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Renascimento nos negócios

Pelo facto de vivermos tanto tempo dentro da mesma caixa, quando pretendemos resolver um problema ou apresentar algo de novo e surpreendente, verificamos que estamos habituados a pensar sem ter confiança em opiniões divergentes, principalmente as que surgem fora da caixa.

Mas nós podemos combinar as duas formas, dentro e fora da caixa e construir uma nova, sem caixa ou com um sistema de vasos comunicantes que assegurem os fluxos de ideias e proporcionam as colisões das ideias internas e externas.

Esta nova forma de pensar, faz transparecer a comunicação, aumenta a confiança e põe em relevo atributos e pontos de interesse comuns, como a compreensão, que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de resposta aos desafios que lhes são colocados, não têm outra saída, para sobreviver, senão procurar no exterior a inspiração para o seu novo modelo de negócio.

Essa procura contudo vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das suas formas de resolução e vai requerer a construção de um novo modelo mental, o que muitas vezes obriga ao abandono de algumas velhas crenças, alguns pressupostos ou implica mesmo desaprender.

Um modelo mental é uma representação de uma situação que envolve a nossa visão dessa situação e emoldura o nosso pensamento, perceção e ação. É um conjunto de crenças sobre uma determinada situação.

Por exemplo, a expressão “negócio é uma arte” representa um modelo mental que implica que as atividades do negócio se movem como uma inspiração para trabalho criativo e não como uma preparação para uma competição muitas vezes sem regras ou ética.

Hoje as empresas são chamadas para um novo desafio que se traduz em pensar a inovação todos os dias e transformar esse pensamento num novo modelo de negócio.

Gary Hamel diz que, para atingir esse nível de inovação contínua são precisos novos processos de inovação, uma maior capacidade de adaptação, a infusão de paixão no local de trabalho e um novo sistema de crença ou ideologia.

Nós temos que viajar dos tempos em que questionar as hierarquias era mau e os custos eram a tónica dominante (modelo de negócios tradicional), para os tempos em que questionar é uma necessidade fundamental para desenvolver pensamento crítico de forma a impregnar significado na criação de valor através de um trabalho colaborativo.

Desta forma as pessoas alcançam a simplicidade, a durabilidade e a sustentabilidade de um estado de espírito de inovação, e reforçam-se a si próprias continuamente!

Apesar de todos os apelos lançados no mundo da gestão, um novo estado de espírito e encontrar aquilo que de facto importa pode levar o seu tempo porque os gestores acomodaram-se aos velhos pressupostos analíticos de gestão e entendem que a criatividade é apenas para decorar os gabinetes.

Então o que importa agora?

Valores:

À medida que a confiança diminuiu, cresceu a carga regulamentar que pesa sobre negócios. A inversão destas tendências exigirá nada menos do que um renascimento moral no negócio.

Inovação:

Estratégias e produtos bem-sucedidos rapidamente são copiados. Sem inovação incessante, sucesso é fugaz. …Não há uma empresa em cem que faça inovação em todos os trabalhos, todos os dias. Na maioria das organizações, a inovação ainda acontece “apesar do sistema” e não por causa do mesmo…A inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor a longo prazo.

Adaptabilidade:

O problema é, mudança profunda é quase sempre orientada por crise; é tardio, traumáticas e caro. Na maioria das organizações, existem muitas coisas que perpetuam o passado e muito poucos que incentivar a mudança proactiva. O “partido do passado” é geralmente mais poderoso que o “partido do futuro.” Num mundo onde os líderes da indústria se podem tornar retardatários durante a noite, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo.

Paixão:

O local de trabalho médio é um assassino de zumbido. Regras mesquinhas, metas pedestres e estruturas piramidais drenam a vitalidade emocional fora do trabalho. Talvez isso não importa na economia do conhecimento, mas é extremamente importante na economia criativa. O problema não é a falta de competência, mas uma falta de ardor.

Ideologia:

Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e da gestão.

O que cria valor hoje é o produto inesperadamente brilhante, a campanha mediática maravilhosamente estranha e a experiência do cliente inteiramente nova.”

Esta verdadeira reinvenção da nossa forma de estar face aos negócios e aos modelos que poderemos criar tem alguns já lugares para reflexão.

Parece não haver dúvida que algumas empresas, (Ex: Apple – uma em cem) perceberam que a inovação em produtos, serviços e modelos de negócios é a única estratégia para criar valor a longo prazo.

Algumas empresas também descobriram que há coisas pequenas que conspiram juntas para fazer um produto verdadeiramente excecional, isto é, produtos que funcionam de forma intuitiva, confiável e sem segredos.

O que pensa disto?

 

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Trabalhar e integrar variáveis

Tim Kastelle num artigo recente “Eight Models of Business Models, & Why They’re Important” diz, ao referir-se a modelos de negócio, que “Eles são uma ferramenta importante que pode ser usado para aumentar inovações de produto e serviço, para ligar a inovação à estratégia, para coordenar as atividades dentro de uma organização, e eles podem ser também uma fonte de inovação”.

Com aqueles oito modelos possivelmente muitos líderes procuram verificar qual deles será o que melhor se encaixa na sua organização tendo em vista a criação de valor para os seus clientes e para reterem uma parte para si próprios enquanto organização.

Nós podemos escolher um entre vários modelos ou nós podemos experimentar um modelo de negócios e trabalhar as suas variáveis, ou ainda nós podemos fazer isso não escolhendo um, mas construindo um novo modelo.

A experimentação de modelo de negócio é um meio de explorar abordagens alternativas de criação de valor rapidamente, com baixo custo e sempre que possível através de “experiências de pensamento”.

“Explorar sistematicamente abordagens alternativas para criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

…Tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um promotor essencial de crescimento, permitindo que os executivos antecipem, ajustem e aproveitem as novas tecnologias ou ideias do cliente… A um nível conceitual, um modelo de negócio inclui todos os aspetos da abordagem da empresa para desenvolver uma oferta lucrativa e proporciona-la aos seus clientes-alvo.” – MITSloan

Uma empresa que se questiona sobre novas oportunidades de negócio vai ter necessidade de confrontar o seu modelo atual com um novo e verificar quais as possíveis respostas alternativas que aí encontra.

Este artigo de Joseph V. Sinfield e al. aponta um caminho interessante para a criação de novos modelos de negócios através do tratamento de algumas variáveis antes consideradas constantes.

Torna-se um caminho ainda mais interessante se partirmos para essa viagem apetrechados com uma nova forma de encarar o mundo.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver um problema.

Nós temos a capacidade de criar de forma positiva, mesmo em situações de ansiedade geradas pela dúvida, soluções alternativas quando somos confrontados com esses modelos opostos. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas em que o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

“Os pensadores integrativos constroem modelos em vez de escolher entre elas. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam as complexas, multifacetadas e multidirecionais relações causais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer negociações caras e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

De facto nós temos a capacidade de criar de forma positiva, no entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude tem implicações nos outros indivíduos, grupos ou organizações.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos, começando por uma a que Roger Martin chama “saliência”. Aqui vamos procurar saber que tipos de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha.

Esta primeira etapa exige coragem para não tratar as situações de tensão com o alívio de fatores que podem ser relevantes.

Numa segunda etapa, a “causalidade”, devemos procurar identificar que tipos de relações podem existir entre as várias variáveis. É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Quando estabelecemos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Na terceira etapa, designada por sequência, é a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Finalmente, depois de identificarmos as variáveis relevantes, de construirmos o mapa causal e de estabelecer a sequência de ações, somos confrontados com a etapa mais difícil, a “resolução”. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade. Isto requer muita tolerância à ambiguidade e à incerteza e uma atitude de abertura à melhoria contínua.

A experimentação é uma competência crítica em inovação” Tim Kastelle

As experiências de pensamento aceleram os resultados e reduzem custos!

O que pensa disto?