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Design Thinking e negócios.

Visualizar uma reunião entre pensadores design e pessoas de negócios não é tarefa fácil principalmente quando queremos que a imagem transmita colaboração e bons resultados.

Os pensadores design, quando estão no seu trabalho, têm uma postura de abertura e procuram a empatia para sentir o seu interlocutor mas, com frequência, se estão em reuniões interdisciplinares ou com pessoas da área de negócios, assumem que já conhecem os outros e o que eles pensam de diferente.

Então o que fazer se trabalharem dentro da mesma empresa e tiverem abordagens diferentes para os mesmos assuntos?

Segundo R. Martin  em “ The Design of Business” para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mas porque é que é importante que se desenvolvam estes três elementos?

Nós temos consciência que, em qualquer local de trabalho, em qualquer reunião ou em qualquer lugar onde as pessoas trocam ideias e procuram evoluir num sentido, elas precisam de uma linguagem comum e de um ambiente favorável para a colaboração.

Então, facilitar esse processo de comunicação implica que eu observe!

Os pensadores design, ao procurar contemplar o efeito nos seus relacionamentos de trabalho, com os mesmos olhos que usam quando estão em projectos e procurando entendê-los, isto é tendo empatia com os interlocutores, e falando com eles de uma forma que faça eco dentro deles, evitam a confrontação desnecessária de divergências com origem no background de cada um.

 “As equipas de design e as equipes de negócios frequentemente entram em conflito com a mudança. Os Designers são vistos como agentes de mudança, que procuram ampliar os limites existentes e desenvolver novas alternativas para o status quo. Os Empresários, por outro lado, estão muitas vezes profundamente investidos no status quo e desconfortáveis com a mudança, sem uma análise cuidadosa e um limite alto da prova. Dada essa tensão, pode-se optar por abandonar a outra parte, ou transformar as ferramentas do negócio para descobrir o que está por trás do seu ponto de vista.”

Se nós procurarmos compreender as opiniões que diferem da nossa própria opinião, em vez de liminarmente a rejeitarmos porque lhe colocámos um rótulo (“E engenheiro…É novo…Não é daqui, etc.), nós podemos compreender os modelos de pensamento dos outros e o que eles mais prezam ou defendem com mais entusiasmo.

Agora imagine, isto é, tente aplicar o raciocínio abdutivo quando está a num processo de trabalho e questione-se sobre a melhor forma de o implementar.

Imagine as interacções possíveis e desejáveis!

Se tivesse necessidade de criar um novo processo de trabalho com outras pessoas, um grupo da mesma empresa, qual seria a melhor maneira de conseguir energia ou motivação e conhecimentos para chegar a um final feliz?

Qual seria o processo ideal?

Sem ter que optar por A ou B qual seria a melhor abordagem para co-criar?

Qual seria a melhor maneira de criar o compromisso das outras pessoas no processo?

Qual seria a minha dificuldade em mostrar respeito pelas ideias dos outros e ser fidedigno com as minhas?

 

Em design usam-se protótipos e testam-se soluções para produtos, serviços e experiências.

Como seria o design de um processo?

Como seria o seu protótipo?

Como seria o teste?

Está na hora de passar do possível ao verificável e por isso é importante obter feedback de todos os intervenientes no processo para o refinar não descurando a disciplina de discussão que deve ser clara.

Procurar opções é caminhar no sentido da melhor solução por isso é importante ouvir todos os membros da equipa.

Com o protótipo na mão qual seria a melhor história para contar o nosso trabalho de modo a que tivesse um final feliz?

Qual seria o próximo passo para que a história fosse uma realidade?

Como podemos testar?

O que podemos explorar mais? Que verdade é que nos falta? O que é preciso refinar?

 

O que acha de testar interacções no nosso local de trabalho?

 

Este texto tem fontes em Articles I’ve Written on Design Thinking – Roger Martin

 

Até que ponto existe a colaboração? 

Quando estamos a trabalhar num grupo e existe um propósito comum a nossa actividade nesse grupo tem muitos aspectos relevantes. Para além do que damos, nós recebemos um conjunto de estímulos e informações que são preciosos para o resultado final.

Observando o que as pessoas fazem e o que não fazem, ouvindo o que eles não dizem e o que eles dizem nós construímos um ambiente que nos motiva ou nos desmotiva para o processo de colaboração.

Na verdade, não há nada de simples sobre a determinação de quem observa ou como fazer inferências úteis que nos apontem para uma direcção quando o nosso propósito é criar em conjunto uma solução ou encontrar um modelo de negócio.

O pensamento divergente ou a geração de muitas ideias que são novas em relação a soluções anteriores e a profundidade e a riqueza com que cada ideia é explorada são fundamentais face à possível diversidade dos participantes.

Na minha última experiência na #UnBar foi interessante observar o comportamento do grupo, frente a uma proposta de trabalho identificada com a construção de um modelo de negócio num contexto de “Sociedade 2.0”.

O grupo, mais tarde uma equipa, era composto por elementos de várias origens geográficas (Colômbia, Espanha, Portugal, Reino Unido, Alemanha, Holanda) e com backgrounds profissionais distintos, ultrapassou algumas barreiras (constrangimento linguístico) e obteve resultados surpreendentes com o pensamento divergente.

Quando o pensamento convergente entrou em cena para encontrar uma única saída de alta qualidade, foi curioso notar que as experiências dos participantes funcionarem como obstáculos à sua concretização, não porque o caminho apontado por outros fosse inaceitável, mas porque faltava o encaixe na moldura que a actividade profissional de cada um produziu.

Por outro lado, a forma como esses pontos de vista foram defendidos representa bem a motivação presente em todos os membros.

E de que forma os membros da equipa encontraram energia para desenvolver o projecto?

Eu penso que o que foi manifesto, e é interessante verificar isso, foi um crescimento individual ao longo do trabalho que impulsionou o resultado do conjunto.

Houve reconhecimento e recompensa, sem uso de condicionalismos e mesmo quando o desacordo surgia também emergia humildade e bom senso. Não foi naturalmente um processo linear mas a forma como os espaços foram trabalhados permitiu uma aprendizagem interactiva que permitiu contar uma história final com pormenores de muita realidade.

A motivação para colaborar foi uma função positiva do valor percebido por cada um dos membros no projecto que abraçaram. Cada um dos factores chave realçados no início para a abordagem à “Sociedade 2.0” funcionou como uma alavanca para a colaboração e como cola para a coesão relevando para segundo plano as divergências mais profundas em relação a outros aspectos tais como a “caminhos para a obtenção de lucro no negócio”

Que outros factores terão contribuído para um bom resultado naquelas quase cinco horas?

Esta foi uma observação que realizei enquanto membro do grupo de trabalho! Talvez queira fazer mais perguntas, por isso sinta-se à vontade!