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Inovar e viver bem subtraindo

“A estratégia subtrativa ”pare de fazer” apresenta uma forma completamente diferente de pensar sobre a vida, o trabalho e o mundo. Num ambiente económico onde o dinheiro, o tempo, a atenção são fixas ou decrescentes, em que todos nós temos que conseguir o efeito máximo com o mínimo de meios, tendo uma boa ” estratégia de parar de fazer” pode ser a chave. No mínimo, vai permitir-nos dar mais espaço para o que realmente importa, eliminando o que não interessa.” – Matthew E. May

Mas a viragem comportamental que se sugere aqui não se enquadra apenas em quem pede ou apresenta problemas, ela é fundamental para quem trabalha a necessidade.

Num ambiente onde o design thinking se apresenta como uma abordagem de resolução de problemas, para além da capacidade de observação e da necessidade de empatia com os membros dos grupos onde um pensador design se insere é importante que ele seja capaz de converter uma necessidade num pedido.

É importante interiorizar que é preciso aprender com a vida dos outros e não se centrar na validação das suas ideias.

Isto é um passo para ótimas realizações, mas é preciso saber parar, isto é, é preciso retirar tempo ao tempo destinado a realizar algo.

Ao longo da nossa vida verificamos que nem sempre as nossas ideias são boas e muitas vezes ao fazer um balanço, verificamos que no nosso portfólio há muitos insucessos e muitas vezes ficamos com o sentimento de que algumas ideiam (boas) a serem implementadas seriam um desastre.

David Kelley da IDEO guarda muitos desses insucessos e Tim Brown declinou a um dos seus mais antigos funcionários o pedido de um hangar para guardar protótipos de uma vida de trabalho.

É necessária uma viragem comportamental de dentro para fora, indo para além de nós próprios enquanto indivíduos.

As pessoas mais criativas — artistas, músicos e escritores — têm também aprendido através da experiência que o seu processo envolve alguns feitiços aparentemente improdutivos, mas que esse tempo de inatividade é realmente importante para sua produtividade.

Quando nos lançamos na aventura da criação e já muito perto do final, ou até mesmo durante grande parte do percurso, apercebemo-nos que a   nossa grande obra de arte não é composta apenas do resultado em dado momento.

Ela é também importante por aquilo que não é.

Ela é importante pelos momentos de observação e contemplação e pelos momentos de reflexão de tudo aquilo que retiramos ou não escolhemos como fazendo parte da nossa criação. São coisas, ideias e pensamentos que apesar de terem ocupado um espaço temporal considerável não encaixam na nossa criação e por essa razão dão vida ao que importa.

São momentos de uma atividade iterativa que caracteriza o design thinking onde os processos fixos dão lugar às orientações que nos conduzem à subtração.

Para se poder libertar este poder de design thinking, Kevin Clark e Ron Smith -IBM, sugerem que o pensador design deverá:

– Conectar os dois hemisférios do cérebro e alinhar a “cabeça, o coração e o “estômago”.

– Manter a ideia geral na cabeça.

– Compreender, observar, conceptualizar, validar e implementar.

Na impossibilidade de podermos alinhar o pensamento analítico e a intuição, estamos perante o risco não apetecido de sermos absorvidos por uma  complexidade inútil.

Mas se enveredarmos pela simplicidade, que consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo, podemos, segundo John Maeda, encontrar, entre outros, três caminhos:

Distanciamento – O afastamento transforma o que parece “mais” em “menos”.

Abertura – Dá uma visão mais simples.

Energia – Usando menos ganham mais.

Este texto foi escrito com o propósito de chamar à atenção da importância dos momentos necessários para refletir e por isso porque há sempre quem nos traga opiniões contrárias e por serem extremamente úteis aqui ficam mais dois lotes de provocação:

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

Albert Einstein dizia: “Há três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar a simplicidade; na discórdia encontrar harmonia, no meio da dificuldade reside a oportunidade.”  

 

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As organizações elegantes e saudáveis!

Durante o ano passado, a exemplo de anos anteriores, nós passamos muito tempo a recolher informação e a transformar parte dela em conhecimento. Não poucas vezes criamos novos conhecimentos quando desbravamos novos caminhos de solução face a um problema que nos surge.

Mas à medida que novas ideias surgem, sentimos necessidade de mais informação que confirme ou rejeite as nossas opções, criando mais conhecimento e emergem assim novas formas de encarar as coisas e as pessoas.

É nestas alturas que tomamos consciência que saber fazer as perguntas “certas” é uma arte na gestão do conhecimento.

Este seria um trabalho possível num ambiente onde a receção de informação é limitada por uma atitude disciplinada e consciente de pesquisa e filtragem, mas a maior parte de nós, sofre a influência de um número exagerado de estímulos para rececionar dados e para os tratar.

Por isso, limitar os canais emissores de informação facilita a receção e seleção criteriosa dessa informação!

Nestas circunstâncias ainda não estamos preocupados em lidar coma a informação perfeita para tomar decisões, ou seja,  não se trata de informação a que foram removidas todas as incertezas ou impurezas para avaliar ou decidir sobre algo.

Essas novas ideias (informações) são estímulos para a criação de conhecimento e são também fundações para alavancar a criatividade e a inovação.

Por isso, individualmente ou como organização, é importante que haja uma definição do contexto onde essa informação pode ser trabalhada. Desta forma muita da informação relativa às chamadas “melhores práticas” pode ser filtrada evitando a absorção de excesso de informação, principal responsável pelas coisas complicadas (não confundir com complexidade).

Se a organização acha que tem um problema e precisa de informação para o resolver terá de o identificar e definir claramente qual é ou são esses problemas. Sem esta definição, o caminho mais promissor é o da construção de um hipermercado de informação, com a grande desvantagem de a própria organização ser o único cliente.

Todo este tipo de alimentação, baseado em novas ideias/novo conhecimento, onde a curiosidade tem um papel energético crucial, pode transformar um indivíduo ou organização num perito em determinada matéria ou num depósito de dados de pouco ou nenhum valor.

Os bons resultados dependem da forma como se processa a manutenção da elegância da organização, isto é, a eliminação de resíduos e musculação da relevância.

O que nós procuramos com a recolha de informação é construir um processo de crescimento mas também de refinamento que permita a construção de competências cognitivas para identificar os elementos relevantes na resolução de problemas dos mais simples aos mais complexos. Toda a preparação à volta de uma ideia de modo a que esta se converta em solução, inclui novas hipóteses e o conhecimento de falhas anteriores.

Eu embarquei na viagem, e ainda estou, na busca de soluções que derivam o máximo efeito de meios mínimos, ideias que são elegantes em virtude de sua capacidade de atingir dois objetivos conflituantes ao mesmo tempo: profunda simplicidade e poder surpreendente.

Acontece que se você souber onde procurar e o que procurar, a estratégia “parar de fazer” pode ser encontrada no coração de elegância numa ampla gama de campos, desde as artes ao atletismo, desde a fabricação até a arquitetura, da ciência para a média. A elegância é uma qualidade muito procurada, e pode assumir muitas formas. Alguns indivíduos, equipas e empresas tornaram-se bastante hábeis em explorar o princípio da subtração para melhor esculpir as suas ideias, performances, e vidas…

Ainda assim, a elegância continua a ser um alvo elusivo, talvez porque a subtração requer pensar de forma diferente… Através de histórias que ilustram como os outros têm aplicado as leis da subtração, podemos entender melhor o poder do princípio.” – Matthew E. May

Num mundo onde o provar que algo é verdadeiro ou admitir que algo é possível, é visto como uma batalha, a observação de fenómenos, das coisas que vemos, mas que ainda não entendemos pode dar lugar à nossa primeira tentativa para responder a uma pergunta.

Serão as perguntas que tornam elegantes as organizações?

Quando nós conseguimos reduzir a quantidade de informação a um tamanho administrável, ou seja, a uma forma organizada de explorar as possibilidades nós estamos no caminho da compreensão e da integração do conhecimento de forma a escrevermos a fórmula mágica.

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Enjoy it!

 

Respecting the Box  by Matthew E. May  via @ralph_ohr

You hear it all the time: think outside the box. You hear it to the point that it’s lost its meaning. And I’m okay with that, because I don’t think it’s the right guidance anyway, at least not all the time.

The increasing worldwide demand for innovation  by Jeffrey Phillips

I’ve just finished an innovation workshop in Kuala Lumpur.  The energy and enthusiasm for innovation from firms that attended is really impressive.  We had attendees from Malaysia and Thailand, as well as from Sudan. 

Management Innovation is Radical by Deb Mills-Scofield

Steve Denning begins his book, The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century with a quote from John HagelJohn Seely Brown and Lang Davison ‘s 2009 Shift Index to lay the foundation of the problem we face:

 

Design Thinking for Social Innovation: A Conversation with IDEO’s Sally Madsen by Jess Sand

As the private sector beings to embrace the possibility that social innovation can lead to a robust bottom line, companies face the very real challenge of figuring out what these efforts might actually look like on the ground

Radical Proposal for Knowledge to Drive Innovation by Ellen Weber

In past, valid knowledge equaled the sum of what people viewed, discovered, or learned. That changes radically in an innovation era, where a new concept of knowledge is needed to open doors of discovery and stoke curiosity for novelty and invention. Business information requires more evidence of knowledge in action for inventions and for reconfigured approaches that replace rigid routines.  These differences require a radical new lens, and unique approaches to problem solving.

Is “Normal” Real or an Elusive Social Construct? By Donna Flagg

I’ve heard it a million times and it drives me nuts. “Donna, you’re not normal.” I heard it in school, I hear it at work and I hear it in my personal life all the time too. But what does that mean?

Creative stretching by Jorge Barba

One of the challenges of proposing and then implementing new ideas is the resistance that comes from the success that a business already has. If it ain’t broke, don’t fix it right? Wrong!

Rethinking Design Thinking – Paul Pangaro – PICNIC ’10

Have a nice week!

(Texto em Português depois deste)

The subtraction

Matthew E. May says: “The subtractive “stop doing” strategy presents a completely different way of thinking about life, work, and the world. In an economic environment where time, money, and attention are fixed or decreasing, in which we all must achieve maximum effect with minimum means, having a good “stop doing” strategy may hold the key. At the very least, it will allow us to make more room for what really matters by eliminating what doesn’t. ”

But the turning behavior is not only in assisting anyone who asks, it is essential for those who work needs.

Beyond the capacity of observation and the need for empathy with members of groups where the design thinker falls it is important that he is capable of converting a necessity in an order. Internalize what it takes to learn from others’ lives and not focus on validation of his ideas.

This is a great step for accomplishments, but we must know how to stop it is as if to say take time to time intended to accomplish something.

Ideas are not always good and often when doing the balance of his life, the thinker finds that in his portfolio there are many failures.

David Kelley of IDEO keeps many of these failures and Tim Brown declined to one of its oldest employee’s the demand for a hangar to store prototypes of a life’s work.

You need a behavioral shift from the inside out, going beyond the individual .

Most creative people, artists, musicians and writers, learn from experience, that the process involves a few tricks, seemingly unproductive, but that doing nothing is really important to their productivity.

“The great work of art is not composed only of what is in the final, but equally important what is not. It is the discipline to discard what does not fit , throw out what may have already cost days or even years of effort, what distinguishes the truly exceptional artist and marks the ideal piece of work , be it a symphony, a novel, a painting,  society or, more importantly, a life.”

In order to unleash the power of design thinking (Kevin Clark and Ron Smith- IBM) is necessary for the design thinker resorted to:

– Connect the two hemispheres of the brain and align the “head, heart and “stomach”.

– Maintain the general idea in his head.

– Understand, observe, conceptualize, validate and implement.

If a design thinker cannot use this  freedom we risk being absorbed by a needless complexity.

For its part the simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.

For that John Maeda has three solutions:

Distancing – The removal makes what seems “MORE”,”less”.

Opening – Gives a more simple vision.

Energy – Using less earn more.

Simplicity, elegance and usability help. Just think!

There are always people who bring us conflicting opinions and for being extremely helpful here are:

“I’m a champion of elegance simplicity and ease of use. But, as a business person, I also know that companies have to do to earn money, which means they have to deliver products that customers want, not the products that they believe they should want. And the truth is that simplicity does not sell. Why? “- Donald A. Norman

“Three rules of work: Out of clutter find simplicity, from discord find harmony in the middle of difficulty lies opportunity.” – Albert Einstein

Uma estratégia subtractiva em Pensar Design

 A subtracção

Matthew E. May  diz : “A estratégia subtractiva ” pare de fazer ” apresenta uma forma completamente diferente de pensar sobre a vida, o trabalho e o mundo. Num ambiente económico onde o dinheiro, o tempo, a atenção são fixas ou decrescentes, em que todos nós temos que conseguir o efeito máximo com o mínimo de meios, tendo uma boa ” estratégia de parar de fazer” pode ser a chave. No mínimo, vai permitir-nos dar mais espaço para o que realmente importa, eliminando o que não interessa.”

Mas a viragem comportamental não se assiste apenas em quem pede, ela é fundamental para quem trabalha a necessidade.

Para além da capacidade de observação e da necessidade de empatia com os membros dos grupos onde o pensador design se insere é importante que ele seja capaz de converter uma necessidade num pedido. Interiorizar que é preciso aprender com a vida dos outros e não se centrar na validação das suas ideias.

Isto é um passo para óptimas realizações, mas é preciso saber parar que é como quem diz retirar tempo ao tempo destinado a realizar algo.

Nem sempre as ideias são boas e muitas vezes ao fazer o balanço da sua vida, o pensador verifica que no seu portfólio há muitos insucessos.

David Kelley da IDEO guarda muitos desses insucessos e Tim Brown declinou a um dos seus mais antigos funcionários o pedido de um hangar para guardar protótipos de uma vida de trabalho.         

É necessária uma viragem comportamental de dentro para fora, indo para além do indivíduo.

A maioria das pessoas criativas, artistas, músicos e escritores, aprendem, com a experiência, que o seu processo envolve alguns truques, aparentemente improdutivos, mas que este tempo sem fazer nada é realmente importante para a sua produtividade.

“A grande obra de arte não é composta apenas do que é na parte final, mas igualmente importante aquilo que não é. É a disciplina de descartar o que não encaixa, deitar fora o que já pode ter custo dias ou mesmo anos de esforço, que distingue o artista verdadeiramente excepcional e marca a parte ideal de um trabalho, seja ele uma sinfonia, um romance, uma pintura, uma sociedade ou, mais importante de tudo, uma vida.

Para se poder libertar o poder de pensar design (Kevin Clark e Ron Smith -IBM) é necessário que o pensador design recorra a:

– Conectar os dois hemisférios do cérebro e alinhar a “cabeça, o coração e o “estômago”

– Manter a ideia geral na cabeça.

 – Compreender, observar, conceptualizar, validar e implementar.

Se um pensador design não puder usar desta liberdade corremos o risco de sermos absorvidos por uma  complexidade inútil.

Por seu lado a simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

Para isso John Maeda apresenta três soluções:

Distanciamento – O afastamento torna o que parece “MAIS”, “menos”

Abertura – Dá uma visão mais simples.

Energia – Usando menos ganha mais.

Simplicidade, usabilidade e elegância ajudam. Basta pensar!

Há sempre quem nos traga opiniões contrárias e por serem extremamente úteis aqui ficam:

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

“Três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar simplicidade; da discórdia encontrar harmonia, no meio da dificuldade reside oportunidade.” – Albert Einstein