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Os hábitos constroem-se com a ajuda do tempo

 

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento enraizados dentro da nossa caixa cinzenta e facilmente rejeitamos as opiniões vindas de fora da caixa.

Se quisermos facilitar a resolução desses problemas podemos integrar as duas formas de pensamento, dentro e fora da caixa e construir uma nova, isto é, sem caixa.

Com esta nova forma de pensar, integrativa, fazemos transparecer a confiança e a comunicação fazendo também salientar atributos como a compreensão e pontos de interesse comuns que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios globais, não têm outra saída que não procurar no exterior.

Contudo essa procura vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução e o papel da liderança vai desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha terá que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização enfrenta os desafios como oportunidades.

Imagine a organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo.

O pensamento integrativo pode resolver muitos destes problemas uma vez que usa a lógica abdutiva, ou seja, o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é.

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Mas há iniciativas inspiradoras como conta A.G. Lafley em P&G’s Innovation Culture:

“Um dos nossos exemplos favoritos de pensamento integrativo envolve Febreze, um produto de controlo de odor muito bem sucedido.

Um dos ingredientes activos em Febreze envolve remover um mau odor ao contrário de o encobrir ou mascara-lo. Febreze começou como um produto de reciclagem de tecidos. Agora também é um ambientador nos Estados Unidos e noutros lugares.

Não muito tempo atrás nós demos o pacote Febreze, produto e marca para o Japão. Nós testamos em pequena escala com os consumidores japoneses. Eles rejeitaram. Interpretado pela equipe da P & G (um grupo de nível relativamente júnior), a reacção instintiva dos japoneses foi: “Aqui está outro produto ocidental que não vai funcionar no nosso país”.

Mas nós persistimos. Pedimos que “Há algumas famílias japonesas ou consumidores que realmente gostaram do produto?”. A equipa não sabia, mas voltou e olhou para a investigação. E eis que, 20 por cento do primeiro grupo de pesquisa simplesmente amou o produto.

Pessoalmente, eu não estava surpreso. Eu tinha passado oito anos vivendo e trabalhando no Japão e eu sabia que o povo japonês pode ser hipersensível ao mau odor. Um homem pode fumar cigarros fora ou numa estação de metro, mas muitas mulheres japonesas não vão deixar os seus maridos fumar em casa. Quando o marido chega a casa, ele pode ter que tirar sua roupa com fumo e lavá-la antes que se possa sentar.

Assim nós resolvemos tentar novamente. A equipe P & G mudou a viscosidade do produto. Eles mudaram a fragrância de alto perfil para um aroma de muito baixo perfil. Eles mudaram a embalagem para um design muito mais delicado e que mais pessoas japonesas sentiam confortável estando visível nas suas casas. Eles mudaram o padrão de spray para amist. Eles mudaram tudo, menos a tecnologia de núcleo do produto, e tornou-se um sucesso fenomenal no Japão.

Esta é uma história, que se pode contar na P & G para nos conduzir em casa à necessidade de pensamento Integrativo. O projecto começou com um conceito de centrado no consumidor.”

Estar constantemente a inovar como se inova, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

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