandes organizações onde os sistemas e serviços se tornaram fortes durante anos.”

É essa a nova mentalidade que é precisa!

E o que fazemos quando as mentalidades são cristais em bruto?

Aprendemos a lapidar?

Pensar e construir modelos

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

A melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores, compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Saliência – Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha. Nesta altura é preciso coragem e não tratar a tensão, aliviando factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é aconselhável.

Causalidade – Que tipo de relações achamos, que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle? É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Ao estabelecer as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Arquitectura – É a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Resolução – Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio? Depois de identificadas as variáveis relevantes, de construído o mapa causal e de estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

O desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

Como se sente? Mais analítico ou intuitivo? Integrativo?

Todas as disciplinas…

O pensador design deve mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração.

No caso da empatia importa traduzir para atitude o conceito. O que é empatia?

Segundo Daniel Goleman a empatia pode vestir-se de três maneiras diferentes:

A primeira é, a “empatia cognitiva”. Basta saber como a outra pessoa se sente e o que pode estar a pensar.

A segunda é, “empatia emocional”. Provoca um contágio emocional, dependente, em grande parte, do sistema de neurónios espelho. A empatia emocional faz estar, alguém, em sintonia com mundo interior de outra pessoa.

São estes neurónios que, dão a dimensão à inteligência social, e que é, um conjunto de competências interpessoais associadas a circuitos neurais específicos que inspiram os outros a serem eficazes.

Os neurónios espelho, permitem ao indivíduo reproduzir emoções, detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Finalmente a terceira, a empatia compassiva.Com este tipo de empatia que não só se entende, a situação de uma pessoa, como se sente com a pessoa e nos transformamos para a ajudar.

Que “empatia”, devemos usar ou não usar, como pensadores design?

O pensador design deve ter um pensamento integrativo. Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, deve gerar resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um. Criar um novo modelo! Este modelo, tem em consideração, inúmeras variáveis como, clientes, colaboradores, concorrentes, capacidades, estruturas de custos, etc. Pensar de forma integrativa é, considerar o problema como um todo, em vez de dividi-lo e tratar as partes.

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, não incorporam apenas designers ou engenheiros. Conhecer as pessoas, criar empatia e observar comportamentos e atitudes, também passa pela contribuição da sociologia, psicologia ou antropologia, e neste campo ainda há muita investigação por fazer.

Como diz Michael Roller, antropólogo, “pensar design, é um pedaço grande, do que é realmente “o pensamento das ciências sociais.” Os pensadores Design falam sobre ser centrado no ser humano e em “empatia”, e as ferramentas que usam, são métodos emprestados pela antropologia e pela sociologia. Acredite em mim, até muito recentemente, eles não ensinam pesquisas de clientes em escolas de design. Na verdade, quando comecei a trabalhar neste campo, a prática do design foi notavelmente solipsista.“

A vontade de experimentar, ultrapassando essa consequência de se acreditar que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais, a que Roller se referia (solipsista), bem como o optimismo, não são competências inatas.

A aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento design e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.