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Inovação Aberta , um ambiente!

Num modelo de inovação aberta, as empresas encontram externa e internamente ideias e caminhos para o mercado. Isto é, as empresas podem comercializar ideias internas no exterior através de canais que não os seus tradicionais e mesmo fora das suas áreas de actuação vigentes.

Por outro lado as ideias podem ter origem fora da própria empresa e serem introduzidas na organização para comercialização. Isto significa numa abordagem superficial que, o limite entre uma empresa e o seu ambiente circundante é muito poroso, e permite que a inovação se mova facilmente entre os dois ecossistemas.

Isso faz gerar valor para a organização. Também o pensar design faz gerar valor e pode desenvolver-se num ambiente de Inovação aberta, sob várias formas.

Há, no entanto, algumas organizações que cultivam a características disfuncionais e que se podem antagonizar com o pensamento design.

Isso acontece quando de forma “religiosa”, cultivam:

O controlo e a hierarquia.

A performance e o sucesso a curto prazo.

A eficiência e a redução de custos.

A produtividade e os negócios.

A competição e a construção de impérios.

As normas e a segurança.

O evitar o risco.

O culpabilizar.

Processos rigorosos como salvação.

Face a cenários de organizações com estas características, não é possível qualquer atitude de criatividade e muito menos de pensamento design. Não há também certamente um ambiente de inovação, pois o dilema fica instalado:

“Se é inovação prove que dá resultados!”

O ambiente de inovação aberta tem de passar pela aceitação da interdisciplinaridade, pela saída do conhecimento existente nos silos e por uma atitude de colaboração.

Quando existe uma cultura de “empowerment” e de autorização, há um estado de espírito de abertura. Essa abertura passa pela capacidade de aprender com o fracasso e focar no horizonte os resultados.

É necessário que as organizações desenvolvam uma cultura de:

Efectividade.

Criação de valor.

Reflexão e foco na acção.

Julgamento e confiança.

Possibilidade e experimentação.

Verdade e critica construtiva.

Heurística e agilidade.

A intervenção do pensar design deve assumir um papel de liderança design, o que implica a aliança e colaboração com a gestão de topo, mas a liderança só será efectiva se for feita com compromisso total e dando o exemplo.

A liderança deve estar colocada, perto do centro do poder e, articular de forma clara a visão, as oportunidades e as transformações necessárias ao desenvolvimento de uma cultura de pensar design.

Acrescente, corte ou comente!

Conectividade

A inovação, não segue trajectos lineares e a última década foi bem disso o exemplo.

Gary Hamel dizia em 2006 que, o “maior desafio parece ser realmente gerar ideias originais.”

Para gerar essas ideias, capazes de alterar significativamente a posição das organizações no mercado, existem quatro componentes que podem ajudar:

  1. Um grande problema que exige uma nova visão.
  2. Os princípios criativos, ou paradigmas que podem revelar novas abordagens
  3. Uma avaliação das convenções que restringem o pensamento novo.
  4. Exemplos e analogias que ajudam, a redefinir, o que pode ser feito.

Mas os processos de gestão que existem nas organizações ampliam e distorcem os grandes problemas que aguardam resolução.

Para os identificar, é necessário colocar uma série de perguntas para cada um:

  1. Quem é dono do processo?
  2. Quais são seus objectivos?
  3. Quais são as métricas de sucesso?
  4. Quais são os critérios de decisão?
  5. Como é que as decisões são comunicadas, e a quem?

(adaptado Gary Hamel – HBR)

De facto, o que as organizações precisam, para sobreviver hoje, é a informação transformada em conhecimento e que pode apontar para a inovação em produtos, serviços, processos ou modelos de negócios.

Para conseguir integrar esse conhecimento é preciso ligar e desligar, agregar e desagregar toda a informação recolhida. Feito isso chega-se a novas formas.

Este processo de integração do conhecimento só se faz com pessoas:

  1. – Aquelas que trabalham dentro da organização,
  2. – As do exterior, com quem se estabelecem parcerias, mas formais,
  3. – Aquelas do exterior, com quem informalmente estabelece relações de aprendizagem.
  4. – Aquelas a quem a organização visa satisfazer, com produtos ou serviços.

Como dizia G. Hamel “um grande problema exige uma visão” e essa visão tem origem em matérias-primas de informações e conhecimentos, que dão como resultado a inovação.

A missão é ligar e gerir as pessoas, no interior e no exterior, de modo que a inovação possa surgir e seja colocada ao serviço dos consumidores. Mas se a organização não tem preparada a sua estrutura a nível tecnológico, nunca conseguirá estabelecer essas relações entre pessoas, no interior e para o exterior. Não haverá portanto conectividade.

Esta falta de conectividade está ainda, infelizmente, presente em muitas organizações, porque não adoptaram perspectivas de gestão que permitam alinhar os negócios e a tecnologia.

A velocidade de desenvolvimento e a relativa tenra idade das novas tecnologias podem servir de desculpa, a alguma inactividade por parte dessas organizações. Contudo, mesmo existindo falta de confiança as TI, as empresas, se pretendem inovar, têm de desmultiplicar informação e conectar-se com o exterior. Só assim haverá sucesso.

As novas tecnologias deixaram de ser ferramentas para passarem a ser elementos estratégicos de negócio. Isto é, a melhor gestão da empresa, passa obrigatoriamente pela gestão da tecnologia como um todo integrado. É a conectividade.

Uma nova aprendizagem tem de ser feita e de forma consciente, a gestão de pessoas e das novas tecnologias. A Inovação precisa delas.

Conecte-se!

Um líder adormecido

Quando os líderes mergulham nas suas rotinas diárias de trabalho, acordam muitas vezes de um pesadelo.

A não conformidade é útil e importante. A liderança é a mudança, a esperança e o futuro. Inovação é mudança e os líderes têm de se aventurar em território desconhecido e devem ser capazes de lidar ambiguidade. Por vezes sentem-se sozinhos.

 O compromisso de um líder com a aprendizagem e o seu desenvolvimento deve fazer parte do investimento em si próprio. Se um líder não tem não pode dar.

 A capacidade de colocar o desempenho pessoal como uma perspectiva de crescimento deve ser uma competência de um líder. Ao experimentar o sucesso e o fracasso, o líder mostra a sua humildade e a sua coragem.

 Assim como fez consigo, o líder deve estar pronto para investir no desenvolvimento de outras pessoas. Deve ser generoso ao ajudar os seus colegas e colaboradores a atingirem seu potencial pleno.

 O relacionamento com aqueles que são menos afortunados, apesar de não ser nada fácil é uma bandeira de um bom líder.

A maioria dos membros nas organizações têm lidado com as diferenças, evitando ou eliminando-as e poucos assimilam aqueles que não são como eles.

O líder deve preocupar-se com a rectidão dos processos. Os colaboradores buscam a equidade, não favores. Elas querem ser ouvidas. Os colaboradores não se importam se as decisões vão ao seu encontro ou não, desde que o processo seja justo

 Estar atento e compreender a importância da lealdade à organização, profissão, comunidade, sociedade e, sobretudo, da família, são requisitos de um líder. A maioria de nossas conquistas seria impossível sem o apoio das nossas famílias.

Ao assumir a responsabilidade por resultados, bem como para os processos e as pessoas com quem trabalha, o líder consegue resultados que irão moldar o tipo de pessoa em que ele se torna.

O líder não se pode esquecer que é uma parte de poucos privilegiados, o que lhe dá força, mas também uma cruz que carrega.

Será julgado por aquilo que faz e como faz, não pelo que diz que quer fazer. Essa tendência para a acção deve ser equilibrada pela empatia e cuidado com outras pessoas.

Consciente de que lado joga, o líder deve assumir a sua responsabilidade social e rir de si próprio. A liderança é auto-conhecimento, reconhecimento das falhas, e desenvolvimento da modéstia, humildade e humanidade. (adaptado de “The Responsible Manager” – C.K. Prahalad – HBR)

É tempo de mudança. É tempo de inovar.

“Felizmente, as empresas podem-se preparar agora para a alterada dinâmica de contratação que têm pela frente. Tudo o que têm que fazer é, parar de agir como grandes empresas burocráticas e impessoais, e começar a criar um movimento rápido e uma atmosfera vibrante. As empresas vão precisar de imitar as empresas pequenas em ascensão e oferecer iniciativas empresariais como uma coisa natural. As equipas terão de ser menores, as organizações mais planas, e os valores da sinceridade, informalidade e inovação deve ser introduzidos na cultura. As pessoas vão precisar de sentir que o que dizem interessa, independentemente da classificação e título. Talvez, o mais importante, as organizações precisam entender que quando a recuperação chegar, as estrelas deixarão de esperar, à volta, para lhes ser dada a autoridade para tomar decisões ou de ser promovido. A alternativa de executar o seu próprio show, tem um apelo muito forte.” – Jack Welsh – Business Week

A àrvore dos caminhos.

Não é inocente o significado subjacente nestas palavras de J.W.

É um alerta a todos os responsáveis de Recursos Humanos, que durante muito tempo tem preenchido a sua vida profissional, e não só, com as imagens de desalento e até de desespero por parte de quem perdeu o seu emprego.

Os Recursos Humanos enquanto parte integrante das organizações têm sido olhados, e têm-se deixado olhar, como elementos fracos na cadeia de valores organizacionais.

Agora eles vão assumir o seu verdadeiro papel que é o de liderar recursos, recursos humanos que sentem, tem vontade, são capazes e querem crescer. São potenciais empreendedores, são uma perspectiva nova de gestão e liderança.

O todo é maior que a soma das partes!

Os Recursos Humanos deverão inovar nos processos de comunicação, nas formas de promover o bem-estar, nas perspectivas e modelos de crescimento pessoal de cada colaborador em diferentes contextos incluindo os facultados pela WEB 2.0.

Devem atribuir significado à colaboração, gerindo as combinações de talentos e inovando nos planos de reconhecimento e recompensa e na nova leitura de Visão, Missão e Valores.

Eles fazem parte dos hemisférios direito e esquerdo das organizações, são arautos de normas e de motivações, de disciplina e de criatividade, de sucesso e de recuperação.

Inovar para os responsáveis de RH passa por criar uma nova dimensão, mais integradora e aberta, para o todo, cada vez maior que a soma das partes

Colorir a Organização.

A paixão é um componente essencial da inovação. Paixão pode ser expressa de forma diferente por diferentes líderes, mas é sempre uma das principais fontes de energia. Paixão não é incompatível com uma certa dose de disciplina. A paixão e a inovação são contagiosas e devem ser vividos por todos, não sendo aconselhável a vacinação.

“Para a gestão o importante é manter um equilíbrio,  na equipa de liderança, entre os apaixonados, idealistas, visionários, os que são capazes de disparar a equipa com entusiasmo criativo, e às vezes tão realisticamente apaixonados, pragmáticos, que irá certificar se os projectos são bem executados e tem sucesso no mercado.” Jean-Philippe Deschamps.

Num universo, qualquer que seja a sua dimensão, organizacional encontramos sempre três perspectivas, o pessimista, o optimista e o realista. Há que regularizar o ambiente e procurar fazer com que as pessoas fiquem apaixonadas pelo trabalho na demanda da inovação.

O núcleo colorido.

E como incutir esses sentimentos?

Saindo dos gabinetes, tão condizentes com os nossos gostos e tão propícios à acomodação, para falar com colaboradores e “clientes internos” sobre as nossas preocupações e sobre os sucessos.

Acenando ao passar e mostrando o sua satisfação pela dinâmica dos projectos e pelas boas expectativas que deposita neles. Dirigindo a sua actuação para o positivo.  

Os líderes são os primeiros a saber o que está a funcionar bem e o que não está, por força do seu contacto com os clientes e os colaboradores e desta forma abordam os aspectos negativos de forma realista.

Sempre preocupados com o trabalho os líderes conhecem bem as dimensões dos desafios e elevam muitas vezes a fasquia das expectativas. Não devem criar sobrecarga de trabalho deixando espaço à iniciativa própria para a criatividade e inovação. Deve ser sempre feita uma abordagem equilibrada face aos desafios propostos e às exigências de trabalho e competências para os vencer. Manter as expectativas altas mas nunca a sobrecarga de trabalho.

Gerar paixão é importante para o trabalho mas não é por si só garantia de sucesso.

É importante não esquecer os aspectos fundamentais da Missão, Visão e Valores da organização.

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E SE?…

Hoje em dia os líderes de negócio tem, muitas vezes, medo de fazer evoluir ideias sem cimentarem as suas decisões em dados comprovativos. Sem provas não há sucesso. Assumem afinal o papel de perdedores.

“Usa a cabeça, ouve o teu coração e faz o que de dá gozo!”

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=Q1vw23YHFds]

As empresas não são como as pessoas. Mudam muito lentamente. E qualquer um que sugira que uma empresa deve fazer as coisas de uma maneira nova, vai enfrentar fortes pressões dos tradicionalistas que querem continuar a fazer as coisas à maneira antiga.

Por vezes só com inovações “revolucionárias”, como aconteceu com os contentores de barcos, semicondutores, lentes de contacto ou armazenagem da internet, ou com inovações “disruptivas”, como papel, fotografia digital, frigoríficos, computadores pessoais, barcos a vapor, automóveis ou telefones, se consegue vencer o tradicionalismo e prescindir dos dados comprovativos de sucesso.

Uma não esperada direcção pode levar a situações radicais por oposição a inovação sustentada.

As emoções, afinal de contas, são tão poderosas como o instinto e muitas vezes são a força motriz que nos leva na direcção certa.

Dilema: Como posso provar que a minha ideia inovadora resulta em sucesso se ainda não foi testada por ninguém?

[slideshare id=1968333&doc=innovatordillema-090908111814-phpapp02]

No curto prazo, os tradicionalistas ganham quase sempre. A velha maneira de fazer as coisas é quase sempre mais rentável a curto prazo.

 
 
Esta semana entre outras coisas eu disse:
Cavalos

Uma dupla de respeito Em: What do you know about HORSE FACILITATED LEADERSHIP DEVELOPMENT? Larissa Gies1. What would make you try this method with your managers? 2. What would make you think twice about using it? José: Hello Larissa! As a behavioral trainer at organizations I believe that we can learn a lot from horses, like trust, respect, communication, intensity, authentic, perception of domain and so on. I had some beautiful experiences with horses and, in a different environment from offices, I think leaders could develop their leadership skills as well as their creativity and innovative thoughts. Besides It’s always a personal growth!

Em:

Study – Collaborative Networks Produce Better Ideas (Raytheon field study)

Blog post: Hutch Carpenter
http://blog.spigit.com/

University of Chicago professor Ronald Burt conducted research on the supply chain management group at Raytheon. He analyzed the connections of employees with others inside the company, and assigned a score indicating whether they were well-connected or relatively insular. He then had the employees provide their best idea for improving operations. The ideas were then rated by two top managers.

Findings? Ideas from employees who had wider connections inside the organization consistently outperformed those of more insular employees. Access to more diverse opinions, knowledge and experience was a key driver in this result.

Innovation 2.0?

José:

Hi Hutch! Thank you for this thoughts.
Lack of communication within organizations or structural holes, in fact, disables agility to change conditions and innovation.
The action of brokers on that chain management brought qualitative value to the ideas produced. I think the results would be better if the research was conducted today with others resources (Web 2.0).
With web 2.0 all ideas produced in an organization may be expressed without cuts or criticism and observed for all the people.
It is possible now to minimize bad effects of informal contacts and have a higher performance with social networks, turning the island “linked in”:) to the continent (well-connected).
It is also necessary to provide the brokers or others (elements of an observatory) with skills that avoid “killer ideas” and realize fair evaluations.
As professor Burt said: “The easiest way to feel creative is to find people who are more ignorant than yourself.”, but that is not the best way to participate in the development of the organizations and to be Innovative.

Que futuro?

Em:

“Why Denmark – And Other Countries – Will Lose Their Innovation Capabilities – Stefan Lindegaard

 

José:

Hi Stefan!

Thanks for the chance of rethinking Portugal and other countries!

My own country, Portugal, has a big sand and sun instead a big whole (janine :)).
We have a “Technological Plan-Innovating Portugal” and a lot of needs and preoccupations.

I become worried when I think that, here, we don’t talk about Innovation (neither we think innovatively) as we talk about beach.
That plan we have does not promote an Innovation Culture as Cristiano Ronaldo does with “Football Culture”:).

What I see are some conferences and news about “News opportunities”
and the master plan of qualifications. To me, qualifications are not necessarily competencies.
Conferences are very useful but we need to dissiminate all the results and repports. That way, may be, we can create motivation to change.

Portugal has no flat hierarchies, but I think Portuguese people has an open mind.
I believe in Open Innovation as well I believe that each European country has is own “Eulogy of the difference”.

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[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=h60tIUlNAr8]

Em Portugal, País de Fátima, fados e bola, fala-se pouco de cavalos.

Neste País à beira mar plantado, fala-se ainda menos de cavalos e de liderança.

No mesmo País quase nada se fala de Liderança e Inovação.

E não se fala mesmo nada de Cavalos, Liderança e Inovação.

Lembrei-me que Inovação também pode ser aberta e colaborativa. Pode ser um desafio para as empresas de consultoria! 

Estabelecer parcerias com proprietários de cavalos (há cavalos impressionantes em Portugal) para a promoção de  acções/outdoor  sobre Liderança e Inovação para os CEO´s das empresas portuguesas.

Os cavalos ajudam-nos a entender o exercício da Liderança!

Não é preciso pensar nos nossos neurónios “espelho”.

 Basta observar a natureza para usufruir de um bom exercício de criatividade.

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[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=9tJ_hh4LSg8]Uma questão de metodologia?

 

Em Maio de 2006 a -National Science Foundation,USA”-  acolheu um workshop intitulado “The Scientific Basis of Individual and Team Innovation and Discovery” (Schunn, Paulus, Cagan, & Wood,2006).

 

Mais tarde, num artigo publicado em _ 2007 pela Cognitive Science Society –“The Cognition of Engineering Design—An Opportunity of Impact” Jonathan Cagan afirma :

 

“…I believe that to be most impactful, collaborative interdisciplinary partnerships should be pursued. Although cognitive psychologists are in a position to explore the mechanisms of creativity independently, innovation requires the pragmatics of application, of how engineers solve problems and what is important to the engineers in solving those problems; engineers are also driven to place the research in the context of application.…”… There are a few key areas that I feel are critical to explore: understanding fixation—what causes it and how to overcome it; understanding representation—how it aids in problem solving and how it changes to improve outcome or overcome fixation; group cognition—how the cognitive processes of individuals combine and collaborate for a group level representation and performance; computational studies—how models of cognition can be emulated on the computer, how those models can improve design tool performance, and whether exploration of those models can give insight into cognitive mechanisms of innovation; analogical reasoning—how analogies stimulate novel solutions to difficult engineering design problems; and expertise—how richer representations and knowledge can accelerate design performance.” (Jonathan Cagan,2007)

 

As complexas questões psicológicas que ultrapassam a competência dos investigadores começaram a ser feitas de forma multidisciplinar e interdisciplinar.

 

 “Os avanços na compreensão da cognição social e dos processos de grupo têm como resultado psicólogos preparados para liderar equipes interdisciplinares de investigação científica.” (John T. Cacioppo, da Univ. de Chicago)

 

A investigação multidisciplinar é caracterizada pela agregação do trabalho de diferentes especialistas, isto é, pelos investigadores que se apresentam na equipa com os seus conhecimentos para resolver problemas e depois voltam para suas próprias área de trabalho, praticamente inalterados pela colaboração.

A pesquisa interdisciplinar, pelo contrário, é caracterizada por sinergias entre os especialistas de um determinado tópico.

 

“Embora a inovação seja um dos benefícios potenciais das equipas interdisciplinares verifica-se que os grupos são menos criativos que os indivíduos “(Stroebe & Diehl, 1994).

 

Se um grupo está a ouvir uma sugestão criativa de uma pessoa, os outros membros do grupo passam a canalizar os seus esforços cognitivos para ouvir, em vez de gastar essa energia nos seus próprios esforços (por ex: em brainstorming).

Podem até esquecer os aspectos em que pensaram, reduzindo assim o número de “linhas” independentes de pensamento criativo gerado. O medo ou apreensão por possíveis avaliações podem provocar constrangimentos em alguns dos elementos da equipa e evitar que estes apresentem, mesmo que estas possam ser as melhores, opções que são afinal as que o grupo mais precisa ouvir.

 

Os líderes podem tomar a iniciativa de introduzir a informação compartilhada, para encorajar outros a fazer o mesmo, e para alargar o debate sobre um tema para permita a discussão de todas as informações pertinentes.

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“A criatividade do grupo também pode ser melhorada, se os indivíduos gerarem ideias individualmente antes das sessões de brainstorming. Cria-se assim um ambiente favorável para o que poderiam parecer à partida  ideias estranhas, e enfatiza-se a importância dos diversos saberes realizada pelos membros da equipa interdisciplinar ” (Brown & Paulus, 2002).

O investimento em Equipas Interdisciplinares de Inovação  parece ser a atitude a aplaudir para garantir resultados significativos em Inovação.