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A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado, nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje, a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

Pense bem e depois diga-me!

Porquê o conhecimento?

A necessidade emergente do desafio, de aumentar a produtividade com menos recursos, tem levado ao aparecimento dezenas de metodologias e ferramentas, para ajudar as organizações a alcançar os seus objectivos e a tornarem-se mais rentáveis e eficazes.

Há um factor que é comum, a todas essas metodologias, a alavanca para o sucesso das organizações, grupos e pessoas, o conhecimento.

Muitas organizações têm empreendido esforços para melhorar a gestão dos recursos de conhecimento. Para além da gestão dos seus recursos físicos e humanos ressalta o desejo de orientação para a gestão de um conhecimento estruturado.

Já há mais de uma dezena de anos, que se fala em boas práticas, como uma forma de rentabilizar, de forma sistemática a informação disponível.

A pergunta que se deve fazer, ainda hoje, é: 

“Como é que vamos aproveitar as coisas que já sabemos e transformá-las, em algo, com valor?”

No nosso processo de crescimento individual, notamos que a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade da nossa vida, estão sempre associados.

Os grupos e as organizações, muitos deles, ainda não conseguiram transferir essa constatação para o seu ambiente. Não há colaboração, não há interacção.

 Hoje usamos um mapa mental como ferramenta para a gestão do nosso conhecimento. Ideias novas, novas interacções e resultados por vezes inesperados são aí colocados. 

As organizações necessitam também de um mapeamento de processos, de transferência de conhecimento, de um contexto para o seu próprio contexto.

Com as ferramentas, adequadas, para identificar, filtrar, transferir e sustentar a transferência de conhecimentos, o factor crítico para o sucesso, é a capacidade de mapear o fluxo de valor, e para isso é necessário:

 – Identificar, no mapa, onde é que as melhores práticas podem existir.

 – Mapear o processo, filtrar, em que situação, uma melhor prática demonstrou ocorrer.

 – Adoptar o valor transferido através de um processo sustentável.

 A capacidade de visualizar, através de um mapa, um processo, em papel ou formato digital, implica a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade produtiva.

 Ao desenhar um mapa e ao proceder à sua análise, aumentamos a velocidade de transferência de conhecimentos evitando métodos tradicionais de pesquisa demorados, leitura de relatórios ou outros documentos.

A filtragem implica uma contextualização desejada. É uma validação da usabilidade.

Assim, com uma metodologia clara e simples e, com as ferramentas certas, os benefícios do processo de mapeamento tornam-se visíveis.

O que se transfere é a origem nuclear do sucesso, não o lixo ou ruído de dados irrelevantes, da melhor prática identificada.

A compra, por parte dos consumidores, de um processo de aprendizagem é facilitada pela visualização de factos. Estes entendem o porquê e como se chegou ao sucesso, através da análise partilhada e verificação das prioridades no processo mapeado.

A produtividade é verificada quase de seguida devido à curta duração da aprendizagem dos métodos e caminhos utilizados nas boas práticas observadas.

“Um especialista é um homem que fez todos os erros que podiam ser feitas num campo muito estreito.”
– Niels Bohr

Validade do conhecimento

 Temos por princípio que o “conhecimento ideal” é absolutamente certo. Mas o que podemos saber ao certo?

Só uma pequeníssima parte do conhecimento pode ser conclusivo (a terra é redonda, na perspectiva da sua configuração física, porque em termos de negócios o “Mundo é plano”). 

Grande parte do conhecimento geral é de natureza conjectural, experimental, hipotética. Pode ser contestado, mas não comprovado. Os resultados de testes significam a sua manutenção ou a sua rejeição. A pergunta mais razoável a fazer será, o que é altamente provável.

Para tentar resolver alguma dessas questões e para dar sentido, razão de ser ao que aqui se escreve, é necessária uma nomenclatura padronizada, de relações e entidades, de forma a evitar conflitos de interpretação. Não faz sentido estarmos a falar da mesma coisa e atribuirmos nomes diferentes a essas coisas.

A norma existe para a maioria dos domínios de conhecimento.

 

Os dados recolhidos em qualquer investigação podem ser processados de forma, a que apareçam numa nomenclatura de uma norma, como por exemplo “Guia de referência de Bioinformática”.

Desta forma, e face ao crescente número de domínios de investigação, é possível simplificar o mapeamento do conhecimento e torná-lo mais acessível pois permite trabalhar a partir de diferentes pontos de vista para ser compreendido pela sua verdade comum.

 Outro aspecto que importa considerar é a língua em que esses dados e informações são transmitidos. Escrever em Inglês, é considerada a forma virtuosa para evitar expressões redundantes ao expressar a mesma ideia, talvez em uma tentativa de caracterizar completamente a ideia de diferentes pontos de vista.

Mapeamento do conhecimento permite a compreensão de uma complexa constelação de verdade, simplificado pela expressão em uma linguagem unificada.

As complexas relações de causa e efeito, que surgem junto com os dados recolhidos podem ser enumerados como listas de factos.

Quando pretendemos divulgar esses factos, hoje utilizamos a Web, os especialistas, de determinado domínio, extraem-nos da literatura para serem colocados de forma computável. 

Este processo é chamado de “extracção de facto”, e é a base de uma nova economia da informação. A ficha de extracção produz novos direitos autorais de propriedade intelectual, que pode ser distribuídos para o benefício de todos.

O raciocínio assistido por computador resulta da interacção da extracção de factos com um mapa do conhecimento, o que permite a compreensão de um problema mais complexo.

A diferença entre técnicas anteriores de inteligência artificial e o mapeamento do conhecimento é que os papéis da pessoa e da máquina são mais bem definidas, com cada um realizando as tarefas em que estão especializados a fazer.

Um trilho específico de factos através de um mapa do conhecimento é chamado de linha de raciocínio, uma cadeia de raciocínio ou um argumento.

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