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O que poderá ser e porquê?

Desde sempre que as empresas procuram a melhor forma de se manterem competitivas no mercado e desde há muito tempo que se ouve e se lê que a inovação é a chave para a competitividade na economia global.

Muitas vezes, o que realmente acontece, é que, não é a inovação que mantém essas empresas na competição, mas sim uma espécie de renovação das ofertas dessas empresas, através da melhoria contínua do seu negócio.

No entanto, algumas empresas procuram entrar no mercado com competências realmente novas, que incluem uma compreensão mais profunda dos seus consumidores enquanto pessoas.

“A pesquisa mostrou que o design é uma importante fonte de vantagem competitiva. As empresas que investem na sua capacidade de design e desenvolvem uma reputação de inovação podem evitar concorrer apenas no preço…

A pesquisa de Design Council encontrou a função de design sendo usada por empresas globais para promover a inovação através das fronteiras organizacionais:

  • LEGO desenvolveu um sistema novo design para executar seu processo de inovação…  O sistema permitiu LEGO para cortar o seu ciclo de design médio de dois anos para seis meses.
  • Virgin Atlantic Airways utiliza o design como um diferencial competitivo… e criou um departamento de design de serviços que trabalha com o gestão da tripulação e os departamentos de RH para desenvolver e entregar novas ofertas.
  • Whirlpool agora vê o design e a inovação como central para sua estratégia de crescimento…”

Nós podemos pensar em design a um nível mais simples onde as pessoas fazem escolhas sobre o design das coisas ou ao nível do saber como criar com maior fluência e especialização.

Também podemos pensar em design como processos de conceção que podem ser usados para decidir o que fazer, empregando equipas de projeto interdisciplinar que aproveitam os poderes da intuição ou podemos pensar design como pesquisa que pode dar acesso a conhecimento.

Mas o que faz promover a inovação é a mentalidade de pensar design cujos elementos fundamentais são uma orientação estratégica para identificar as oportunidades de inovação, a inspiração e liberdade de pensar para entender a mudança, o imaginar o futuro e antecipar os desejos, que dão origem às ideias e à cocriação refinadas em prototipagem.

Esta forma de pensar torna as empresas mais ágeis e capazes de responderem às exigências constantes e diversificadas dos mercados e são mais dinâmicas e eficazes nas respostas porque a criatividade não é vista como uma atividade intermitente e ligada a um processo restrito.

Às equipas de design thinking é exigida a flexibilidade e garantida a liberdade de aprender com o projeto que evolui organicamente. 

“Uma empresa não pode querer ser ágil. A agilidade é uma propriedade emergente que aparece quando uma organização tem a mentalidade certa, as habilidades certas, e a capacidade de multiplicar essas habilidades por meio da colaboração. Para contar a agilidade como uma competência essencial, você tem que incorporá-lo na cultura. Você tem que estimular o apetite em toda a empresa para ideias radicais. Você tem que manter a empresa em um estado constante de inventividade. Uma coisa é injetar uma empresa com inventividade. Outra coisa é construir uma empresa em inventividade.” – Marty Neumeier

Design thinking é, intrinsecamente, um processo de prototipagem que alimenta a compreensão profunda do que as pessoas querem e gostam (ou não) sobre a maneira como as coisas são feitas, apresentadas, distribuídas, etc. Isto é, o pensamento design procura entender as pessoas como um todo quando realizam uma atividades específica, não apenas o que eles fazem, mas como eles se sentem e como é que as suas necessidades se ligam a outras situações da sua vida.

Através de design thinking as inovações não surgem de ajustes incrementais. Elas surgem do trabalho de equipas interdisciplinares de pessoas moldadas em T, constantemente encorajadas a falhar cedo para poder dar respostas às constantes mudanças do mercado.

É fundamental olhar para além do que é, e ver o que poderia ser, usando a imaginação para gerar soluções totalmente novas e identificar o que vai impulsionar o sucesso das soluções.

É a integração do pensamento design nas organizações que vai ditar o sucesso da sua atividades e essa integração é plena e eficaz quando os colaboradores das empresas:

Abraçam as restrições. Os pensadores design trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificam as suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições. 

Assumem riscos. Os pensadores design estão confortáveis com a noção do que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os pensadores design fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito, o que levará à resposta correta.

Pensar design não é uma questão de ferramentas. Os pensadores design de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Quer comentar?

 

Inverter o impulso

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização e o seu meio ambiente são uma fonte prodigiosa de problemas aguardando a sua definição para poderem ser resolvidos. Definir um problema baseados na evidência das observações é um elemento importante na resolução de problemas.

Uma organização tem de ser receptiva à colaboração e participação de todos os seus elementos e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

É por isso que o comportamento de um membro do sistema tem influência, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que uma maneira diferente de pensar pode produzir nas organizações.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

E também parece ser verdade que as pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Isso aplica-se á mudança da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios onde a definição de um problema carece de uma arquitectura muito específica.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender um novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma nova abordagem.

Estamos a falar de design thinking.

“O grande design thinking resulta em funcionalmente e emocionalmente satisfazer soluções onde o valor emocional é gerado através da criação de significado. Em design o significado em grande parte vem de estética e assim eu estive a preocupar-me como pensar sobre estética, ao considerar o design das organizações.

Eu estive a pensar sobre isso até porque penso que sem uma componente estética as melhores mentes de design não irão aplicar-se para esses tipos de problemas e em parte por causa de uma frustração com as práticas de desenho organizacional que parece ser em grande parte sobre como arranjar caixas em um organograma.” – Tim Brown

Essa mudança não se traduz em observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“A solução? Inverta o impulso. Em vez de visualizar a empresa adquirida como filho iletrado, veja-o como um professor inspirado. Empresas menores são geralmente adquiridas de conhecimento profundo do domínio, foco especial ou paixão extrema. Ao minar a empresa adquirida para uma melhor compreensão dos seus factores de sucesso, ambas as culturas ganham e o casamento mais rapidamente pode suceder.” – Marty Neumeier – The Designful Company

O que será necessário para que esse casamento se realize?

(Texto em Português depois deste)

Nothing new to the east of paradise!

It took some time to read and reread articles on hybrid thinking and design thinking and finally realized that the child which did not ask anything to anybody is subject to sponsor anywhere.

But let’s see some history (my) about the term hybrid:

On August 25, 2009 Dev Patnaik endorses an article “Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking”.

There one can read “Hybrid thinking is much more than assemble a multidisciplinary team. The hybrid thinking is about people multidisciplinary “…” Innovation, however, demands that you see the world through multiple lenses at the same time, and draw meaning from seemingly disparate points of data. ”

I could not possibly agree more with these and other expressions contained in this article, and yet not feel that this is different from design thinking.

Design thinking is much more than multidisciplinary teams!

Think design is based on interdisciplinary teams that work with the diapers of various disciplines and this is where they find innovative solutions. The interdisciplinary teams are at the peak of their effectiveness comprised of people shaped into “T” as it seems to have been the success of Claudia Kotchka at P & G.

Curious also as Roger Martin in “The Design of Business” refers to the work of Claudia Kotchka and his own work at P & G to and say that design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving the conflict between confidence and validity, between intuitive and analytical thinking and between exploitation and exploration.

On November 10, 2009 in Dev Patnaik Fast Company writes about his interview with Roger Martin: ” The Rotman faculty aim to mold managers who are equally comfortable and adept at using tools and frameworks from business, popular culture, and design to solve the most urgent challenges of the day–what Rotman calls integrative thinkers and what I call hybrid thinkers. He’s a bit of a kindred spirit.”.

After all here too there was nothing new just that the twins had different names.

Final adoption of the term hybrid thinking is made by analysts Gartner in May 13, 2010, through “Hybrid Thinking combines the field analysis of architects with the original intuition of designers. Hybrid thinking leads to change through the exploration of co-creating meaningful experiences that focus on people when confronted with complex and difficult problems, also known as “serious problems”.

I confess that I feel confused if I heard Tim Brown and IDEO speak in efforts to address serious problems of water shortage and did not consider these serious problems and difficult.

Design thinking can actually help solve serious and complex.problems

On June 3, 2010 another article by Gadi Amit titled “Beyond design thinking: Why does the hybrid design is the new thing” the returns to exploring the multifaceted teams of specialists and highlights design as a hybrid concept able to create a balance of skills, talents and strengths of the designers.

Again curiously claiming that this approach be further reminds me of the “hot groups” referred to by Tom Kelly in “The Art of Innovation”.

We pass in the history of names hybrid thought to hybrid design.

I will continue as before nothing new in the heart of design thinking !

I get the words of Marty Neumeier:

“Lack of consensus among opinion leaders that it needs a different approach to solving complex business and social and ecological problems. The thought of silo of technocrats, not gonna. IDEO Design Thinking coined the term, Dr. Roger Martin of Rotman University, refers to him as Integrative Thinking, and a recent article in Fast Company, the strategist Dev Patnaik suggests we call this thought Hybrid. Whatever the term, the results are what matter most. There are many examples which incorporate the best ideas of many minds from diverse disciplines – analytical, technical and creative – that can lead to remarkable results. Take the phenomenal transformation of P & G, after the adoption of design thinking. Think like a cornerstone of its growth strategy. Or else, the success of Apple after starting to “think different.” All this, moreover, should not be anything new for us humans. Actually, this is an innate capacity that we humans, we seem to have lost over generations, numbed by the industrial and technological advancement. ”

What is new?

 

 

Nada de novo a leste do paraíso!

Demorei algum tempo a ler e reler artigos sobre pensamento híbrido e pensamento design e finalmente compreendi que a criança que não pediu nada a ninguém está sujeita a padrinhos em qualquer lugar.

Mas vejamos alguma história (a minha) da expressão pensamento híbrido:

Em 25 de Agosto de 2009 Dev Patnaik subscreve um artigo “Esquece o pensar design e tenta o pensamento híbrido” onde se pode ler “pensando Hybrid é muito mais que reunir uma equipa multidisciplinar. O pensamento híbrido é sobre pessoas multidisciplinares”… “Inovação, no entanto, exige que se veja o mundo através de múltiplas lentes ao mesmo tempo, e dar sentido a partir de pontos de dados aparentemente díspares.”

Eu não podia de estar mais de acordo com estas e outras expressões contidas nesse artigo e no entanto não sinto que isso seja diferente de pensar design.

Pensar design é muito mais do que equipas multidisciplinares!

Pensar design assenta em equipas interdisciplinares que trabalham com as fraldas das várias disciplinas e é aí que encontram as soluções inovadoras. As equipas interdisciplinares são no auge da sua eficácia constituídas por pessoas moldadas em forma de “T”, como parece ter sido o caso de sucesso de Claudia Kotchka na P&G.

Curioso também como Roger Martin em “The Design of Business” recorre ao trabalho de Claudia Kotchka e ao seu próprio trabalho na P&G para dizer que o pensar design é a aplicação do pensamento integrativo à tarefa de resolver o conflito entre a confiança e a validade, entre pensamento analítico e intuitivo e entre a exploração e o exploratório.

Em 10 de Novembro de 2009 Dev Patnaik no Fast Company escreve a propósito da sua entrevista a Roger Martin : “O objectivo da faculdade Rotman é moldar os gestores para que sintam igualmente confortáveis e adeptos do uso de ferramentas e molduras de negócios, cultura popular e design para resolver os desafios mais urgentes do dia – a que Rotman chama de pensadores integrativos e que eu chamo de pensadores híbrido. Ele é um pouco uma alma gémea.

Afinal também aqui não havia nada de novo apenas que os gémeos tinham nomes diferentes.

A adopção final do termo pensar híbrido é feita por analistas de Gartner em 13 de Maio de 2010, através de “O pensar Hybrid combina o domínio de análise de arquitectos com a originalidade intuitiva de designers. Pensar Híbrido conduz a mudança através da exploração de co-criação de experiências significativas centradas nas pessoas quando confrontadas com problemas complexos e difíceis, também conhecidos como “problemas graves”.

Confesso que me sentiria confuso se ouvisse falar nas iniciativas de Tim Brown e de IDEO para resolver problemas graves de falta de água e não considerasse estes problemas graves e difíceis.

Pensar design pode de facto ajudar a resolver problemas graves e complexos.

Em 03 de Junho de 2010 um outro artigo de Gadi Amit com o título de “ Para além de pensar design: Porque o design híbrido é a nova coisa a seguir” volta a focar as equipas multifacetadas de especialistas e realça o design híbrido como a noção capaz de criar o equilíbrio de capacidades, talentos e pontos fortes dos designers.

Mais uma vez curiosa esta abordagem que pretendendo ser nova me faz lembrar as “hot groups” referidas por Tom Kelly em “The Art of Innovation”.

Passamos na história dos nomes de pensamento híbrido para design híbrido.

Eu vou continuar como antes nada de novo no coração de pensar design!

Fico com as palavras de Marty Neumeier:

“Falta consenso entre os líderes de opinião de que é precisa uma abordagem diferente para resolver os negócios complexos e problemas sociais e ecológicos. O pensamento de silo de tecnocratas, não o vai fazer. IDEO cunhou o termo Design Thinking, Dr. Roger Martin da Universidade Rotman, refere-se a ele como Integrative Thinking, e num artigo recente Fast Company, o estrategista Dev Patnaik sugere que chamamos esse pensamento Híbrido. Seja qual for o termo, os resultados são o que mais importa. Há muitos exemplos onde integram as melhores ideias de muitas mentes de diversas disciplinas – analítico, técnico e criativo – que podem resultar em resultados notáveis. Pegue a transformação fenomenal de P & G, após a adopção do pensar design. Pensar como uma pedra angular de sua estratégia de crescimento. Ou então, o sucesso do Apple após começar a “pensar diferente”. Tudo isso, aliás, não deve ser nada de novo para nós, seres humanos. Na verdade, esta é uma capacidade inata que nós, seres humanos, parece ter-mos perdido ao longo de gerações, anestesiada pelo avanço industrial e tecnológico.”

Whats new?

  (Texto em Português depois deste)

To Decide on design thinking

The types of questions we ask are as many as types of things we know“- Aristotle

At the time of Aristotle we don’t think about design thinking, and yet today, in design thinking, we continue to ask many questions.

Decisions on design thinking are taken through the design process.

When making decisions on design thinking, everyone agrees that these are made through the design process, and we know that many of the design methods focusing on the decision and structures have been developed recently.

However, some people ask where is that design decisions are scientifically or mathematically supported. The situation may get worse, knowing that the design has been recognized as a process of interdisciplinary team with multiple social and technological dimensions.

Making decisions is a process not always clear and we know that sometimes, their makers seek to mitigate the uncertainty, by whatever means, before taking a decision.

“Through many experiments, they were able to show that managers make judgments by making adjustments to some initial value, even if the initial value is based upon information totally random.” – (Professor Kahneman Was 2002 Awarded the Nobel Prize for Economics is his pioneering research.) – Henry Morris

In a serene reflection, we realize that in business there is an “allergy” to abductive reasoning that is or were enhanced by the use of case study, especially in business schools.

But the use of processes and tools based on design has proved useful in generating ideas about the principles and promote agreement among the decision makers.

We cannot decide the way forward. We have to design the way forward. – Marty Neumeier

The designers have been converging with the businesses to apply their skills in an area that usually was not his. With this change came the realization that an approach based on design, or design thinking, is well suited to address some of the most complex challenges of organizations.

The theme of decision making is essential to achieve desired convergence between the thinking and design business.

 

The first step that the leaders and managers must take is to understand the differences between the way how they walk in the business and the perspective of designer on  how to solve problems.

Company decision makers tend to follow a very analytical decision making by understanding every option available, resulting in time consuming and difficult to manage the information considered relevant. The analytical rigor intended only is that if the information is relevant and framing in decision making.

Thought design aims to build prototypes and interaction of ideas as a way to learn. Synthesize information and develop interdisciplinary concepts that can be translated into new action steps. The designer when embracing constraints, the rules are constraints, shows the evolution of work by design.

And…

“Take the Formula 1 as example, but esoteric. This is a sport where the rules are often changed with little visibility and race teams have to invest millions of dollars in response, trying to tenths of a second performance against its competitors. Formula 1 is a kind of experimental nursery, where new rules are constantly tested. The intent of the rule makers is often to create a predictable reduction in performance in order to create safer and more competitive race. What often happens, however, is that the creativity of engineers and designers combined with poorly written rules results in faster rather than slower cars. Design is testing the rules and innovation is the result. “- Tim Brown

It is necessary to think about design, with more speed, to make decisions?

 

Decidir em pensar design

Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.) – Henry Morris

Numa reflexão serena, nós constatamos que em negócios há uma “alergia” ao raciocínio abdutivo que é ou foi reforçado pelo uso de estudo de casos, principalmente em escolas de gestão.

Mas a utilização de processos e ferramentas baseadas no design já provaram ser úteis na geração de ideias acerca de princípios e favorecem a concordância entre os decisores.

Nós não podemos decidir o caminho para a frente. Nós temos de desenhar o caminho para a frente. – Marty Neumeier

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das organizações.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

E…

“Leve a Fórmula 1 como exemplo ilustrativo, mas esotérico. Este é um desporto onde as regras são frequentemente alteradas com pouca visibilidade e as equipas de corrida têm de investir milhões de dólares na resposta, tentando ganhar décimos de segundo de desempenho face aos seus concorrentes. A Fórmula 1 é uma espécie de viveiro experimental, onde novas regras são constantemente testadas. A intenção dos fabricantes de regra é muitas vezes para criar uma redução previsível no desempenho de modo a criar mais segura ou mais competitiva corrida. O que acontece frequentemente, entretanto, é que a criatividade dos engenheiros e designers combinadas com regras mal escritas resultam em mais rapidez em vez de carros mais lentos. Design está testando as regras e inovação é o resultado.” – Tim Brown

 É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

(Texto em Português depois deste)

Design Thinking / business

The path of convergence in thinking design

The article referenced below, has significant experience of the need for convergence between designers and non designers as part of design thinking 

“First, we asked our designers what type of feedback is most helpful when receiving critiques. We learned that our designers prefer live presentations with instant feedback when the design is at least 75% complete and that good feedback is well-composed and corresponds to the goals of the design. What our designers don’t like is generalizations, personal preferences and laundry lists of fixes.

On the flip side, we also wanted to hear a little about what the rest of our esteemed colleagues want to get out of design critiques. We learned they like to hear more about high-level goals, reasons behind decisions, general inspiration, and considerations about time, technology, and budget. We also learned that there have been feelings that as a whole our designs could improve by being more unique while being less visually-complex and that lighter, faster, and more flexible are desirable qualities.” Viget Inspire

Design thinking is not a unique of the designers, it is global. It is when the designers assume that form and when trying to converge to the people. There is a need for learning on both sides designers and businesses. Hence the concern existing in schools, to develop skills identified as weak or very weak. These skills refer to abilities to interact in interdisciplinary teams and with consumers or business people.

According to Roger Martin, “the skills of design and business skills tend to converge.” To be successful in the future, business people must become more like designers. They have to improve their ability to follow through the all.

As people of decisions, managers and business leaders should let their focus on efficiency and spending to focus on the consumer, i.e. people.

Although Verganti must say that one should stop focusing on people and one should seek to emerge elite that addresses the global problems, the concept of people-centered, to me is understood as not only to think of the needs expressed with the empathy pipeline but also identify the hidden needs and not felt.

Organizations with profit and nonprofit have different perspectives on the role of design thinking at least react differently to their presence. But these organizations have needs that should be brought to the light of day.

Design Thinking is a way of think about doing something in a size that represents a new learning experience for everyone, not only for schools but particularly for business people.

Many of these business people fear failure, have an aversion to unpredictability and have a great concern about the status.

Design thinking requires a different attitude that is going beyond the case studies in MBA or exchanges of good practices. Businesses cannot confine itself to transferring a solution from one company to another.

As Neumeier said, “we cannot decide between one and another, we have to draw the way forward.

The difference between these two modes is significant. The way to decide assumes that alternatives already exist (case studies), but it will be difficult to decide. The designing mode assumes that new options must be imagined (using the design process) but once imagined, deciding will be easy. The truth is, success in the 21st century depend on finding the right mixture of both of these modes.”

Design thinking will have to seek their integration in the ways of business and they in design thinking.

For Garr Reynolds there are four ways in which managers can learn from designers:

Embrace constraints. The designers work with constraints (time, budget, location, materials). Identify your limitations and do not create the perfect solution, but the best solution given the constraints.

Take a risk. Designers are comfortable with the notion that it may be wrong, but experience and try new approaches.

Ask all. Designers do numerous questions that can lead to the question of law – which will lead to the correct answer.

It’s not a question of tools, is about ideas. The designers from different areas spend much time away from tools such as “new technology” using paper and pencil to sketch out their ideas.

I think there may be convergence! What do you think?

 

 

Pensar design/negócios

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Embora Verganti diga que deve se deva deixar de centrar nas pessoas e se deva procurar fazer surgir uma elite que trate dos problemas globais, o conceito de centrado nas pessoas, para mim é entendido como, não só pensar nas necessidades expressas com a empatia por conduta, mas também identificar as necessidades ocultas ou não sentidas.

As organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de pensar design, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença. Mas essas organizações têm necessidades que importa trazer à luz do dia.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos apresentados em MBAs ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?

(Texto em Português depois deste)

Empathy for collaboration across all disciplines!

The design thinker must show in their work empathy, integrative thinking, optimism, willingness to experiment and collaboration.

In the case of empathy should translate into atittude the concept. What is empathy?

According to Daniel Goleman empathy can dress in three different ways:

The first is, the “cognitive empathy”. Just wondering how the other person feels, and what he may be thinking.

A second is, “emotional empathy”. It provokes an emotional contagion that is dependent, in large part of the system of mirror neurons. Empathy is emotional being in tune with the inner world of another person.

These are neurons that give dimension to social intelligence, which is a set of interpersonal skills associated with specific neural circuits that inspire others to be effective.

Mirror neurons, allow the individual to reproduce emotions, found in the other and therefore have an instant sense of shared experience.

And finally the third, the compassive empathy. With this kind of empathy, not only understands the situation of a person, how it feels and by that way we become to help her.

Which “empathy”, we should use or not use, such as design thinkers?

We will stay by this approach of those three t-shirts?

Neumeier says that empathy in business can be used to understand the motivations of customers, employees, partners and suppliers, and forge stronger ties with people.

And forge stronger ties allows us access to new perspectives, which, although not coincide with ours, may lead us to new types of solution, solve problems or satisfy needs.

The design thinker should have integrative thinking address different situations they encounter. Integrative thinking, is to face constructively the tension of opposing models, and instead of choosing one over another, it will generate a creative resolution, which contains elements of individual models but is superior to each.

Create a new model!

Integrative thinking is a key skill for interdisciplinary work. The design teams to think, not only incorporate designers or engineers.

Meet people empathize (Ibrahim identified the need to “convey empathy in a culturally consistent and meaningful way”) and to observe behaviors and attitudes also involves the contribution of sociology, psychology or anthropology, and in this field there is still much research to do.

As Michael Roller, anthropologist, “think design is a big chunk of that is really thought of the social sciences.” Design thinkers talk about” being human-centered “and” empathy” and the tools they use are methods borrowed from anthropology and sociology. Believe me, until very recently they do not teach customer research in schools of design. In fact when I started working in this field the practice of design was remarkably solipsistic”.

The willingness to experiment exceeding that consequence to believe that knowledge should be established in states of inner experience and personal, which meant Roller (solipsist), as well as optimism are not innate skills.

Here arises the notion of  cultural or cross-culturally empathy and that differs somewhat from the traditional widespread empathy in the Western world.

When we say that a design thinker needs to use empathy, we are referring to “see the world through another’s eyes, hear how they can hear and feel and experience their inner world”, but that does not involve our own thoughts and actions with the caller. That is, the design thinker maintains its separate cultural identity while also acknowledges and accepts the cultural values and beliefs of the consumer or user.

But don’t you need a wider knowledge of consumer culture to hear, feel and judge your world?

This cultural empathy which does not equate the traditional environment of each of us embodies a significant role in addressing needs or problems that we want to identify.

So learning has a key role in the construction of design thinking that begins with learning how to develop the work collaboratively.

After all, to have empathetic attitudes is not as easy as talking about it. Besides it requires learning aware of what is empathy, it also requires knowledge of the environment where the attitude is manifested and of the connections within it.

What kind of empathy do you like?

 

Da empatia à colaboração em todas as disciplinas!

O pensador design deve mostrar no seu trabalho empatia, pensamento integrativo, optimismo, vontade de experimentar e colaboração.

No caso da empatia importa traduzir para atitude o conceito. O que é empatia?

Segundo Daniel Goleman a empatia pode vestir-se de três maneiras diferentes:

A primeira é, a “empatia cognitiva”. Basta saber como a outra pessoa se sente, e o que pode estar a pensar.

A segunda é, “empatia emocional”. Provoca um contágio emocional, dependente, em grande parte, do sistema de neurónios espelho. A empatia emocional faz estar, alguém, em sintonia com mundo interior de outra pessoa.

São estes neurónios que, dão a dimensão à inteligência social, que é, um conjunto de competências interpessoais associadas a circuitos neurais específicos que inspiram os outros a serem eficazes.

Os neurónios espelho, permitem ao indivíduo reproduzir emoções, detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Finalmente a terceira, a empatia compassiva.Com este tipo de empatia, não só se entende a situação de uma pessoa, como se sente como a pessoa e dessa maneira, nos transformamos para a ajudar.

Que “empatia”, devemos usar ou não usar, como pensadores design?

Ficaremos por esta abordagem de três t-shirts?

Neumeier, diz que a empatia nos negócios, pode ser usada para compreender as motivações dos clientes, dos colaboradores, parceiros e fornecedores, e para forjar laços mais fortes com as pessoas.

E forjar laços mais fortes permite-me aceder a novas perspectivas, que, mesmo não sendo coincidentes com as nossas, podem levar-nos a novos modelos de solução, na resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

O pensador design deve ter um pensamento integrativo face às diferentes situações com que se depara. Pensar de forma integrativa, é encarar de forma construtiva as tensões de modelos opostos, e em vez de escolher um em detrimento do outro, gera-se uma resolução criativa, que contém elementos dos modelos individuais, mas é superior a cada um deles.

Criar um novo modelo!

O pensamento integrativo é uma competência fundamental para um trabalho interdisciplinar. As equipas em pensar design, não incorporam apenas designers ou engenheiros.

Conhecer as pessoas, criar empatia (Ibrahim identificou a necessidade de “transmitir empatia de uma maneira culturalmente consistente e significativa”), e observar comportamentos e atitudes, também passa pela contribuição da sociologia, psicologia ou antropologia, e neste campo ainda há muita investigação por fazer.

Como diz Michael Roller, antropólogo, “pensar design, é um pedaço grande, do que é realmente “o pensamento das ciências sociais.” Os pensadores design falam sobre “ser centrado no ser humano” e em “empatia”, e as ferramentas que usam, são métodos emprestados pela antropologia e pela sociologia. Acredite em mim, até muito recentemente, eles não ensinam pesquisas de clientes em escolas de design. Na verdade, quando comecei a trabalhar neste campo, a prática do design era notavelmente solipsista.“

A vontade de experimentar, ultrapassando essa consequência de se acreditar que o conhecimento deve estar fundado em estados de experiência interiores e pessoais, a que Roller se referia (solipsista), bem como o optimismo, não são competências inatas.

É aqui que surge a noção de empatia cultural ou culturalmente cruzada e que difere um pouco da empatia tradicional difundida pelo mundo ocidental.

Quando dizemos, que um pensador design precisa, de utilizar a empatia, estamos a referir-nos a “ver o mundo através dos olhos do outro, ouvir como eles podem ouvir e sentir e vivenciar o seu mundo interno,” mas que não envolva os nossos próprios pensamentos e acções com os do interlocutor. Isto é, o pensador design mantém sua identidade cultural separada e, simultaneamente, tem conhecimento e aceita os valores culturais e crenças do consumidor ou utilizador.

Mas não será necessário um conhecimento mais vasto da cultura do consumidor para ouvir, sentir e sentenciar o seu mundo?

Esta empatia cultural, que não se equaciona no ambiente tradicional de cada um de nós, incorpora um peso significativo, na abordagem das necessidades ou problemas que pretendemos identificar. 

Por isso a aprendizagem tem um papel fundamental, na construção do pensamento design e, começa com a capacidade de aprender a desenvolver o trabalho de forma colaborativa.

Afinal, ter atitudes empáticas não é tão fácil como falar delas. Para além de requerer uma aprendizagem consciente do que é a empatia, requer o conhecimento do meio ambiente onde a atitude se manifesta e das conexões nele existentes.

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(Texto em Português depois deste)

People are not only the consumers!

Now we realize how we define a problem is the most important element to achieve breakthroughs in Design Thinking!

A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways. In an organization, the social system includes all people who work there, their partners, customers and other outside bodies, as well as the relationships among them.

An organization must be receptive and compromised with changes arrived from outside.

The behavior of a system member has influence with a greater or lesser degree in organizational behavior. For that reason the boundaries of a social system are impossible to determine because of the trade generated by any individuals or groups.

The culture of an organization is part of a larger system, which is the society where such an organization or part of it develops their activities. All members of the organization suffer from its influence.

Neumeier said “Design is rapidly moving from “posters” and “toasters” to include process, systems and organizations.

So we must think about problems and innovation culture on organizations. We must think about what kind of impact design thinking produces in organizations.

The definition of the problem in design thinking, become essential  by that way, because design thinking is applied with a much broader scope, with more impact and more meaning.

People depend on culture, since it gives them stability, security, understanding and ability to respond to a given situation.

People react to change because they fear for their safety.

Design thinking in organizations, no longer refers only to a product or service, but to the projection of a user or consumer on various subsystems.

We are discussing the organizational structure and culture of organizations, and communication flows and business strategies. The definition of the problem requires a very specific architecture.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

So if we want avoid frustration when we pursuit a “designful company” we must think about transparency, best performance and trust.

The elements of an organization may be concerned that the system becomes unstable, may fear that their safety is jeopardized and will not understand the new process and not even know how to respond to new situations, when the will be the target of an approach of design thinking.

This is not about to observe and gather information about a consumer product, even if the definition of the problem is people centered.

It is defining the problem at the behavior level of various systems and their relations.

If we are looking to an organization here it is a challenge or a framework for discussion:

What is the current development of an organization, structure and design (organizational chart)?

How can we classify the Organizational behavior and what types of personalities are involved?

What are the advantages and disadvantages of the existing structure and how it affects people’s behavior?

What are the key factors that contribute to the success (or failure) of the organization?

What is the organizational culture, which has undergone changes, the motivations and attitudes and what the picture of performance?

What are the key competencies in the organization?

Empirically, what we want is to create a culture in organizations to think about design. But we know, for example, that the motivations at the top of the hierarchy are often very different from those that exist at lower levels, where what motivates people is doing a job they believe.

We know also that informal networks work with leaders almost invisible and they are able to support and encourage.

So what we need to do is create a continuous flow of creativity within the organization’s employees and produce innovations in a sustainable and integrated basis.

By taking an integrated view on business organizations grow and people grow too. This is where design thinking can give way to something more valuable than the profits or productivity, the welfare of people and a healthy society.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company

Bring your thoughts to yere!

This post was translated and adapted from one of my previous posts.

 

As pessoas não são só os consumidores!

Hoje percebemos que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços no pensar design!

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

Uma organização tem de ser recptiva e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora.

O comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

A cultura de uma organização, insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade. Todos os membros da organização sofrem a sua influência.

Neumeir disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”.

Temos então de pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações. Temos de pensar acerca de qual o impacto que o pensar design produz nas organizações.

A definição do problema, em pensar design, torna-se assim essencial, porque pensar design é aplicado com uma abrangência muito maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação.

As pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projecção, de um utilizador ou consumidor, para vários subsistemas.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

“Great design thinking results in functionally and emotionally satisfying solutions where the emotional value is generated through the creation of meaning. In design, meaning largely comes from aesthetics and so I have been wondering how to think about aesthetics when considering the design of organizations.

I have been wondering about this partly because I believe without an aesthetic component the best design minds will not apply themselves to these kinds of problems and partly because of a frustration with current organizational design practice that seems to largely be about arranging boxes in an organizational chart.” Tim Brown

Se queremos evitar a frustração quando perseguimos uma companhia “design” temos de pensar em transparência,  na melhor realização e em confiança.

Os elementos de uma organização temem que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma organização fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma organização, estrutura e design (organograma)?

Como é usado comportamento organizacional e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Quais são os factores-chave que contribuem para o sucesso (ou insucesso) da organização?

Qual é a cultura organizacional, que mudanças sofreu, quais as motivações e atitudes e qual o retrato do desempenho?

Quais são as competências chave na organização?

Empiricamente, o que nós pretendemos é, criar nas organizações uma cultura de pensar design. Mas nós sabemos, por exemplo, que as motivações no topo da hierarquia são frequentemente muito diferentes daquelas que existem em níveis inferiores, onde o que motiva as pessoas é fazer um trabalho em que acreditam.

Nós sabemos também, que as redes informais funcionam com líderes quase invisíveis, capazes de apoiar e incentivar.

Então o que precisamos fazer é criar um fluxo contínuo de criatividade, dentro dos colaboradores da organização e produzir inovações numa base integrada e sustentável.

Ao assumir uma visão integrada em negócios, as organizações crescem e as pessoas crescem também. É aí que o pensar design pode dar lugar a algo mais valioso que o lucro ou a produtividade, o bem-estar das pessoas e uma sociedade saudável.

“The solution? Reverse the impulse. Instead of viewing the acquired company as na uneducated child, view it as an inspired teacher. Smaller companies are usually acquired as a result of deep-domain knowledge, special focus, or extreme passion. By mining the acquired company for a better understanding of its success factors, both cultures gain and the marriage can more quickly succeed.” – Marty Neumeier – The Designful Company
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Good readings last week

 

Different people, some facts, our reflections and , who knows, some inspiration!

 

 

Accelerating Innovation by Andrea Meyer

Accelerate innovation by finding an analogous solution from a different industry.

 http://www.business-strategy-innovation.com/innovation-blog.html

 

Culture Quiz by Marty Neumeier, author of The Designful Company

Transformation is in the air. Business leaders across industries are recognizing that “old school” management isn’t up to the task of nonstop innovation.

 http://www.liquidbrandexchange.com/steal-this-idea-culture-quiz/

 

How to Make Your Organization Understand Open Innovation: Lesson from General Mills by Stefan Lindegaard

Changing the culture is one of the most difficult tasks when it comes to open innovation.

http://www.15inno.com/2010/02/11/codevgenmills/

 

Island of misfit ideas by Jeffrey Phillips

 Do you remember the annual Christmas special about the island of misfit toys, where Rudolph ends up because he doesn’t “fit in” with the other reindeer?

http://innovateonpurpose.blogspot.com/2009/11/island-of-misfit-ideas.html

 

Rummage for Relief by Elizabeth Leuthner

Choose between a lot of good posts!

http://our.risd.edu/

 

The future directions at Parsons, the School of Design Strategies by Arne van Oosterom

http://wenovski.ning.com/profiles/blogs/the-future-directions-at?commentId=2123839%3AComment%3A12991&xg_source=msg_com_blogpost

Enjoy it!