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Trabalhar e integrar variáveis

Tim Kastelle num artigo recente “Eight Models of Business Models, & Why They’re Important” diz, ao referir-se a modelos de negócio, que “Eles são uma ferramenta importante que pode ser usado para aumentar inovações de produto e serviço, para ligar a inovação à estratégia, para coordenar as atividades dentro de uma organização, e eles podem ser também uma fonte de inovação”.

Com aqueles oito modelos possivelmente muitos líderes procuram verificar qual deles será o que melhor se encaixa na sua organização tendo em vista a criação de valor para os seus clientes e para reterem uma parte para si próprios enquanto organização.

Nós podemos escolher um entre vários modelos ou nós podemos experimentar um modelo de negócios e trabalhar as suas variáveis, ou ainda nós podemos fazer isso não escolhendo um, mas construindo um novo modelo.

A experimentação de modelo de negócio é um meio de explorar abordagens alternativas de criação de valor rapidamente, com baixo custo e sempre que possível através de “experiências de pensamento”.

“Explorar sistematicamente abordagens alternativas para criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

…Tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um promotor essencial de crescimento, permitindo que os executivos antecipem, ajustem e aproveitem as novas tecnologias ou ideias do cliente… A um nível conceitual, um modelo de negócio inclui todos os aspetos da abordagem da empresa para desenvolver uma oferta lucrativa e proporciona-la aos seus clientes-alvo.” – MITSloan

Uma empresa que se questiona sobre novas oportunidades de negócio vai ter necessidade de confrontar o seu modelo atual com um novo e verificar quais as possíveis respostas alternativas que aí encontra.

Este artigo de Joseph V. Sinfield e al. aponta um caminho interessante para a criação de novos modelos de negócios através do tratamento de algumas variáveis antes consideradas constantes.

Torna-se um caminho ainda mais interessante se partirmos para essa viagem apetrechados com uma nova forma de encarar o mundo.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver um problema.

Nós temos a capacidade de criar de forma positiva, mesmo em situações de ansiedade geradas pela dúvida, soluções alternativas quando somos confrontados com esses modelos opostos. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas em que o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

“Os pensadores integrativos constroem modelos em vez de escolher entre elas. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam as complexas, multifacetadas e multidirecionais relações causais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer negociações caras e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

De facto nós temos a capacidade de criar de forma positiva, no entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude tem implicações nos outros indivíduos, grupos ou organizações.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos, começando por uma a que Roger Martin chama “saliência”. Aqui vamos procurar saber que tipos de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha.

Esta primeira etapa exige coragem para não tratar as situações de tensão com o alívio de fatores que podem ser relevantes.

Numa segunda etapa, a “causalidade”, devemos procurar identificar que tipos de relações podem existir entre as várias variáveis. É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Quando estabelecemos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Na terceira etapa, designada por sequência, é a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Finalmente, depois de identificarmos as variáveis relevantes, de construirmos o mapa causal e de estabelecer a sequência de ações, somos confrontados com a etapa mais difícil, a “resolução”. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade. Isto requer muita tolerância à ambiguidade e à incerteza e uma atitude de abertura à melhoria contínua.

A experimentação é uma competência crítica em inovação” Tim Kastelle

As experiências de pensamento aceleram os resultados e reduzem custos!

O que pensa disto?

A parte submersa do valor das pessoas

As organizações estão sempre à procura de novas formas de reinventar a sua atividade e encontrar novas abordagens para otimizar o talento é um aspeto crítico do desempenho organizacional.

A otimização do talento é fundamental porque a batalha competitiva está centrada nas melhores pessoas, os verdadeiros criadores de valor, valor que cresce à medida que se incentiva e desenvolve a colaboração e à medida que se dinamizam as redes sociais e de trabalho.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Alguns dos pontos-chave do desenvolvimento e comportamento organizacional, tais como a estrutura organizacional e a estrutura hierárquica, passam agora a ser o desenvolvimento e facilitação de redes de talentos.

Mas esta nova perspetiva de encarar o desempenho das pessoas não é fácil compreender e desenvolver. Muitas vezes a avaliação do desempenho é baseada na responsabilidade individual, apesar de hoje a maior parte do trabalho nas empresas poder ser um trabalho de colaboração. Mais, aquilo que eram os fluxos de trabalho e processos de tomada de decisão não são refletem hoje um espírito de colaboração, cocriação e cultura de inovação.

Há algum tempo atrás eu escrevi neste blog:

“Para Tim Kastelle, se nós procuramos gerir a inovação dentro de uma organização (meio ambiente) é mais fácil ser eficaz se entendermos como funcionam as redes. Para isso é preciso fazer uma análise de como funcionam as redes e tentar entender como as pessoas se relacionam uma com as outras e de que modo se realiza a partilha de conhecimento entre elas.

Esta metodologia usada por Tim Kastelle, (veja  “Innovation Leadership Network”) não só permite detetar os fluxos de informação, como permite verificar se há pessoas que não tem conexões e a partir daí tentar estabelecer procedimentos para que possam ser melhoradas ou reformuladas.”

Por isso, neste ambiente de mudança, é importante tomarmos consciência das redes formais e informais de talentos que as empresas incorporam e procurar, através do seu mapeamento, definir onde melhorar a colaboração dos seus elementos, através de processos de gestão de talentos, tendo sempre em atenção o ambiente de diversidade impulsionador de riqueza, que as redes representam.

O que acontece na natureza é verdade no negócio — a falta de diversidade limita a possibilidade de uma espécie para adaptar e alterar.

 O problema é que o pool genético na parte superior de muitas empresas é um lago estagnado. O Comité Executivo é geralmente composto por veteranos com muito tempo de serviço cujas experiências e atitudes são mais parecidos do que diferentes. A homogeneidade tem suas virtudes — ele facilita a comunicação e agiliza a tomada de decisão — mas também limita a capacidade da empresa ao responder a ameaças não convencionais e a oportunidades.” – Gary Hamel

Uma análise do mapeamento da rede organizacional e da sua diversidade pode ajudar os gestores a ver os tipos específicos de relacionamentos e colaborações que permitem que os funcionários se tornem mais eficazes e saber quais são as suas contribuições mais amplas de colaboração para a organização.

Um estudo recente intitulado, “Building a Well-Networked Organization” e apresentado em Mit Sloan Management Review fornece-nos uma hipótese interessante (adaptação) de identificação de alguns “tipos” de talentos que podemos encontrar nas organizações e a partir dos quais podemos tentar mapear as redes. São eles:

Talentos  de alto desempenho – São pessoas que tendem a destacar-se individualmente e, ao mesmo tempo, desenvolvem, alavancam e contribuem para as suas redes e as dos outros dentro ou fora da organização. As suas relações pessoais vão ajudá-los a ampliar os seus conhecimentos e permitem o acesso a recursos valiosos nas suas redes.

Talentos marginalizados –  São colaboradores com pontuação baixa em ambos os desempenhos individuais e contribuições de rede.

A eficácia dos empregados marginalizados muitas vezes pode ser melhorada, quer através de processos de gestão de desempenho quer de planos de desenvolvimento individual que criam uma rede informal conectando-os aos segmentos organizacionais críticos.

Talentos escondidos – Embora possam fazer contribuições significativas para os seus colegas de forma a beneficiar a organização, eles não aparecem nas listas de melhores talentos e, geralmente, não são considerados para promoções ou projetos de avaliações.

Talentos subutilizados –  Muitas organizações têm um grupo surpreendentemente grande de colaboradores que estão na categoria de desempenho superior, mas que têm relativamente pouca contribuição colaborativa. Por exemplo, é normal para as empresas a limitar a quantidade de cientistas e engenheiros que gastam tempo em reuniões e trabalhos da comissão.

Penso que uma abordagem aos recursos/talentos, através das redes de colaboração das empresas, que se podem mapear como sugerido, transforma a perspetiva de valor da empresa apresentada pelas metodologias tradicionais em algo muito surpreendente.

O que pensa disto?