Currently viewing the tag: "Modelo de negócio"

Razão para contar histórias

Quando ouvimos contar uma história sobre o sucesso que uma equipa teve e como conseguiu aqueles resultados, nós sentimos como se estivéssemos a trabalhar com a nossa equipa, mas sem saber o que fazer em relação a algumas questões cruciais, como por exemplo, o nosso modelo de negócio.

- A história pode ajudar a ter certeza que todos os aspetos do modelo de negócios foram abordados. .

- A história permite verificar se todos os aspetos do modelo de negócios são consistentes entre si.

- A história permite verificar se todos compreendem claramente o modelo de negócio. O modelo de negócio é o tópico concreto para a discussão sobre a forma como tudo se encaixa e reduz ou anula quaisquer mal-entendidos.

- A história permite desenhar e redesenhar os processos de comunicação.

Nestas alturas experimentamos a história, como se estivéssemos a saborear um belíssimo manjar.

Numa história, a ideia que reside dentro dela, pode tornar-se das pessoas. Elas não sentem a história como observadores externos, ou como uma crítica em relação a algo ou alguém. Elas sentem a história como participantes ativos na história.

Se olharmos para trás e percorrermos os momentos de que nos queremos lembrar, damos conta que o que aconteceu deu origem ao que somos hoje. É a nossa história.

Não importa a atribuição de responsabilidades pelos bons e maus momentos, porque esses momentos foram vividos e deixarem um rasto que assinala o caminho percorrido.

E por isso uma história é um facto envolto numa emoção que obriga a uma ação e  que transforma o nosso mundo.

A verdade é que ao fazermos um relato, quando olhamos para o passado, ele não surge sempre da mesma maneira. Haverá alturas em que o passado parecerá mais sorridente e outras em que os maus momentos prevalecem.

Mas se olharmos para o futuro e quisermos fazer o nosso relato, o relato do que vai acontecer, também não evitamos o passado. O passado determinou o caminho até aqui, e condiciona a tomada de decisão para o futuro, quanto mais não seja pela negação de vivências desagradáveis, que não devem ser repetidas.

Contar a história do futuro é uma competência que deveria estar presente nos líderes das organizações que têm a inovação como propósito. Mas não é uma competência prendida nas escolas onde a análise e a síntese preenchem a maior parte do nosso espaço de raciocínio.

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empática dos clientes e serão capazes de converter algumas ideias turvas num modelo de negócio criativo que possam prototipar e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, estarem confortáveis com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de respostas certas num único ponto.” – Roger Martin

Se o nosso projeto é fazer com que a nossa ideia, novos modelos de negócio, seja adotada por outros então contamos uma história convincente.

Podemos complementar os dados numéricos a apresentar com exemplos, histórias, metáforas e analogias para tornar as nossas posições vivas. A utilização da cor dada pela história conjugada com uma linguagem da palavra viva, empresta uma qualidade convincente e tangível ao nosso ponto de vista.

Nós sabemos contar a nossa história com emoção e somos capazes de a transmitir a quem nos ouve. Com a história da nossa ideia, do nosso modelo de negócio, passa-se a mesma coisa, contamos a nossa ideia de dentro para fora e fazemos com que todos os elementos se encaixem uns nos outros, para que o efeito seja máximo e provoque as emoções que procuramos nos outros.

Uma ideia que se pretende inovadora tem de ser transmitida com paixão. É o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

Quer comentar?

 

Tagged with:
 

O meu modelo de negócio

Eu tenho medo de espaços brancos mas há quem tenha medo do escuro e não devíamos!

Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Eu não sei como fazer e prefiro um modelo testado!

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adopção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos. 

De uma forma geral, uma empresa de sucesso torna-se muito boa, ao longo do tempo ao fazer crescer o seu núcleo e uma empresa cresce quando protege recursos, melhora os produtos existentes e cria novos, expande mercados, aumenta a sua eficiência e melhora os processos.

Tudo isto para extrair o máximo valor possível das suas actividades nucleares.  

Também de uma forma geral uma empresa continua a desenvolver e aperfeiçoar as regras essenciais para os negócios e as métricas que garantem a correcta execução, estabelecem a disciplina e exercem controlo em toda a organização. 

Isto significa que explicitamente ou implicitamente, as empresas operam de acordo com um modelo de negócios.  

Podemos dizer que um modelo de negócio, na sua essência, é uma representação de como uma empresa cria e acrescenta valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Normalmente quando isto acontece, as empresas também criam a sua zona de conforto e muitas vezes ficam presas às estruturas e aos modelos de negócio existentes e não conseguem alargar os seus horizontes, criando e inovando.

Mark Johnson propõe a exploração dos espaços brancos para que as empresas possam viajar por terrenos desconhecidos e ao mesmo tempo consigam trabalhar os medos inerentes à saída do conforto do modelo de negócio existente.

Espaço branco é a gama de possíveis actividades não definidas ou dirigidas pelo actual modelo de negócios da companhia, ou seja, as oportunidades fora de seu núcleo e para além das suas adjacências requerem um modelo de negócio diferente para explorar.

O que importa é que ele descreve actividades que jazem muito fora da maneira usual de uma empresa trabalhar e apresenta uma série de desafios únicos e desconcertante para essa organização. É uma área onde, relativamente falando, os pressupostos são elevados e conhecimento é baixo, o oposto das condições no espaço do núcleo da empresa” – Mark W. Johnson in “Seizing The White Space”

Contudo nós sabemos que a principal razão porque a maioria das empresas falham na criação de novos negócios é que eles temem a acção que possa proporcionar ambientes diferentes do fazer sem ambiguidades.

Eu penso que a tolerância à ambiguidade só existe verdadeiramente se formos pensadores design.

A capacidade de aceitar a ambiguidade durante um processo e aceitá-la como uma oportunidade em que não existe uma resposta certa ou errada pode levar a vários conceitos que se podem beneficiar uns aos outros no final. Mais ainda, quando a orientação do projecto é feita do futuro para trás em vez de projectar o que é e o que será para o futuro, permite-nos preencher o espaço branco com possibilidades de negócio verdadeiramente diferenciadoras e inovadoras.

A inovação só é possível quando desafiamos e questionamos a norma e tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema é o propósito de um pensador design, isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas.

Mas nós precisamos de uma estrutura (Stanislavski) para desbloquear a nossa criatividade – um processo disciplinado que pode impulsionar-nos em direcção a novas ideias e no caso dos negócios, quanto melhor podermos compreender a estrutura de modelos de negócios, melhor seremos a criá-los.

Conceber um modelo de negócio verdadeiramente inovador não precisa ser uma questão de imaginação e serendipidade, ou sorte. Pode ser um processo ordenado, que usa a estrutura para desbloquear a criatividade, em vez do contrário. Johnson mostra como as quatro caixas estrutura – proposição de valor do cliente (CVP), a fórmula de lucro, os principais recursos e processos chave – pode ajudar a gerar sistematicamente as perguntas certas e suposições, organizar e categorizar de forma construtiva o caminho, e implementar, testar e aprender sobre eles na ordem certa para criar um novo modelo de negócios.”

Esta é uma proposta de trabalho que, penso eu, tanto se aplica numa empresa que cresceu baseada nas suas competências nucleares e pretende abraçar novas oportunidades como pode ser aplicada na construção de uma nova empresa.

Em qualquer dos casos é importante que o nosso estado de espírito seja dominado por motivações de “promoção” em vez de motivações de “prevenção” porque isso define a forma como encaramos o risco.

“Sempre que vemos as nossas metas – sejam elas organizacionais ou pessoais – em termos daquilo que temos a perder, temos o que chamamos de foco de prevenção. A prevenção é a motivação sobre a obtenção de segurança, evitando erros, e de forma cumprir as responsabilidades. Trata-se de tentar agarrar-se ao que já tem e manter as coisas funcionando sem problemas, e não é de todo propícia a arriscar.

Se, pelo contrário, vemos os nossos objectivos em termos do que podemos ganhar, temos o que chamamos de foco de promoção. A motivação de promoção é sobre ficar à frente, maximizando o seu potencial, e colhendo os frutos. Trata-se de nunca perder uma oportunidade para vencer, mesmo quando isso significa dar um salto de fé.” – Heidi Grant Halvorson

A liberdade permitida nos espaços brancos privilegia a criatividade em detrimento da análise comparativa das boas práticas e possibilita a descoberta de muitas alavancas para o sucesso.

 

Quer comentar?

 

Design, como modelo de negócio, é um processo de inovação!

É também, uma forma de encontrar o problema, de o estruturar e de o resolver.

Ao falarmos de pensar design, estamos a falar de aprender ao fazer, onde o falhar cedo é bom e onde no início do processo não há julgamentos. Centrado nas pessoas, pensar design, trabalha com a ambiguidade e olha para os utilizadores externos.

Roger Martin, diz que, pensar design, é uma abordagem, para projectar produtos e serviços, que leva em conta não apenas as necessidades dos consumidores, mas também as suas infra-estruturas sociais e culturais.

Estas estruturas sociais e culturais são sistemas complexos, isto é, são compostos por vários elementos (pessoas), diferentes entre si, mas interligados. As estruturas sociais apresentam-se, ou são vistas como um todo, não sobressaindo os aspectos particulares.

Isto é importante, porque um sistema deve ser tratado como tal, procurando as propriedades emergentes, que podem não ser estáticas e portanto, possuírem a capacidade de mudar e aprender com a experiência.

Um sistema de saúde é, um exemplo claro de complexidade, onde a capacidade de mudança é notório, nomeadamente quando assistimos a situações catastróficas. É também notória a capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações, por isso são tratados como sistemas complexos e adaptativos, que incorporam uma dinâmica interdisciplinar.

As equipas interdisciplinares na área da saúde, têm produzido bons exemplos não só do processo, pensar design, como também da co-criação de soluções.

“Inovação aberta “, isto é, “ a utilização das entradas e saídas de propósitos de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ampliar os mercados, para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, como olham para o avanço da sua tecnologia. ” – Henry Chesbrough

Na forma de conceito e memo no fazer, há pontos comuns entre o processo de pensar design e inovação aberta. Há uma cultura de partilha que se rentabiliza ao máximo com equipas interdisciplinares.

“Sessenta e três por cento dos executivos, no nosso exame reconheceram que a inovação aberta é uma alternativa económica para o desenvolvimento tradicional. Cerca de metade também concordaram que a inovação aberta pode combater a escassez de ideias em casa.” Accenture

É no espaço de desenvolvimento do conceito, no pensar design, encontrar necessidades, no brainstorming ou prototipagem, que mais se acentua a co-criação. Os resultados serão tanto melhores quanto maior a diversidade de disciplinas, que constituem as equipas interdisciplinares.

A interdisciplinaridade e a co-criação são hoje uma realidade, que se evidencia na Web 2.0. A troca de experiências e de conhecimentos é facilitada a uma velocidade enorme e as distâncias já há muito deixaram de fazer sentido. Se há resistência à mudança, é sinal de conforto e de falta de abertura, e é aí que é preciso também “fazer o desenho”

Como diz Roger Martin, apoiar e reforçar a produtividade com instrumentos baseados na Internet é um desafio e uma oportunidade (como é Enterprise 2.0, gestão do conhecimento 2.0, etc.) Combinar o pensamento de design e abordagens de gestão da complexidade (com base nos princípios de conectividade, adaptabilidade e emergência), é a base teórica do meu trabalho de consultoria.

“Os melhores produtos do mundo, não podem ter sucesso, se os clientes estão confusos com eles. Conceber produtos que são mais simples de entender e usar, faz parte da resposta.” – Accenture