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Waves!

May be because I was born beside the sea, watching the waves formed by water always brought me moments of reflection.

A wave is a movement caused by a disturbance that propagates through a course.

When we throw a stone into a lake of calm waters, the impact will cause a disturbance in the water, causing circular waves spreading across the surface.

Imagine a fusion of crystals of creativity, knowledge and collaboration, as it happens with a piece of granite, quartz, feldspar and mica, and throw that combination into the organization!

The result would be a finite propagation of waves of innovation.

We know that in a usually the waves has as fundamental characteristic propagating energy without movement in the way.

However there is one type of waves that is more akin to innovation and those are the sea waves that to my delight I ordered below.

Today innovation is similar to the seventh wave, carries change and impacts because it supports creativity and focuses more on people, but always comes after the previous six who had her story and allowed to evolve from the mistakes and failures.

To M. Slocum the first wave is characterized by the systematic structure and productivity that has occurred over the past 100 years.

The second wave was the search of results that are predictable and reproducible. This has elevated the field of quality, the level of performance that surpasses anything seen historically.

The third wave, structured innovation allows us to reinvent and reinvigorate our business models.

The fourth wave or the revolution of the IP is well covered by Paul Reynolds in 2005.

The fifth wave is the launch of Living Labs and Smart Cities.

The sixth wave of innovation is the nanotechnology also a historical development possible by technology evolution.

The seventh wave reminds me the evaluation that the leaders make of themselves:

-I’m the leader because I am able to generate a large amount of energy and participation, not because I control departments or organizations x.

-‘m the leader because I do the management of ocean (blue) waves and not the borders of a stagnant lake.

In my opinion the seventh wave will correspond to the results of initiatives such as the MIX – Management Innovation Exchange, an open innovation project aimed at reinventing the management of the 21st century.

Its manifesto can be read here, but I cannot resist sharing a few quotes from Gary Hamel:

“We live in a world where our experience of management has been unchanged.

The technology of management varies little from firm to firm. That is why leaders can go from company to company and still have pretty much the same levers to push and pull.

Isn’t it weird that organizations are so much less adaptable/inventive/creative/engaging/interesting than we are?

The next generation is going to demand a new style of management. For the 1st time you cannot create an organization fit for the future unless it is fit for human beings.”

And all this because the most important invention of the last 100 years is management!

 

Dou you agree?

A sétima onda em inovação chama-se…

 

 Vagas!

Talvez por eu ter nascido junto ao mar, a observação das ondas formadas pela água, sempre me trouxeram momentos de reflexão.

Uma onda é um movimento causado por uma perturbação que se propaga através de um meio.

Quando atiramos uma pedra em um lago de águas calmas, o impacto causará uma perturbação na água, fazendo com que ondas circulares se propaguem pela sua superfície.

Imaginemos uma fusão de cristais de criatividade, conhecimento e colaboração, tal como acontece com uma pedra de granito, quartzo, feldspato e mica e atiremos essa combinação para o interior da organização!

O resultado seria uma propagação finita de ondas de inovação.

Nós sabemos que de uma forma geral as ondas têm como característica fundamental propagar energia sem que haja movimentação no meio.

No entanto há um tipo de ondas que se assemelha mais à inovação e que são as ondas do mar e que para meu contentamento ordenei em baixo.

Hoje a inovação assemelha-se à sétima vaga, transporta mudança e causa impacto porque se sustenta na criatividade e se centra mais nas pessoas, mas chega sempre depois das seis anteriores que tiveram a sua história e que permitiram evoluir com os erros e insucessos.

Para M. Slocum  a primeira onda caracteriza-se pela estruturação e pela produtividade sistematizada que tem ocorrido ao longo dos últimos 100 anos.

A segunda onda foi a procura de resultados que são previsíveis e reproduzíveis. Isso tem elevado, no domínio da qualidade, o nível de desempenho que supera qualquer coisa vista historicamente.

A terceira onda, inovação estruturada, permite-nos reinventar e revigorar os nossos modelos de negócio.

A quarta onda ou a revolução da PI foi bem abordada por Paul Reynolds em 2005.

A quinta onda é o lançamento dos Living Labs e Smart Cities.

A sexta onda da inovação é a nano tecnologia, um desenvolvimento também histórico e possível graça à tecnologia.

A sétima onda faz-me lembrar a avaliação que os líderes fazem de si próprios.

Eu sou líder porque sou capaz de gerar uma grande quantidade de energia e participação e não porque controlo n departamentos ou x organizações.

Eu sou líder porque faço a gestão das ondas do mar e de uma praia e não das beiras de um lago de águas paradas.

Na minha opinião a sétima vaga vai corresponder aos resultados de iniciativas como o MIX – Management Innovation Exchange, um projecto de inovação aberta destinado a reinventar a gestão do século 21.

O seu manifesto pode ler-se aqui! Mas não resisto à partilha de algumas citações de Gary Hamel:

“Vivemos num mundo onde a nossa experiência de gestão foi inalterado.

A tecnologia de gestão pouco varia de empresa para empresa. É por isso que os líderes podem ir de empresa para empresa e ainda usarem praticamente as mesmas alavancas para empurrar e puxar.

Não é estranho que as organizações são muito menos adaptáveis / inventivas / criativas / envolventes / interessantes do que nós?

A próxima geração vai exigir um novo estilo de gestão. Pela 1 ª vez não se pode criar uma forma de organização para o futuro a menos que ela esteja apta para os seres humanos.”

E tudo isto porque a invenção mais importante dos últimos 100 anos é a gestão! 

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If big is  possible why not the small?

So why is it that in Brazil, after Lula got into power, the grassroots movement that got him there kept creating changes throughout society, while here in the US, after Obama got into power, the movement that got him there seems to have disappeared?

I don’t think I really know the answer to this question. But I have seen three relevant pieces of data: (1) I saw great companies like Natura that do business by routinely working and collaborating across all social, economic, and ecological divides; (2) I saw greatly innovative sustainable cities like Curitiba in which government, business, and the community have been collaborating across fairly open boundaries for about four decades; and (3) I saw the Economic and Social Development Council (CDES) that regularly convenes about a hundred leaders from civil society, business, academia, and government to dialogue and co-create an agenda of the future. What do these three examples (Natura, Curitiba, CDES) have in common? Their common element is that they are based on uncovering common will (which then in turn creates the required political will): a shared understanding of the current situation, of who we are, and where we want to go.”

This is a challenge by Otto Scharmer which came to me when I tried to understand the U-theory.

This will commonly found in society makes me believe that it is possible to contextualize this way in situations related to organizations.

It is an open path to innovation whose greatest strength lies in discovering the common will of the partners when they resolve to embrace open innovation. Comprehension (requires confidence) and common vision are key in this process.

Another good example of common will and open is OpenIDEO.

OpenIDEO is all about getting a broader group of people to solve some of the world’s most difficult challenges, and this seemed like a great one to kick off with.”

If we believe that major challenges have solutions, why we often do not accept the challenges of small and medium organizations when those challenges are placed?

Organizations can and must create challenges through the design process and may do so not only with its internal staff, but also opening the doors to the outside so they can contribute with their ideas and participation in the evaluation.

Tim Brown points out the areas of divergence and convergence to reach a successful conclusion.

This combination of open innovation and design thinking makes me imagine an environment of innovation renewed and cool, because it is holistic and people-centered and because it takes into account the social structures or ecosystems to which they belong.

It is rich in complexity and solutions.

Roger Martin said that design thinking is an approach to designing products and services, which takes into account not only the needs of consumers, but also its infrastructure, social and cultural structures.

These social and cultural structures are complex systems, i.e., are composed of several elements (people), different, but interconnected. Social structures are presented, or are seen as a whole, not with highlight particular aspects.

It is in the space of development of the concept, in design thinking, in finding needs, in brainstorming or prototyping, which deepens the co-creation. The results will be all the better the greater the diversity of disciplines that constitute the interdisciplinary teams, but it is the common will that leverage these results.

The interdisciplinary and co-creation is a reality today, evident with Web 2.0. The exchange of experience and knowledge is facilitated at enormous speed and distances have long ceased to make sense. If there is resistance to change is a sign of comfort and lack of openness, and that is where we must also “make the design”.

This is where the wealth of ideas from outside the borders of organizations can fit facilitating change and fostering open innovation as it happens with OpenIDEO or as Steven Johnson says “The Amazing Power of networks

Concluding with Roger Martin, “to support and enhance productivity with web-based tools is a challenge and an opportunity (as Enterprise 2.0, knowledge management 2.0, etc.) Combine the design thinking and approaches to managing complexity (based the principles of connectivity, adaptability and emergency), is the theoretical basis of my consultancy work “.

Want to comment?

What is the best combination that meets the Open Innovation and Design Thinking?

 

Se o grande é possível porque não o pequeno

Então porque é que no Brasil, depois que Lula entrou no poder, o movimento popular que o colocou lá continuou a criar as mudanças na sociedade, enquanto aqui nos EUA, depois de Obama ter o poder, o movimento que o levou lá parece ter desaparecido?

Eu não acho que sei realmente a resposta a esta pergunta. Mas eu vi três peças de dados relevantes: (1) Vi grandes empresas como Natura que fazem negócios através do trabalho de rotina e acolaborar em todas as divisões sociais, económicas e ecológicas; (2) Eu vi grandes cidades inovadoras sustentáveis como Curitiba em que governo, o empresariado e a comunidade têm colaborado bastante através de fronteiras bastante abertas durante cerca de quatro décadas, e (3) eu vi o Desenvolvimento Económico e Social (CDES), que regularmente reúne cerca de cem líderes da sociedade civil, empresas, universidades e governo para o diálogo e para co-criar uma agenda de futuro. O que estes três exemplos (Natura, Curitiba, CDES) têm em comum? O seu elemento comum é que elas são baseadas em descobrir a vontade comum (o qual por sua vez, cria a vontade política necessária): uma compreensão compartilhada da situação actual, de quem somos e para onde queremos ir.”

Este é um desafio lançado por Otto Scharmer ao qual cheguei quando tentava compreender a teoria U.

Esta vontade comum encontrada na sociedade faz-me crer que é possível contextualizar este caminho em situações ligadas às organizações. É um caminho aberto para a inovação onde a maior força está em descobrir qual a vontade dos parceiros quando resolvem abraçar a inovação aberta. Compreensão (pressupõe a confiança) e visão comum são chave neste processo.

Outro bom exemplo de vontade comum e aberta é a OpenIdeo.

OpenIDEO é toda sobre a obtenção de um amplo grupo de pessoas para resolver alguns dos desafios mais difíceis do mundo, e este parecia ser um grande pontapé de saída.”

Se acreditamos que os grandes desafios têm soluções porque é que, muitas vezes, não aceitamos os pequenos e médios desafios das organizações quando eles nos são colocados.

As organizações podem e devem criar desafios através do processo de design e podem fazê-lo não só com os seus colaboradores internos, mas também abrindo as portas ao exterior que contribui com as suas ideias inspiradas e com a participação na avaliação das mesmas.

Tim Brown aponta os espaços da divergência e da convergência para chegar a um bom porto.

Esta combinação de inovação aberta e pensar design faz-me imaginar um ambiente de inovação renovado e fresco, porque é holístico e centrado nas pessoas e porque tem em conta as estruturas sociais ou ecossistemas a que elas pertencem.

É rico em complexidade e em soluções.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares, mas é a vontade comum que alavanca esses resultados.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia com a Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”.

É aí que a riqueza de ideias existente fora das fronteiras das organizações pode encaixar facilitando a mudança e promovendo a inovação aberta como acontece com OpenIdeo ou com como diz Steven Johnson “The Amazing Power of networks

Concluindo com Roger Martin, “apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria “.

Quer comentar?

Qual a melhor combinação que conhece de Design Thinking e Inovação Aberta?

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A Portuguese case

Small and medium enterprises, around the world are the drivers of global technological innovation and economic development.

It is likely that its importance has been obscured by the shadow of large multinational companies. In fact the news and exchange of opinion almost always fall into the issues of concern to companies like Microsoft, Apple and IBM among others.

If we imagine that these companies with the size of IBM are large trees in a dense forest, you’ll find around them small businesses that feed and make possible the majestic visibility of companies like Apple or Microsoft.

Are small and medium-sized plants that remain alive and strong the big trees!

These ecosystems are a good analogy with the open innovation with regard to the participation of each firm in the innovation process of a product or service.

SMEs embrace open innovation mainly for reasons related to the market, such as answering customer requirements (often large companies) or to remain in competition with competitors.

To live in an environment of unequal size SMEs face challenges as the most important challenges organizational and cultural issues. These challenges are a consequence of having to deal with the increase of external contacts.

Open innovation can be seen from several perspectives that are based on a combination of absorption and transfer of knowledge and / or technology.

– Companies use licensing of intellectual property as a way of obtaining return.

– Companies set of co-development partnerships as a means to innovate the business model that allows increasing the innovation performance in business.

– Companies establish cooperation with scientific and technological system. This connection enables the research undertaken in universities and institutes of R & D meets the industrial requirements, allowing the expertise of each entity and hence generate returns for both parties.

The observations and studies that have been conducted indicate that there is, increasingly, the need to establish partnerships in different stages of development of new products or services, not only by the issue of knowledge, but also because of cost and risk management.

A study held in Portugal in 112 member companies associated with COTEC there was:

1 – “In relation to demand and purchase of foreign technology, we conclude that this action is vital for 42.9 % of firms, and 41.4 % occasionally acquire foreign technology. Therefore, because of its importance is demonstrated in the acquisition of foreign technology, 60.0 % of businesses are purchasing these same technologies case by case basis, and only 12.9% have, to such an institutionalized practice.

2 – The two main situations that lead companies to seek and acquire foreign technology are rapidly changing requirements of technology and products in the market (47.1 %) and changes in the level of competition (20.0 %).

3 – Finally , the main objectives mentioned by the companies to incur in this practice are the development of radically new products and creating new knowledge (44.3 %) , improvements in the product (38.6 %) and use of technology ‘ well tried ‘ (27.1 %). ”

It is interesting to focus on only about 25 % of companies have been practicing this study a model of open innovation. The other companies distribute their practice for closed models (50 %) and intermediate models (25 %).

It noted that only 10% of enterprises are a very open innovation model, both for the absorption of external knowledge and technologies, such as transfer to other organizations. These companies operate in the services market, long associated with information technology and communication.

These companies represent some of the redwoods of the Portuguese business world who have a greater ease of transfer and absorption of knowledge when compared with the Portuguese SMEs.

But this comparison would only make sense if the social networks do not exist. So, one of the ways to develop open innovation in similar ecosystems involves inject knowledge and promote environments conducive to creativity in SMEs.

It is quite likely that these figures do not correspond significantly to the reality of a whole and which may not be capable of application to the realities of countries with medium development of technology, but serve as a springboard for analyzing the differences.

Because there are still many businesses closed in themselves?

Why that is SMEs have not greater visibility in the context of Open Innovation?

To what extent the corporate culture of an ecosystem is an obstacle the embrace Open Innovation?

Share your experiences, good practices and failures!

Será que as PME alimentam as grandes empresas em Inovação Aberta?

 

Um caso Português

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global são as condutoras da de inovação tecnológica e desenvolvimento económico.

É provável que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão. De facto as notícias e trocas de opinião quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Microsoft, Apple ou IBM entre outras.

Se imaginarmos que essas empresas da dimensão da IBM são árvores de grande porte numa floresta densa, vamos encontrar à sua volta pequenas e médias empresas que alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple ou Microsoft.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME abraçam a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para viverem num ambiente de desigualdade de dimensão as PME enfrentam como desafios mais importantes as questões organizacionais e culturais. Estes desafios são uma consequência do facto de terem de lidar com o aumento dos contactos externos.

A inovação aberta pode ser vista segundo várias perspectivas que se fundamentam na combinação de absorção de conhecimento e transferência de conhecimento e/ou tecnologia.

– As empresas usam o licenciamento da propriedade intelectual como forma de obtenção de retorno.

– As empresas estabelecem parcerias de co-desenvolvimento como meios de inovação do modelo de negócio que permitem incrementar o desempenho inovador no meio empresarial.

– A cooperação entre empresas e o Sistema Científico e Tecnológico. Tal ligação possibilita que a investigação realizada nas Universidades e Institutos de I&D preencha os requisitos industriais, permitindo a especialização de cada uma das entidades e, consequentemente, a geração de retornos para ambas as partes

As observações e estudos que têm sido realizados permitem concluir que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

Num estudo realizado em Portugal em 112 empresas associadas à COTEC verificou-se:

1 – “Em relação à procura e aquisição de tecnologia externa, concluímos que esta acção é vital para 42.9% das empresas, sendo que 41.4% adquire esporadicamente tecnologia externa. Por conseguinte, devido à importância que é demonstrada na aquisição de tecnologia externa, 60.0% das empresas adquirem estas mesmas tecnologias casuisticamente, sendo que apenas 12.9% têm, para tal, uma prática institucionalizada.

2 – As duas principais situações que levam as empresas a procurarem e adquirirem tecnologia externa são as rápidas mudanças dos requisitos das tecnologias e produtos no mercado (47.1%) e as mudanças ao nível da concorrência (20.0%).

3 – Por fim, os principais objectivos apontados pelas empresas ao incorrerem nesta prática são o desenvolvimento de produtos radicalmente novos e criação de conhecimento novo (44.3%), as melhorias no produto (38.6%) e a utilização de tecnologias ‘bem experimentadas’ (27.1%).”

É interessante focar que só cerca de 25% das empresas que foram objecto desse estudo praticam um modelo de inovação aberta. As restantes empresas distribuem a sua prática por modelos fechados (50%) e intermédios (25%).

Importa destacar que apenas 10% das empresas praticam um modelo de inovação muito aberta, tanto na perspectiva da absorção de conhecimento e tecnologias externos, como na transferência para outras organizações. Estas empresas actuam no mercado dos serviços, muito associados às tecnologias de informação e comunicação.

Estas empresas representam algumas das sequóias do mundo empresarial Português que detêm uma maior facilidade na transferência e absorção de conhecimento quando comparadas com as PME Portuguesas.

Mas esta comparação só teria sentido se as redes sociais e de trabalho não existissem pelo que uma das formas de desenvolver a inovação aberta em ecossistemas semelhantes passa por injectar conhecimento e promover ambientes favoráveis à criatividade nas PME.

É bastante provável que estes valores não correspondam de forma significativa á realidade de um todo e que eventualmente não sejam passíveis de aplicação a realidades de países com desenvolvimento médio de tecnologia, mas servem como alavanca para análise das diferenças.

Porque existem, ainda, tantas empresas fechadas em si próprias?

Porque é que as PME não têm maior visibilidade no contexto da Inovação Aberta?

Até que ponto a cultura empresarial de um ecossistema impede o abraço à Inovação aberta?

Conte as suas experiências, as boas práticas e os falhanços!

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Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

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What do you think?

“The next challenge of Open Innovation ” is the title of a article HBR in John Hagel III and John Seely Brown, who points out some directions , not way forward, but questions. 

There you can read …“Thus it’s little surprise that nearly every company now has some sort of experiment or program relating to open innovation. Open innovation means reaching out to take advantage of talent beyond the firm (or responding to such outreach opportunities). It’s a terrific concept, borne out by several oft-repeated examples such as InnoCentive and GoldCorp.

But are companies, with all their good intentions, getting the most from open innovation? We suspect that the initial successes, encouraging as they are, represent only the beginning. What if open innovation were defined more broadly and more ambitiously? Could even greater value be realized? If so, what would the next wave of open innovation look like?”

With these questions here is a challenge to futurists and close observers to attempt to unveil the new trends.

It is to me and for what I have read and observed point to a major development of SMEs to embrace open innovation. However there are companies that facilitate these more knowledge, to redefine powers, processes and structures.

Here are some interesting questions to match our reviews:

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=KyqHGdIMcas]

 

 

Reflexões sobre Inovação aberta

“O próximo desafio da Inovação Aberta” é o título de uma artigo em HBR John Hagel III e John Seely Brown, que aponta algumas direcções, não de caminhos a seguir, mas de perguntas a fazer. 

Aí pode ler-se…”Assim, é pequena surpresa que quase todas as empresas agora tem algum tipo de experimentação ou programa relativos à inovação aberta. A inovação aberta significa alcançar para tirar partido do talento além da empresa (ou de responder às oportunidades de divulgação desse tipo). É um conceito fantástico, corroborado por diversos exemplos muitas vezes repetidos como InnoCentive e Goldcorp.

Mas estão as empresas, com todas as suas boas intenções, obtendo o máximo da inovação aberta? Nós suspeitamos que o sucesso inicial, encorajador como ele é, represente apenas o começo. E se a inovação aberta for definida de forma mais ampla e mais ambiciosa? Poderia um valor ainda maior será realizado? Em caso afirmativo, qual seria a próxima onda de inovação aberta?”

Com estas interrogações fica aqui um desafio aos futuristas e aos observadores atentos para uma tentativa de desvendar as novas tendências.

Eu pela minha parte e por aquilo que tenho lido e observado aponto um grande desenvolvimento das PME para abraçar a inovação aberta. Entretanto há que facilitar a estas empresas mais conhecimento, para redefinir competências, processos e estruturas.

Eis algumas questões interessantes para combinar com as nossas opiniões:

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Communication and trust

Open Innovation brings measurable results for those who embraced it with lower costs than traditional methods.

Open Innovation is” the use of inputs and outputs for purposes of knowledge to accelerate internal innovation, and expand markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that companies can and should use external ideas, as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”- Henry Chesbrough

Open Innovation is hard! Ask different skills and ability to face new challenges.

Open Innovation requires discipline, and try to draw the right choices, to engage in new skills and tools, as well as process all of this without losing the desired pace .  

Open Innovation brings speed in placing products or services on the market.

Open Innovation can reduce risk when making decisions, it presents more and better alternatives.

Open Innovation promotes interdisciplinary actions and this increases the brand value.

Open Innovation enables collaboration with universities, reducing the cracks between them and the organizations.

Take the example of Deutsche Telekom:

“Consistent application of the logic of open innovation leads to the inclusion of the client. Open Innovation helps open the borders of the company, promoting cooperation and integration know-how of foreign brokers to meet the most demanding requirements of the innovation ecosystem. In addition to subsidiaries, suppliers, competitors, consultants, and private and public research institutions, first, the client plays a decisive role (Eurostat 2007).

Customers are equal partners in development processes of Deutsche Telekom as part of a coherent approach to open innovation. The four methods of integrating the customer – Lead user method, a contest of ideas, virtual communities, and “toolkits for innovation”- are based on theoretical principles and are exemplary in integrating the user’s approach to open innovation.”

Open innovation provides an overview of how companies can benefit from external sources of knowledge.

But open innovation also brings other challenges such as finding partners for innovation as they are clearly listed by Stefan Lindegaard on ” Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

As a process of knowledge transfer everything depends on the absorption capacity. The difference in ability explains many times, because an organization has more success than others.

The absorption capacity, and openness to the outside (Open Innovation) are closely related, and that connection is often characterized by fears of leakage of information or other type of insecurity.

We know that similar situations happen at any time and anywhere, so it is important to discipline when an organization embraces open innovation.

Andrea Meyer in his blog Working Knowledge  writes “Stefan Lindegaard, author of the The Open Innovation Revolution , and Greg Fox, Senior Director & CMO – Strategic Alliances at Cisco, held an invitation-only Think Tank group at the Summit to identify and discuss the key qualities of leaders of open innovation.  The group ranked communications in the top three characteristics (vision and adaptability were also key).  The Think Tank group emphasized the importance of leaders using a deliberate communications strategy with holistic internal and external communication.  Good open innovation leaders have the confidence to share what they know but also maintain proper disclosure limits with open innovation partners.”

Good leaders should read:

 

A inovação aberta e a transferência de conhecimento

Comunicação e confiança

A Inovação Aberta, traz resultados mensuráveis para quem a abraça com custos mais baixos do que os métodos tradicionais.

“Inovação aberta “ é “a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

A Inovação Aberta, é dura! Pede competências diferentes e habilidade para enfrentar novos desafios.

A Inovação aberta, requer disciplina, para desenhar e experimentar as opções certas, para se envolver em novas competências e, ferramentas, bem como, processar tudo isso, não perdendo o ritmo desejado.  

A Inovação Aberta, traz velocidade na colocação de produtos ou serviços no mercado.

A Inovação Aberta, pode reduzir riscos, ao tomar decisões, pois apresenta mais e melhores alternativas.

A Inovação aberta, promove a interdisciplinaridade e isso aumenta o valor da marca.

A Inovação Aberta, permite uma colaboração com as universidades, reduzindo as fissuras existentes entre estas e as organizações.

Vejamos o exemplo da Deutsche Telekom:

“A aplicação consistente da lógica de inovação aberta conduz à inclusão do cliente. Inovação aberta ajuda a abrir as fronteiras da empresa, promovendo a cooperação e integração de know-how externo de correctores para cumprir os requisitos mais exigentes do ecossistema de inovação. Além de filiais, fornecedores, concorrentes, consultores, bem como privadas e instituições públicas de pesquisa, em primeiro lugar, o cliente desempenha um papel decisivo (Eurostat 2007).

Os clientes são parceiros iguais nos processos de desenvolvimento da Deutsche Telekom, como parte de uma abordagem coerente da inovação aberta. Os quatro métodos de integração do cliente – método de usuário chumbo, concurso de ideias, comunidades virtuais, e “kits de ferramentas para a inovação” – são baseadas em princípios teóricos e são exemplares para a integração do usuário na abordagem de inovação aberta.”

A abertura na inovação fornece uma visão geral de como as empresas podem beneficiar a partir de fontes externas de conhecimento.

Mas a inovação aberta também traz outro tipo de desafios como o encontrar parceiros de inovação como claramente são referidos por Stefan Lindegaard em “ Top 10 Challenges in Finding Innovation Partners

Como num processo de transferência de conhecimento tudo depende da capacidade de absorção. A diferença de capacidade explica muitas vezes, porque uma organização tem mais sucesso, do que outra.

A capacidade de absorção, e a abertura ao exterior (inovação aberta) estão intimamente ligadas e, essa ligação é caracterizada frequentemente por receios de fuga de informação ou de outro tipo de insegurança.

Nós sabemos que situações análogas acontecem em qualquer momento e em qualquer lugar, por isso é importante a disciplina quando se uma organização abraça a inovação aberta.

Andrea Meyer no seu blog Working Knowledge  “Stefan Lindegaard, autor do A Revolução Open Innovation eE Fox Greg, Director Sénior e CMO – Alianças Estratégicas em Cisco, acolheram um grupo Think Tank , só por convite, na Cimeira para identificar e discutir as principais qualidades dos líderes de inovação aberta . O grupo classificou as comunicações no topo três características (visão e capacidade de adaptação também foram chave). O grupo Think Tank ressaltou a importância de os líderes usarem uma estratégia deliberada de comunicação holística interna e externa.

Bons líderes de inovação aberta têm a confiança de partilhar o que sabem, mas também manter os limites de divulgação adequada com os parceiros de inovação aberta.”

Bons líderes devem ler:

(Texto em Português depois deste)

Contagious or by the law!

In November 2009 an EU Manifesto targeted focus on funding and the competences and could read:

“The ambassadors believe that a comprehensive innovation policy , along with increased investment in science, technology and design, will help make Europe more competitive . “

At that time Jean -Philippe Courtois, President Microsoft International, said that the future of Europe depends on the imagination of its people and urged political and business leaders to create a environment that encourages creative thinking.

He said that the technology has the potential to radically transform society and create new jobs, but investment in skills is essential.

“The acquisition of IT skills, for example, is as fundamental as reading and writing, “said Courtois, who spoke on behalf of the 27 ambassadors.”

For its part Edward de Bono, one of the ambassadors said creative people can help deliver “new ideas” to help find innovative solutions to society’s problems, but went further to say – “Economists are able to describe the problems but are less effective when it comes to solving them”.

In July 2010 GE launched a challenge of $ 200 million to researchers and entrepreneurs from around the world.

It was a clear initiative of Open Innovation!

To Richard Hudson this challenge is just one style among many that arise or may arise, but the open innovation, since christened the Henry Chesbrough, has undergone great development.

Everyone is being affected by this change from SMEs to Government organizations, but it seems that Europe has not changed enough.

R. Hudson says it takes:

Focus on Excellence. If Europe wants to compete has to have the best research and ideas available.

Focus on clusters. We need to focus resources on areas of high technology in order to attract bright students to its universities and companies for their rich business parks .

Free SMEs. Small businesses are a major driver of ideas to the markets. We must encourage them financially.

Buy smart. We need to provide the public services with the ability to purchase innovative products and services.

Regulate smart. The setting is a sign of obligation and can lead to innovation.

Since 2009 it became clear that:

– It is essential to invest in new skills (people) and not only in technology (tools).

– The environmental concern is no longer exclusively green to be too gray and white in reference to creative thinking.

– “The new thinking” can be provided (with help), as is the case presented by Hudson, in terms of policies and regulations.

– The interdisciplinary team (economists, engineers, psychologists, designers, etc.) have guaranteed future. Everyone can create, conceptualize and implement ideas.

These views are particularly sensitive and therefore require discussion!

Does Open Innovation should come by law? Or like a disease – Contagious?

Sources: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

A Inovação Aberta e o Manifesto da EU 

Contagioso ou por decreto?

Em Novembro de 2009 um Manifesto da UE direccionava o foco no financiamento e nas competências e podia ler-se:

“Os embaixadores acreditam que uma ampla política de inovação, juntamente com o aumento do investimento em ciência, tecnologia e design, vai ajudar a tornar a Europa mais competitiva.”

Nessa altura Jean-Philippe Courtois, Presidente da Microsoft Internacional, dizia que o futuro da Europa depende da imaginação do seu povo e pediu aos líderes políticos e empresariais para criar um ambiente que encoraja o pensamento criativo.

Disse ainda que a tecnologia tem o potencial para transformar radicalmente a sociedade e criar novos empregos, mas o investimento nas competências é essencial.

“A aquisição de competências em TI, por exemplo, é tão fundamental como a leitura e a escrita”, disse Courtois, que falou em nome dos 27 embaixadores.”

Por seu lado Edward de Bono, outro dos embaixadores disse que as pessoas criativas podem ajudar a proporcionar “novas ideias” para ajudar a encontrar soluções inovadoras para os problemas da sociedade, mas foi mais longe ao dizer – “Os economistas são capazes de descrever os problemas, mas mostram-se menos eficazes quando se trata de resolvê-los.”

 Em Julho de 2010 a GE lançou um desafio no valor de $200 milhões aos investigadores e empresários de todo o mundo.

Uma clara iniciativa de Inovação aberta!

Para Richard Hudson este desafio é apenas um estilo entre muitos que surgem ou poderão surgir, mas a inovação aberta, desde que Henry Chesbrough a baptizou, tem sofrido uma grande evolução.

Toda a gente está a ser afectada por esta mudança desde as PME até às organizações governamentais, mas parece que a Europa ainda não mudou o suficiente.

R. Hudson diz que é preciso:

Foco na Excelência. Se a Europa quer competir tem que ter a melhor investigação e ideias disponíveis.

Foco nos clusters. É preciso focar recursos em zonas de alta tecnologia para que possam atrair estudantes brilhantes para as suas universidades e as companhias ricas para os seus parques de empresas.

PMEs livres. As pequenas empresas são um dos principais condutores de ideias até aos mercados. É preciso incentivá-las financeiramente.

Comprar inteligência. Fornecer os serviços públicos com capacidade de aquisição de produtos e serviços inovadores.

Regular de forma inteligente. A regulação é um sinal de obrigação e pode conduzir à inovação.

Desde 2009 que ficou claro que:

– É essencial o investimento em novas competências (pessoas) e não só em tecnologia (ferramentas).

– A preocupação ambiental deixou de ser exclusivamente verde para ser também cinzenta e branca na referência ao pensamento criativo.

– “O novo pensamento” pode ser fornecido (com ajuda), como é o caso apresentado por Hudson, em termos de políticas e regulamentações.

– As equipas interdisciplinares (economistas, engenheiros, psicólogos, designers, etc.) têm futuro garantido. Todos podem gerar, conceptualizar e implementar ideias.

Estas opiniões são particularmente sensíveis e portanto carecem de discussão!

Será que a Inovação aberta deve vir por decreto?

Fontes: EurActiv Newsletter: Innovation & Creativity

(Texto em Português depois deste)

 

Motivations and skills on Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. ” – Henry Chesbrough

When we talk about Open Innovation we talk about outside innovators that often are busy focusing on their own economic interests, which often results in fierce competition and little cooperation among them.

Companies that wish use external ideas , apart from knowing what kind of innovation is at stake and what the business model to follow, naturally have a concern whether, who provides these ideas is the possessor of certain skills.

Of course, one of those powers is the technical training, like that which is normally required for R & D. This is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to the academic perspective.

The motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together.

Companies also need to consider why the external innovators are attracted to participate in the innovation process.

Some research has shown that the motivations of individuals who engage in open innovation can be surprisingly diverse, but nevertheless summed up in two categories: extrinsic and intrinsic. While competitive markets tend to favor extrinsic, collaborative communities are geared more towards the second.

Although it is not clear that intrinsic motivation facilitates the development of skills it seems to be clear that the environment where both develop benefits the motivation and the level of competence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome irregular work and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro -activity, I.e. the ability to translate intentions to behaviors focused on the objectives. This is also a key competence .

The elements must be persistent and combine that attitude with the predisposition to ask many questions, not only for clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership, which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should look for integrative processes and it should exist, in all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation!

Technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structures of their ” soft skills “such as skills for communication , conflict resolution , training, motivational skills , critical control , etc. .

The technical skills are good to understand the environment where the team will be working, but not essential for a team leader .

 

 

Inovação aberta- Relação entre competência e motivação

Motivações e competências .

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

Quando falamos de Inovação aberta falamos dos inovadores externos que quase sempre estão ocupados com a focalização nos seus próprios interesses económicos, o que muitas vezes resulta numa concorrência feroz e pouca cooperação, entre eles.

As empresas que pretendem usar ideias externas, para além de saberem que tipo de inovação está em jogo e qual o modelo de negócio a seguir, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

As motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto.

As empresas também precisam considerar porque é que os inovadores externos se sentem atraídos a participar no processo de inovação.

Algumas pesquisas já mostraram que, as motivações de indivíduos, que apostem na inovação aberta, podem ser surpreendentemente diversificadas, mas apesar de tudo resumidas em duas categorias: extrínsecas e intrínsecas. Enquanto os mercados competitivos tendem a favorecer as extrínsecas as comunidades colaborativas são mais orientados para o último.

Embora não seja claro que a motivação intrínseca favorece o desenvolvimento de competências é claro que o ambiente onde elas se desenvolvem favorece quer a motivação quer o nível de competência.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções em comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação!

As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

(Text in Portuguese after this )

Structures – points of view!

The clear identification of a problem has always been the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?

Katharina Hoelzle says the success of enterprises for this approach is the successful combination of two key dimensions:

Structural dealing with networks, process, instruments and contracts and;

Cultural which includes the incentives, barriers to innovation actors.

These two dimensions are moderated by factors of contingency.

SMEs have some structural disadvantages when it comes to opening the doors to innovation. Often do not have many of the skills needed to identify, transfer and absorb foreign ideas and new technologies effectively.

In the structural dimension the major weaknesses of SMEs posed by open innovation seem to be:

Limited absorption capacity. SMEs in general do not demonstrate the ability to support human and material resources devoted to creating structures that identify external knowledge helpful.

The emerging or promising technologies from other businesses and universities do not come to the attention of SMEs.

Inadequate and incomplete integration. Even when they are initially identified and transferred, rarely these outside ideas and technologies are fully formed and integrated.

Human resources do not have the prerequisites needed to understand, absorb and exploit the results of the work of universities. The communication is done with a language not common to the interlocutors that hinder the absorption capacity.

SMEs are less attractive as partners for other firms. Researchers focus on these large companies because they are more prestigious or they choose to create a their company.

Added to this obstacle that SMEs rarely have the resources available to provide support for research and, often, there is not an institutionalized process of innovation and well structured.

SMEs are deficient in capturing value. Such companies usually do not have the market power to capture the value of knowledge and information obtained externally.

After all SMEs can catch some fights like David and Goliath, although the financial results are not spectacular.

The organizational structure and culture have been identified so far as the major barriers to open innovation, because they are problems related to innovation and knowledge transfer. 

Organizational learning depends on the organizational integration as the organizational integration is necessary for companies to absorb knowledge from external environment.

This absorption requires extensive interface with the environment so that they are able to recombine, reconstruct and exploit this knowledge.

But while SMEs face many challenges, they also enjoy some structural advantages, compared to large organizations.

These advantages can provide companies with smaller with unique opportunities to prosper in a context of open innovation.

– Size – Its smaller dimension directs her gaze to small markets that are not attractive to large companies. This means that new trends are seen earlier than the time when large companies realize it.

– Focus – The effectiveness of enforcement is higher for SMEs because they did not have diffuse goals such as in large enterprises. The focus on a particular market, customer type, knowledge or technology can generate a sustainable competitive advantage.

– Specialization – Specialized companies can often sell their potential for wide markets.

– Intrapreneurship – SMEs are a great place to promote research activities not conditioned to a particular direction, such as guidelines for products and markets rather than departmental guidelines.

– Learning fast. SMEs respond rapidly to detection of challenges, making decisions timelier than large companies. Their ability to react to change is markedly higher than in large companies.

These are some aspects of the structure of SMEs, which can be embedded in a broader approach, including cultural aspects and environmental or contingency, as well as the connections and interdependencies between them.

What do you think?

Sources: Open Innovation: The Key to Achieving Socioeconomic Evolution Henry Chesbrough

 

Estruturas – Pontos de vista!

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta? 

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave: – Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos e a;

Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores. Estas duas dimensões são moderadas por factores de contingência.

As PME têm algumas desvantagens estruturais quando se trata de abrir as portas à inovação. Muitas vezes não têm muitas das capacidades necessárias para identificar, transferir e absorver ideias externas e novas tecnologias de forma eficaz.

Na dimensão estrutural as deficiências mais importantes das PME colocadas pela inovação aberta parecem ser:

Reduzida capacidade de absorção. As PME de uma forma geral não demonstram capacidade de suportar recursos materiais e humanos dedicados para criar estruturas que identifique o conhecimento externo útil.

As tecnologias emergentes ou promissoras de outras empresas e Universidades não chegam ao conhecimento das PME.

Deficiente e incompleta integração. Mesmo quando elas são inicialmente identificadas e transferidas, raramente essas ideias externas e tecnologias são completamente formadas e integradas.

Os recursos humanos não têm os pré-requisitos necessários para compreender, absorver e explorar os resultados do trabalho das universidades. A comunicação faz-se com uma linguagem não comum aos interlocutores que dificulta a capacidade de absorção.

As PME são pouco atraentes como parceiros para as outras empresas. Os investigadores privilegiam as grandes empresas por estas serem mais prestigiadas ou optam por criar uma nova empresa.

Acresce a esse obstáculo o facto de as PME raramente terem os recursos disponíveis para fornecer apoio à investigação e, muitas vezes, não existe um processo de inovação institucionalizado e bem estruturado.

As PME são deficientes na captura de valor. Este tipo de empresas normalmente não tem o poder de mercado para capturar o valor dos conhecimentos e inovação obtidos externamente.

Apesar de tudo algumas PME conseguem travar lutas do tipo Golias e David, embora os resultados financeiros não sejam espectaculares.

A estrutura organizacional e a cultura têm sido apontadas até agora como as maiores barreiras á inovação aberta, por serem problemas relacionados com a inovação e com a transferência de conhecimento.

A aprendizagem organizacional depende da integração organizacional porque a integração organizacional é necessária para que as empresas absorvam o conhecimento do ambiente externo.

Esta absorção exige amplos interfaces com o ambiente, para que estes sejam capazes de recombinar, reconstruir e explorar este conhecimento.

Mas, enquanto as PME enfrentam muitos desafios, elas também desfrutar de algumas vantagens estruturais, comparativamente com as organizações de grandes dimensões.

Essas vantagens podem dotar as empresas com menor dimensão com oportunidades únicas para prosperar em um contexto de inovação aberta.

– Dimensão – A sua menor dimensão direcciona o seu olhar para pequenos mercados não atraentes para as grandes empresas. Isto faz com que novas tendências sejam percebidas mais cedo do que a altura em que as grandes empresas se apercebem disso.

– Foco – A eficácia da execução é maior nas PME por não terem objectivos difusos como acontece nas grandes empresas. O foco num determinado mercado, tipo de cliente, conhecimento ou tecnologia pode gerar uma vantagem competitiva sustentável.

– Especialização – As empresas especializadas podem, muitas vezes, vender o seu potencial para uma vasta de mercados.

– Intraempreendedorismo – As PME são um óptimo local para promover acções de investigação não condicionadas a uma direcção determinada, como é o caso das orientações de produtos e mercados em vez de orientações de departamentos.

– Aprendizagem rápida. As PME reagem com rapidez à detecção de desafios, tomando decisões mais atempadas do que as grandes empresas. A sua capacidade de reacção à mudança é notoriamente mais elevada que numa grande empresas.

Estes são alguns aspectos da estrutura das PME, que podem ser enquadrados numa abordagem mais ampla, incluindo os aspectos culturais e ambientais ou de contingência, bem como as conexões e interdependências entre eles.

Fonte : Open Innovation: A Key to Achieving Socioeconomic Evolution Henry CHESBROUGH

(Texto em Português depois deste)

Gambling can be fun!

In a recent article, Chris Brogan makes an analogy (in part) very insightful about our attitude to the game and for life!

Chris leads us to consider three different situations:

1 – The game you see.

“You also see the success without thinking about the sacrifice. You also see the stumbles without thinking about what they teach me. There’s the game you see, just like I see only part of your game.”

The game you see is not always the game you’ll see play because, first, our endless desire to play a certain game upsets our perception and diverts our original intentions, and secondly , the game we see is the game, they want to show us.

Already some time ago that we see innovation with games varied, full of different concepts including the concept of innovation. It’s a game of knowledge and a game of seeing and looking. This however does not preclude continuing to look forward in order to participate in building a future.

It is an evolutionary game where you learn from the good and bad practice!

Saul Kaplan, Says “Innovators spend very little time looking in the rear view mirror. They tend to be forward thinking and looking… Looking in the rear view mirror magnifies the view from behind making objects seem closer than they really are. This distorted view puts too much emphasis on the past and is troubling to an innovator trying to create the future. While situational awareness is important innovation is about creating new and better ways to deliver value. It is about moving forward and away from intransigent models and systems that only appear larger in the rear view mirror than they really are. Fixating on the past looming large in the mirror is not helpful other than to motivate the innovator to enable change faster.”

This is a first approach that I make in innovation, seek information, identify environments and reflect on the characters and on their credibility for the purpose that I intend.

But it’s missing another step that is to understand the enormous amount of data and information that reaches me as well as rules that are shared or not.

2 – The game you can understand.

“It’s the same with all of us. Lots of times, you might not yet sense the dimensions of that new game. Sometimes, others around you might know that you don’t yet sense it. Depending on your relationship to them, they may or may not be helpful (and nudge you towards that new game) or they may be hurtful, and snatch that new game away from you before you’ve noticed it missing.”

But if we pay attention to what Gary Hamel says, perhaps we can better understand the interplay of innovation and business. This is because innovation without business is pure invention!

“If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply.”

So I think understanding is not enough, it takes courage to face and claim that consolidating our information and that often are intentionally omitted.

Finally, there are firms (we at OVO are one) that think of innovation as a consistent business process.  In other words, we believe innovation can be a process that anyone can follow within your business, much like a purchasing process or other established process, says Jeffrey Phillips

Well, we see and look, we try to understand and we understand enough to know what game we want to participate ?

The game that you want to play.

“If I spent more time worrying and feeling bad about the game I wanted to play, I’d have missed the opportunity to master the game in front of me.

Sometimes, we get these reversed. We think we want to play another game, and we think we have the wrong game in front of us. But lots of times, that’s just an error in perception, or in our growth. A lot of times, the game in front of us is the better game. We just haven’t learned how to play it well. Yet”

Maybe some important and useful information that Pisano and Verganti provide us in “Which Kind of Collaboration Is Right for You ?” by saying that a company or who represents before making a choice of collaboration (do you see collaboration as a game?) must answer two fundamental questions in accordance with the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solution ?

Deep down they suggest four distinct games that we may be, want to play , all depending on our “DNA “and potential behaviors:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

For more information about these four games you may consult Intuinovare!

Make your move !

Inovação – Qual é o meu jogo?

Jogar pode ser divertido!

Num artigo recente, Chris Brogan faz uma analogia (parcial) muito perspicaz sobre a nossa atitude face ao jogo e face à vida!

Chris leva-nos a reflectir sobre três situações diferentes:

1 – O jogo que vês.

“Você também pode ver o sucesso, sem pensar no sacrifício. Você também pode ver os tropeços, sem pensar sobre o que me ensinar. Há o jogo que você vê, como eu vejo apenas uma parte do seu jogo.”

O jogo que vemos nem sempre é o jogo que se vê jogar, porque, por um lado, a nossa infinita vontade de jogar um determinado jogo transtorna a nossa percepção e desvia as nossas intenções iniciais, e por outro lado, o jogo que vemos é o jogo, que nos querem mostrar.

Já, há algum tempo que em inovação se vêem jogos variados, plenos de conceitos distintos incluído o próprio conceito de inovação. È um jogo de conhecimento e um jogo de ver e olhar. Isso contudo não impede que se continue a olhar em frente na perspectiva de participar na construção de um futuro.

É um jogo evolutivo onde se aprende com as boas e as más práticas!

Saul Kaplan, diz que “Os inovadores passam muito pouco tempo a olhar no espelho retrovisor. Eles tendem a ser pensando e olhando para a frente…Ao olhar pelo espelho retrovisor amplia a visão por trás fazendo com que os objectos pareçam mais próximos do que realmente são. Esta visão distorcida coloca muita ênfase sobre o passado e incomoda um inovador ao tentar criar o futuro. Enquanto a consciência situacional é importante a inovação é acerca de criar novas e melhores maneiras de entregar valor. Trata-se de avançar e de manter distância de modelos intransigentes e sistemas que só parecem maiores no espelho retrovisor do que realmente são. Fixar a atenção, nos últimos objectos ampliados no espelho, não é útil, em vez de motivar o inovador para permitir a mudança mais rápida.”

Esta, é uma primeira abordagem que faço, em inovação, procurar informação, identificar ambientes e reflectir sobre os personagens e sobre a sua credibilidade para os fins que eu pretendo.

Mas falta um outro passo que é compreender a enorme quantidade de dados e informação que me chega bem como as regras que são ou não partilhadas.

2 – O jogo que compreendes.

“É o mesmo com todos nós. Muitas vezes, podemos não sentir ainda as dimensões desse novo jogo. Às vezes, outros em torno de nós podem saber que ainda não o sentimos. Dependendo do nosso relacionamento com eles, eles podem ou não ser úteis (e deslocar-nos para esse novo jogo), ou podem ser dolorosos, e desviam esse novo jogo para longe de nós antes notarmos o que falta.”

Mas se prestarmos atenção ao que Gary Hamel diz, talvez possamos compreender melhor o jogo da inovação e dos negócios. Isto porque inovação sem negócio é pura invenção!

“Se há uma coisa que precisamos entender sobre esse ambiente de negócios machucado, é isto: o sucesso de ontem nunca interessou tão pouco. O sucesso de hoje nunca foi mais frágil. O amanhã nunca foi tão incerto. E a coragem de levar o tipo de mudança que é preciso para sobreviver – ou, mais importante, para ganhar – nesse mundo nunca esteve tão em falta.

Por isso, eu acho que compreender não basta, é preciso coragem para enfrentar e reclamar aquilo que consolida a nossa informação e que muitas vezes nos é, intencionalmente, omisso.

Finalmente, há empresas (na OVO somos um), que pensam na inovação como um processo de negócio consistente. Por outras palavras, acreditamos que a inovação pode ser um processo que qualquer um pode seguir dentro de seu negócio, bem como um processo de compra ou outro processo estabelecido, diz Jeffrey Phillips

Bom, vimos e olhamos, tentamos compreender e compreendemos o suficiente para saber em que jogo queremos participar?

O jogo que queres jogar.

“Se eu gastar mais tempo em preocupações e mau pressentimento sobre o jogo que eu queria jogar, eu terei perdido a oportunidade de dominar o jogo na minha frente.

Às vezes, temos estes reversos. Pensamos querer jogar outro jogo, e pensamos que temos o jogo errado na nossa frente. Mas muitas vezes, isso é apenas um erro de percepção, ou no nosso crescimento. Muitas vezes, o jogo diante de nós é o melhor jogo. Nós apenas não aprendemos a jogar bem. Ainda!”

Talvez seja importante alguma informação útil que Pisano e Verganti nos fornecem em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?”, ao dizer que uma empresa ou quem a representa, antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

No fundo eles apontam quatro jogos distintos que poderemos querer jogar, tudo dependendo do nosso “ADN” e potencial em comportamentos:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Para mais informação sobre estes quatro jogos pode consultar Intuinovare!

Faça o seu jogo!