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Surprising findings


There is something very different between what we find  suddenly and what we discover as a result of a systematic and persistent work with logical deduction.

In the first instance it  can be due to serendipity or the faculty of making happy discoveries by accident.

Put it in another way:

The art of finding what we are not seeking when looking for what we do not find!

It is an art and as such it can be practiced. When problems arise in our path we tend to resolve them, i.e., look for solutions. It is a matter of focus! We either face the problems or intentionally turn away from them, and in situations of escape the unexpected can happen.

It is serendipity.

The basic principle to prevent the occurrence of serendipity is to avoid favourable environments

If I don’t pull out the weeds in my garden, I know I won’t have flowers. However, cleaning the ground does not guarantee it will produce beautiful flowers.

The ideas that happen by chance are not built, but the chance may be a favorable environment for ideas to happen!

At home, in a workgroup or an organization, if I keep the information, very tidily organised, I will never be able to combine the ideas at random, and therefore new ideas will not emerge.

Mixing information occasionally may bring surprising results.

Some topics that may be useful to explore the activity of finding something by accident:

– Work with analogies!
– Think about ways to combine sensitivity with the casual!

– Find a special place to think about anything!

– Choose the best times of the day to think about nothing!

– Discover in which field of knowledge do ideas occur by chance

– Check how many random thoughts were the result of misperceptions!

Serendipity is often associated with intuition, but intuition is indeed often linked to decision making and not exactly the birth of a casual idea.

Those who enjoy jazz, easily associate improvisation to serendipity and extraordinary musical discoveries. Jazz is perhaps a good example to opine that the sudden occurrence of ideas can be planned.

In this case, exercise will have to do with the frequency of events.

The important thing to enable ideas to pop up or bubble  is to create a good environment so as to release the day to day tensions and leave room for the imagination.

Finally I can only wish you bon voyage, if you continue to think about serendipity, because a study showed that transatlantic travel presented new possibilities for imagination and creativity to travelers.

Or take a seat  on a terrace by the sea on a small island and then tell me what happened!


Ideias que rebentam como as ondas

As descobertas surpreendentes


Há algo de muito diferente entre aquilo que descobrimos repentinamente e o que descobrimos fruto de um trabalho sistemático e persistente com dedução lógica.

No primeiro caso poderemos estar face a uma serendipidade ou a faculdade de fazer descobertas felizes e por acidente

Dito de outra maneira:

A arte de encontrar aquilo que não procuramos, ao procurar aquilo que não encontramos!

É uma arte e como tal pode ser praticada. Quando nos surgem problemas o nosso caminho tende para os resolver, isto é, procurar soluções. É uma questão de foco! Ou encaramos os problemas ou nos afastamos intencionalmente deles, e nas situações de fuga o inesperado pode acontecer.

É a serendipidade.

O princípio fundamental para que a serendipidade não aconteça é, evitar ambientes favoráveis.

Se no meu jardim, eu não retirar as ervas daninhas eu sei que não vou ter flores. No entanto se as limpar do terreno, nada me garante que elas vão dar flores bonitas.

A ideias fruto do acaso não são construídas, mas o acaso pode ter um ambiente favorável para que as ideias aconteçam!

Em casa ou num grupo de trabalho ou ainda numa organização, se eu mantiver a informação, muito disciplinadamente arrumada, nunca conseguirei combinar as ideias ao acaso, e consequentemente novas ideias não surgirão.

Misturar ocasionalmente informação pode trazer resultados surpreendentes.

Alguns tópicos que podem ser úteis para explorarmos a actividade de encontrar algo por acidente:


– Trabalhar com analogias!
– Pensar em formas de combinar a sensibilidade com o casual!

– Procurar um lugar especial para pensar em nada!

– Escolher, os melhores momentos do dia, para não pensar em nada!

– Analisar em que área do conhecimento é que ocorrem ideias por acidente!

– Verificar quantas ideias casuais foram resultado de percepções incorrectas!

A serendipidade é, muitas vezes, associada à intuição, mas de facto a intuição ocorre frequentemente ligada à tomada de decisão e não propriamente ao nascimento de uma ideia casual.

Para quem aprecia jazz, associa facilmente a serendipidade ao improviso e a descobertas musicais extraordinárias. O jazz é, talvez, um bom exemplo para alvitrar que a ocorrência de ideias repentinas pode ser planeada.

Neste caso o exercício terá a ver com a frequência dos acontecimentos.

No fundo, o importante, para que as ideias saltem ou borbulhem, é criar um bom ambiente, libertar as tensões do dia-a-dia e deixar lugar à imaginação.

Por fim resta-me desejar-lhe boa viagem, se continua a pensar em serendipidade, pois um estudo mostrou que as viagens transatlânticas apresentavam novas possibilidades de imaginação e criatividade para viajantes.

Ou então fique sentado numa esplanada junto ao mar numa ilha de pequenas dimensões e depois conte-me o que se passou!

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Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !


 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

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I think it is widely accepted that the affection is an important factor in cognition but has paid little attention to emotions.

Without going into great challenges categorization, analogies can be simple when making direct reference on emotions or a little more interesting when they involve the transfer of emotions, for example , in the case that people understand the emotions of others, imagining their own emotional reactions in similar situations.

For a creative person those analogies that generate emotions, jokes with analogies that generate surprise and amusement, are the most coveted.


Analogies are good to ensure adherence to an idea when we intend to develop it in an organizational context.

Not all analogies are verbal, some involve the transfer of visual representations. Visual thinking and visual analogy has always been seen as important aids in solving problems through design.

In design tasks where visual thinking is widely used, designers are often assisted by visual stimuli, such as displays.

The use of visual analogies, improve the quality of proposed solutions and in many cases instructions for the use of analogies were considered critical factors for success of an idea.

One of the nicest uses of analogy is to make people laugh, creating the emotional state of joy or fun. Most of what makes a funny analogy is an amazing combination of consistency and inconsistency.

An analogy generates positive emotions involved in inspiration and self -confidence.

The use by people, like similar models, by itself, can suggest new possibilities for what you want to accomplish. The inference that I might be able to do something, can generate great enthusiasm at the prospect of such an achievement.

So to come to this realization, I can use or experiment, a direct analogy of the type:

“How similar problems have been solved ? ”

If we want to solve a problem and we want to sell our idea as a solution we can follow the steps outlined by Dan Roam :

Look – See – Imagine – Show

We suppose an analogy built by the experience of day to day and we show how it translates the idea.

We can also look for part of the problem, imagining ourselves a surfboard trying to slide faster.

More elaborate, and using fantasy in search of a solution, as if in a “movie”, try to work behind the solution .


A interferência das emoções num ambiente de inovação

As analogias

Penso ser largamente aceite que o afecto é um factor de relevância na cognição mas tem-se prestado pouca atenção às emoções.

Sem querer entrar em grandes desafios de categorização, as analogias podem ser simples quando fazem referência directa sobre emoções ou um pouco mais interessantes quando envolvem a transferência de emoções como, por exemplo, no caso em que as pessoas compreendam as emoções dos outros, imaginando as suas próprias reacções emocionais, em situações semelhantes. 

Para uma pessoa criativa aquelas analogias que geram emoções, piadas com analogias que geram surpresa e diversão, são as mais apetecidas.

As analogias são boas para garantir a adesão a uma ideia quando a pretendemos desenvolver num contexto organizacional.

Nem todas as analogias são verbais, algumas envolvem transferência de representações visuais. Pensar visual e analogia visual tem sido sempre vistas como ajudas importantes na resolução de problemas através do design.

Nas tarefas de design onde o pensar visual é largamente utilizado, os designers são frequentemente assistidos por estímulos visuais, tais como mostradores.

O uso de analogias visuais, melhoram a qualidade das soluções propostas e em muitos casos instruções para o uso de analogias foram consideradas factores críticos para o sucesso de uma ideia.

Um dos usos mais agradáveis de analogia é fazer as pessoas rirem, gerando o estado emocional de alegria ou divertimento. A maior parte do que faz uma analogia engraçada é uma combinação surpreendente de congruência e incongruência.

Uma analogia gera emoções positivas envolvidas na inspiração e auto-confiança.

O uso pelas pessoas, de modelos como análogos, para si mesmo, pode sugerir novas possibilidades para o que se pretende realizar. A inferência de que eu possa ter a capacidade de fazer algo, pode gerar grande entusiasmo com a perspectiva de tal realização.

Então, para chegar a essa realização, eu posso usar ou experimentar, uma analogia directa do tipo:

“Como têm sido resolvidos problemas semelhantes?”

Se que quero resolver um problema e pretendo vender a minha ideia como a solução eu posso seguir os passos descritos por Dan Roam:

Olhe – Veja – Imagine – Mostre

Imaginamos uma analogia construída pela experiência do dia-a-dia e mostramos como ela traduz a ideia.

Posso também procurar fazer parte do problema, imaginando-me uma prancha de surf a tentar deslizar mais rapidamente.

Mais elaborado, e usando a fantasia em busca de uma solução, como se estivesse dentro de um “filme”, procuro trabalhar por trás da solução.

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How much is my idea!

The value of an idea has always two perspectives, ours and from who can invest in it, whether as funder, producer or user.

So how much value (evaluate) our idea is always good to have around empathy and put ourselves in the place of user / consumer and investor.

Remember that is worth 10 % of something than 100 % of nothing!

When I explore my idea I wonder if it ever actually solves a real problem or is it a good idea that needs to find a problem.

I must first of all to define the problem clearly. Need to be realistic to make a real proposal, able to solve the problem inserted on the challenge that was placed.

I have to think like an investor. It’s like I was at the mirror and saw a person with integrity, with passion for the idea and capable of explaining all the experience and knowledge of the environment surrounding the problem.

But, am I the right person to solve it ?

Am I able to build a team that makes us realize my vision?

An objective self-assessment is essential to not grab me the feeling of ownership of the idea and prevent others most able can develop it. Remember that 20% percent of something is better than 100 % of nothing.

I am aware that I am a person who likes and wants to be always learning, even with the mistakes, and that because outlook capable of molding me to unexpected situations I will implement my idea , but I cannot forget that 30 % of something is more than 100 % of nothing.

Ideas can be dreams that fuel my passion, but I propose that the objectives are realistic and therefore achievable.

This is perhaps a good time to put my skills as a storyteller in action.

I need to explain how it will work the result of my idea and to whom it is addressed, i.e., what is the target that I consider privileged.

I need to explain what are the benefits, to parties involved apart I and the team.

What are the benefits of users or consumers?

What are the benefits of the organization?

What are the advantages over similar products?

But I cannot forget that 40 % of something is better than nothing?

How much will it cost to implement the idea?

I must not forget that 50 % of something is better than nothing!

How much money I will profit with this idea?

I cannot forget…%



O valor de uma ideia tem duas faces

Quanto vale a minha ideia!

O valor de uma ideia tem sempre duas perspectivas, a nossa e a de quem poderá investir nela, seja como financiador, produtor ou utilizador.

Por isso quanto valorizamos (avaliamos) a nossa ideia é sempre bom ter por perto a empatia e colocarmo-nos no lugar do utilizador/consumidor e do investidor.

É bom lembrar que vale mais 10% de alguma coisa que 100% de nada!

Quando exploro a minha ideia interrogo-me sempre se ela resolve de facto um problema real, ou se é uma boa ideia que precisa de encontrar um problema.

Eu preciso, antes de mais, de definir o problema com clareza. Preciso ser realista para apresentar uma proposta verdadeira, capaz de resolver o problema inserido no desafio que me foi colocado.

Eu tenho que pensar como um investidor. É como se eu estivesse ao espelho e visse uma pessoa com integridade, apaixonada pela ideia, capaz de explicitar toda a experiência e conhecimento do meio envolvente do problema.

Mas será que eu sou a pessoa indicada para o resolver?

Será que eu sou capaz de construir uma equipa que nos faça concretizar a minha visão?

Uma auto-avaliação objectiva é fundamental para não me agarrar ao sentimento de propriedade da ideia e impedir que outros mais capazes a possam desenvolver. É bom lembrar que 20% por cento de alguma coisa é melhor que 100% de nada.

Eu tenho consciência que sou uma pessoa que gosta e quer estar sempre a aprender, mesmo com os erros, e que por ser capz de me moldar às situações inesperadas eu vou concretizar a minha ideia, mas não me posso esquecer que 30% de alguma coisa é mais que 100% de nada.

As ideias podem ser sonhos que alimentam a minha paixão, mas os objectivos que proponho, são realistas e portanto alcançáveis.

Esta é talvez uma boa altura para colocar as minhas competências de contador de histórias em acção.

Eu preciso de explicar como vai funcionar o resultado da minha ideia e a quem ela é dirigida, isto, qual o alvo que eu considero privilegiado.

Eu preciso de explicar quais são os benefícios para as partes envolvidas para além de mim próprio e da equipa.

Quais os benefícios dos utilizadores ou consumidores?

Quais os benefícios da organização?

Quais as vantagens em relação a produtos similares?

Mas não me posso esquecer que 40% de alguma coisa é melhor que nada?

Quanto vai custar a implementação da ideia?

Não me posso esquecer que 50% de alguma coisa é melhor que nada!

Quanto é que vai render a ideia?

Não me posso esquecer…

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Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

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Courage and Fear

I become curious how some messages provoke some curiosity in me .

With some frequency are directed to me some messages (content produced by third parties) on twitter labeled “cc”! In addition to ensuring my receipt they usually contain materials of personal interest. This was the case in this article, sent by Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connell addresses the issue of image risk that people feel when they want to make suggestions for improvement or innovation in an organization.

The feeling that by doing so, we will be judged for the rest of our lives or did not endure a moment of contempt or humiliation, is, in many cases, very strong. But if our attitude is seen as an act of courage to overcome the most conformist mentality or backward, then even if our idea is ridiculed, our self -confidence increases.

For example, if an employee has functions that do not normally call for innovation, it will tend to avoid giving their opinion for fear of being called to attention, as Yuan said and our experience too.

However when the company asks its employees to participate in processes of ideation and supports these initiatives by providing tools and the intersection of views, the initial inhibition tends to disappear.

It may be difficult for some developers to kick off, but being given, participation becomes contagious.

The article mentioned above, suggests some solutions and one of them is to create a culture where everyone understands that being innovative is a desirable image. This is easier said than done, say the author.

And it takes time, I say. It is absolutely right that without a culture of innovation, climate hardly exist for the participation and cooperation of employees of the organization.

However, other actions can be taken, for example, recognizing the initiatives of innovation from those who felt no fear and who were under the same conditions, ensures that there is no punishment.

The role of Human Resources must also be reformed.

It is part of establishing a culture of innovation to innovate processes and organizational structures, their definitions and descriptions.

Although rooted as formal, the “written word”, it is a safety factor, which can be translated in the definitions of functions of team’s leaders, departments or other structures. The obligations of leadership can go through the facilitation and recognition of creativity. It is not an obligation of being creative!

While fear may arise in a clear way or masked fears of tweaking the image, fear of failure, fear of being punished, etc., that fear differs according to the experiences of the past and maybe it is these experiences that are the solution of the problem.

It is up to leadership and Human Resources to create a favorable climate for unlocking.

The first tendency of those who resist giving his opinion is the conviction of one who does.

– “If, I do not because, it is because it doesn’t worth.”

– “If, I do not is because I do not want you to take risks.”

– “If, you take risks, take it! But do not say that I did not warn you.”

These are all expressions used by those who are afraid and demand support for their “weakness.” This “weakness” is most often the joint responsibility of the organizations.

If you do not participate in the processes of innovation at least facilitate them!

Confiar em nós mesmos, não é fácil!

A coragem e o medo

Eu acho curiosa a forma como algumas mensagens provocam em mim alguma curiosidade.

Com alguma frequência são-me dirigidas mensagens (conteúdos elaborados por terceiros) no twitter com a indicação “cc”! Para além de garantirem a minha recepção elas normalmente encerram matérias do meu interesse pessoal. Foi o caso deste artigo, enviado por Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connel aborda a questão do risco de imagem que as pessoas sentem quando querem apresentar sugestões para a melhoria ou inovação numa organização.

Um sentimento de que, ao fazê-lo, iremos ser julgados para o resto da nossa vida ou que não suportaremos um momento de desprezo ou humilhação, é, em muitos casos, muito forte. Mas se a nossa atitude for encarada como um acto de coragem para vencer as mentalidades mais conformistas ou retrógradas, então, mesmo que a nossa ideia seja ridicularizada, a nossa auto-confiança aumenta.

Por exemplo, se um funcionário tem funções que normalmente não apelam à inovação, ele terá tendência a evitar dar a sua opinião com medo de ser chamado à atenção.

No entanto quando a empresa solicita a participação dos seus colaboradores em processos de ideação e dá apoio a essas iniciativas, disponibilizando ferramentas e a intersecção de opiniões, a inibição inicial tende a desaparecer.

Poderá ser difícil a alguns colaboradores dar o pontapé de saída, mas sendo dado, a participação passa a ser contagiosa.

O artigo referido acima, aponta algumas soluções e uma delas é criar uma cultura em que todos entendam que ser inovador é uma imagem desejável. Isso é mais fácil dizer do que fazer, diz o autor.

E demora tempo, digo eu. È absolutamente correcto que sem uma cultura de inovação dificilmente existirá clima para a participação e colaboração dos colaboradores da organização.

Entretanto outras atitudes podem ser tomadas, como por exemplo, ao reconhecer, as iniciativas de inovação, daqueles que não sentiram medo e que estavam nas mesmas condições, garante-se a não existência de punição.

O papel do departamento de recursos humanos também tem que ser reformulado.

Faz parte, do estabelecimento de uma cultura de inovação, inovar processos e estruturas organizacionais, as suas definições e descrições.

Embora de cariz formal a palavra escrita, nestas circunstâncias, é um factor de segurança, que pode ser traduzido nas definições de funções de responsáveis de equipas, departamentos ou outro tipo de estruturas. As obrigações de liderança podem passar pela facilitação e reconhecimento da criatividade.

Embora o medo possa surgir de forma clara ou mascarado de receio de beliscar a imagem, receio de falhar, receio de ser punido, etc., esse medo difere de acordo com as experiências do passado e pode ser que seja nessas experiências que esteja a solução do problema.

Cabe à liderança e aos Recursos Humanos criar um clima favorável ao desbloqueio.

A primeira tendência de quem resiste a dar a sua opinião é a condenação de quem o faz.

– “Se eu não faço é porque não vale a pena”.

– “Se eu não faço é porque não quero que corras riscos”.

– “Se queres correr riscos, corre! Mas não digas que eu não te avisei”

São tudo expressões utilizadas por quem tem medo e procura apoio para a sua “fraqueza”. Esta “fraqueza” é na maior parte das vezes da co-responsabilidade das organizações.

Se não participar nos processos de inovação, pelo menos, facilite-os!

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Ideas well structured

Innovation is not creativity. Creativity is something about the appearance of a great idea, either within an organization or not.

Innovation is about implementing the idea, turning this into a successful business.

There has been much emphasis in organizations, and well, to the process of generating ideas, but little attention to the perspiration which is necessary to go to reach a successful business.

Citing Edison: “Innovation is 1% inspiration and 99 % perspiration.”

What are the obstacles to implementation?

How do we try to overcome them?

“Try to imagine what a democracy of ideas would look like. Employees would feel free to share their thoughts and opinions, however politically charged they might be. No single gatekeeper would be allowed to quash an idea or set the boundaries on its dissemination. New ideas would be given the chance to garner support before being voted up or down by senior execs. The internal debate about strategy, direction and policy would be open, vigorous, and uncensored. Maybe this sounds hopelessly romantic, but such a thoughtocracy already exists—not in any big company, but on the web.” – Gary Hamel

A recent survey conducted by Fortune magazine concluded that the single biggest reason that businesses fail is their inability to execute strategic plans.

An idea without implementation is of little value, it can only serve for others to perform. Still, one idea is full of unused potential.

However the implementation of ideas can be a disaster. It is a question of competence and this is only a result when associated with an idea.

In the absence of internal competence to implement ideas organizations can always turn to consulting. There are good examples of these attitudes on the part of businesses.

But first, let’s lead, motivate and train teams to learn how to analyze problems and opportunities and turn them into tangible results for your business in a sustainable manner .

One purpose of creativity is to unite existing resources to create new value, which does not mean that once in a while, there may not be the need to bring in some assets from abroad to complete the project.

When will this situation might arise in an organization?

For example, in marketing the internal employees do this, but only to a certain point and focus on existing products, not new ones. It is a good time to go outside!

The research that employees do is focused on technology or data, but the reality at the doorstep?

The strategy is well-designed with the concern of the trends but the alternatives are not known. One must hear the outside world and broaden horizons.

Any idea is a project and a project is how things are put together to thus create value.

By putting things together make sure:

– There are production plants.
– There’s brand image.
– There are distributions networks.
– There are qualified people.
– There is know-how specialized.
– There is market acceptance.
– There are financial reserves.

Exclusively with internal resources or with the aid of external resources the ideas need to be worked.

Com a companhia das ideias à procura de execução

Ideias bem estruturadas

A inovação não é a criatividade. Criatividade é algo sobre o aparecimento de uma grande ideia, seja no interior de uma organização ou não.

Inovação é sobre a execução da ideia, convertendo esta num negócio bem sucedido.

Tem-se dado muita ênfase nas organizações, e bem, ao processo de geração de ideias, mas pouca atenção à transpiração pela qual é necessário passar para chegar a um negócio de sucesso.

Citando Edison: “A inovação é 1% inspiração e 99% transpiração.”

Quais são os obstáculos à execução?

Como é que tentamos superá-los?

“Tente imaginar como seria uma democracia das ideias. Os funcionários sentir-se-iam livres para partilhar os seus pensamentos e opiniões, apesar de poderem ser politicamente cobrados. Nenhum porteiro seria autorizado a eliminar uma ideia ou definir os limites da sua disseminação. Às novas ideias seria dada a possibilidade de angariar apoio antes de ser votadas para cima ou para baixo por executivos seniores. O debate interno sobre a estratégia, direcção e política seria aberto, vigoroso e sem censura. Talvez isto soe demasiado romântico, mas tal democracia de pensamento existe — não em qualquer grande empresa, mas na Web”. – Gary Hamel

Uma recente pesquisa realizada pela revista Fortune concluiu que a maior e única razão que as empresas falham é a sua incapacidade para executar planos estratégicos.

Uma ideia sem execução não tem grande valor, apenas pode servir para que outros a executem. Uma ideia não utilizada permanece cheia de potencial.

No entanto a implementação sem ideias pode ser um desastre. É uma questão de competência e esta, só é de facto resultado quando está associada a uma ideia.

Na falta de competência interna para a implementação de ideias as organizações podem sempre recorrer a consultoria. Há já bons exemplos destas atitudes por parte das empresas.

Antes, porém, vamos conduzir, motivar e treinar as equipas para aprender a analisar problemas e oportunidades e transformá-los em resultados tangíveis para o seu negócio de forma sustentável.

Um dos propósitos da criatividade é unir os recursos existentes para criar novo valor, o que não significa que, uma vez por outra, não possa haver a necessidade de trazer em alguns activos do exterior para completar o projecto.

Quando é que tal situação se pode verificar numa organização?

Por exemplo, no marketing os colaboradores internos fazem isso, mas só até certo ponto e focados em produtos já existentes, não em novos. É uma boa altura para sair à rua!

A pesquisa que os colaboradores fazem é com foco em tecnologia ou em dados, mas a realidade à porta de casa?

A estratégia é bem delineada internamente com a preocupação das tendências mas as alternativas não são conhecidas. É preciso ouvir o exterior e alargar horizontes.

Qualquer ideia é um projecto e um projecto é a forma como as coisas são postas em conjunto para que daí resulte valor.

Ao colocar as coisas em conjunto verifique se:

– Há plantas de produção.
– Há imagem de marca.
– Existem redes de distribuição
– Existem pessoas qualificadas.
– Existe know-how técnico especializado.
– Há aceitação do mercado.
– Existem reservas financeiras.

Exclusivamente com recursos internos ou com auxílio de recursos externos as ideias precisam de ser trabalhadas.

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(Texto em Português depois deste)

I realize I did wrong! – He said.

What a pity! – I tell myself.

“The safest way is to do nothing against one’s conscience. With this secret, we can enjoy life and not be afraid of death.” – Voltaire

Voltaire “has” reason; the safest course is to understand that consciousness is being conscious, to know yourself and what surrounds us. This makes it somewhat inaccessible as a whole and can only see it through partial aspects.

I realize that may mean I’m in a waking state, there is an orientation or that I am able to experience. This means that what we call consciousness, exists in me clearly, I have to be vigil to try things, and I recognize myself as part of the environment.

I accept the knowledge as something real, if inserted in a time. For me it is or was true depending on when it happened. It’s my way of experiencing time.

When we experience something, we are aware of the experience if it is clear, otherwise, everything seems fuzzy or dark .

Me, me … and me!

Or us!

We are aware that we are somebody, set in a society with freedom of choice and we feel as a whole. Each of us makes sense only when seen as embedded in the “I” am.

This is the knowledge that often escapes to the appropriation of others.

We set limits to define what “I am” and what “I am not”. The story that we built ourselves, sometimes we like to count, creates our image.

We built our “I” to affirm with certainty, although there are times that security is camouflaged as lack of protection.

When consciousness decreases in quantity, as is the case of drowsiness our ability to transform information into knowledge is limited. When our consciousness decreases in qualitative terms, such as a twilight state (more or less coordinated activity), our communication deteriorates.

Being aware is to have knowledge of ourselves.

This “reality” should be extrapolated to the organizations, if our goal is to share knowledge.

Organizations hardly are aware of themselves, that is, they have not a thorough understanding and structured of themselves, as would be desirable.

The conscious organization is one which continually examines itself, committed to becoming as conscious as possible. Has the collective will to be vigilant in the collective commitment to continuous development and the collective courage to act.

In a conscious organization, any element which forms part gives a warning signal when any one element of their culture is not conscious and the entire organization offers to rectify the affected area and make it more conscious.

This is how the deviations of the possible paths laid out for innovation in an organization, are fixed.

Innovation comes through the conscious application of information by any element of the organization, but to get there follows fantastic paths.

By magnetic resonance imaging (MRI) some experiments in neurophysiology have shown that dreams are a vital part in information processing in the brain.

Brain areas where our experience and history, data entry and information are processed daily coincide with the areas responsible for processing dreams. This happens on a regular basis, except for those moments when we remember a dream or have a sense of “deja vu “.

So this way, the brain continuously integrates and processes thoughts and feelings in order to generate new learning.

Combine this ability of individuals within an organization results in “organizational intelligence.”

Antonio Damasio speaks of dreams as being the only time during a cycle of sleep, the brain is really “conscious”. This awareness is free of environmental inhibitions, imposed on us during our life while we are awake.

Furthermore, our everyday ability to use the power of our brain, is diminished by the normal defense mechanisms we use to be present and functioning.

When we dream, we are free from distractions that interfere with the way we use information to process our knowledge.

When we dream we are more creative, especially if we’re awake.

Consciência de…Inovação

Eu tenho consciência de que fiz errado! – Disse ele.

Que pena! – Digo eu.

“O caminho mais seguro é não fazer nada contra a própria consciência. Com este segredo, podemos aproveitar a vida e não ter medo da morte. – Voltaire

Voltaire “tem” razão, o caminho mais seguro é entender que a consciência é ser consciente, saber de si mesmo e do que nos rodeia. Isto faz dela algo inacessível como um todo, só podendo vê-la através de aspectos parciais.

Eu tenho consciência pode significar que eu estou num estado de vigília, que existe uma orientação ou que sou capaz de experimentar ou vivenciar. Isto significa que, aquilo a que chamamos consciência, exista em mim de forma clara, eu tenho de estar vigil para experimentar as coisas, e reconhecer-me a mim mesmo como parte do meio ambiente.

Eu aceito o conhecimento como algo verdadeiro, se inserido num tempo. Para mim aquilo é ou foi verdade dependendo da altura em que se passou. È a minha forma de vivenciar o tempo.

Quando experimentamos algo, nós temos consciência da experiência se ela é clara, doutra forma, tudo nos parece difuso ou sombrio.

Eu, eu… e eu!

Ou nós!

Temos consciência de que somos alguém, inserido numa sociedade, com possibilidades de escolha e sentimo-nos como um todo. Cada parte de nós só faz sentido quando vista como inserida no “eu” que sou.

Este é o conhecimento que foge muitas vezes à apropriação dos outros.  

Nós marcamos limites para definir aquilo que “eu sou” e o que “não sou”. A história que construímos de nós próprios, por vezes a que gostamos de contar, cria a nossa imagem.

Nós construímos o nosso “eu” para nos afirmarmos com segurança, embora haja alturas que a segurança é camuflada de falta de protecção.

Quando a consciência diminui de quantidade, como é o caso da sonolência a nossa capacidade de transformar informação em conhecimento é reduzida. Quando a nossa consciência diminui em termos qualitativos, como é o caso de um estado crepuscular (actividade mais ou menos coordenada), a nossa comunicação deteriora-se.

Ter consciência é ter conhecimento de nós próprios.

Esta “realidade” deve ser extrapolada para as organizações, se o nosso objectivo é partilhar o conhecimento.

As organizações dificilmente tem consciência de si próprias, isto é, não têm um conhecimento aprofundado e estruturado de si próprias, como seria desejável.

A organização consciente, é aquela que examina continuamente em si, o compromisso de tornar-se tão consciente quanto possível. Possui a vontade colectiva de estar vigilante, o compromisso colectivo para a evolução contínua e a coragem colectiva de agir.

Numa organização consciente, qualquer elemento que dela faz parte dá um sinal de alerta, quando um qualquer elemento da sua cultura não é consciente e toda a organização se prontifica a rectificar a zona afectada e torná-la mais consciente.

É desta forma que os desvios, dos possíveis caminhos traçados para a inovação numa organização, são corrigidos.

A inovação chega através da aplicação de informação consciente por um qualquer elemento da organização, mas até lá chegar percorre caminhos fantásticos.

Através da ressonância magnética (MRI) algumas experiências em neurofisiologia demonstram que os sonhos são uma parte fundamental no processamento de informações do cérebro.

As áreas do cérebro onde, a nossa experiência ou história, entrada de dados e informação, são processados diariamente, coincidem com as áreas responsáveis pelo processamento de sonhos. Isto acontece de uma maneira regular, excepto para aqueles momentos quando nos lembramos de um sonho ou temos a sensação de “deja vu”.

Assim, desta forma, o cérebro continuamente integra e processa pensamentos e sentimentos de forma a gerar uma nova aprendizagem.

Combinar esta capacidade dos indivíduos dentro de uma organização resulta em “inteligência organizacional”.

Antonio Damasio fala dos sonhos como sendo a única vez em que, durante um ciclo de sono, o cérebro é realmente “consciente”. Essa consciência é livre das inibições ambientais, que nos são impostas durante nossa vida enquanto estamos acordados.

Por outro lado, a nossa capacidade quotidiana de usar o poder do nosso cérebro, é diminuída pelos mecanismos de defesa normais que usamos para estar presentes e funcionar.

Quando sonhamos, somos livres de distracções que interferem com a forma como usamos informação, para processar o nosso conhecimento.

Quando sonhamos somos mais criativos, principalmente se estivermos acordados.

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 (Texto em Português depois deste) 

Create or copy

Among the learned behaviors those enhance more survival are imitations.

Are notorious the behaviors for imitating that we observe when someone feels that their life is at risk. If a person flees from something that feels dangerous, so a lot of people imitating the behavior and runs well, without even having understood the risk or suspected risk.

Likewise we tend to imitate observed behaviors that we feel give pleasure or satisfaction as we do when we consider someone as a model of anything, whether sports or business, entertainment and knowledge.

But there are limits on behavior imitation when it comes to self -esteem and personal pleasure.

Often behaviors are imitated if the person to imitate has a high status or is a carrier of confidence. In these cases it is not copy and imitate towards risk.

Imitation has to give some benefit and these benefits may be to enhance survival, sex , power , self -esteem, or simply personal enjoyment .

Usually people, as have the ability to think , remember the past and projecting the future, using various degrees of imitation to achieve its objectives.

-The greater the benefit the greater the possibility of imitation.

The person who “tend to” live with low self- esteem, are not given to great imitations. Those who seek to maintain and enhance self -esteem, tend to imitate behavior that can pass the physical appearance and behavior, that the person to imitate, possess or manifest.

As age advances the need for imitation decreases and is eventually replaced by the need to model. The pre-adolescents and adolescents are the age groups most vulnerable to imitation.

In the young adult begins to draw up a will of differentiation, a style that can keep a set of common characteristics with other offers aspects of clear differentiation.

Adults, in reasonable numbers, they become much more selective, and decide whether or not to imitate.

But this only works if imitation is linked to a strong appeal, which is naturally emotional.

Today with new technologies and social networks, we have seen episodes of very wide imitation. The people need a closer and without feeling constrained by censorship proximity, tend to imitate observed behaviors in the interactions they establish.

This imitation is manifested through, for example, writing and its contents, often tapering on common interests. This is not a “following phenomenon” but also a time that people want to be aware and not behind A or B.

There are then two paths to follow, for those who want to decrease behaviors of imitation:

Find their own identity and develop it in order to create a level of self -esteem and maintaining a safe balance with the environment or,

Seek to cultivate the difference and possibly evolve into a model to emulate, be it the level that is accepting the roles that were created or made available to them.

What do you think?

Comportamentos de imitação e de diferença

 Criar ou copiar

Entre os comportamentos aprendidos os que mais melhoram a sobrevivência são imitações.

 São notórios os comportamentos de imitação que observamos quando alguém sente que a sua vida está em risco. Se uma pessoa foge de algo que considera perigoso, logo um grande número de pessoas imita o comportamento e foge também, sem sequer se ter apercebido do risco ou do suposto risco.

Da mesma forma tendemos a imitar comportamentos observados que julgamos dar prazer ou satisfação, como fazemos quando consideramos alguém como modelo de qualquer coisa, seja desporto ou negócio, entretenimento ou saber.

Mas há limites no comportamento de imitação quando se trata de auto-estima e prazer pessoal.

Geralmente os comportamentos são imitados se a pessoa a imitar, tem um estatuto elevado ou é portador de confiança. Nestes casos trata-se de copiar e não de imitar face ao risco.

A imitação tem que dar algum benefício e esses benefícios podem ser para aumentar a sobrevivência, o sexo, o poder, a auto-estima, ou simplesmente o gozo pessoal.

Geralmente as pessoas, como têm a capacidade de pensar, lembrar o passado e projectar o futuro, usam diversos graus de imitação para atingir os seus objectivos.

Quanto maior for o benefício, maior é a possibilidade de imitação.

As pessoa que “tendem” a viver com pouca auto-estima, não são dadas a grandes imitações. Aqueles que procuram manter e reforçar a auto-estima, tendem a comportamentos de imitação, que podem passar pela aparência física e pelo comportamento, que a pessoa a imitar, possui ou manifesta.

À medida que a idade avança, a necessidade de imitação diminui e eventualmente é substituída pela necessidade de ser modelo. Os pré-adolescentes e adolescentes, são as faixas etárias mais vulneráveis à imitação.

Nos jovens adultos começa a desenhar-se uma vontade de diferenciação, um estilo próprio, que podendo manter um conjunto de características comuns com outros, apresenta aspectos claros de diferenciação.

Os adultos, em número razoável, tornam-se muito mais selectivos, e decidem ou não o que imitar.

Mas esta imitação só funciona se estiver ligada a um forte apelo, que é naturalmente emocional.

Hoje com as novas tecnologias e com as redes sociais, assistimos a episódios de imitação muito alargados. As pessoas por necessidade de uma maior proximidade e sem se sentirem constrangidos por censuras de proximidade, tendem a imitar comportamentos observados nas interacções que estabelecem.

Essa imitação manifesta-se através da escrita e dos seus conteúdos, afunilando muitas vezes em interesses comuns. Não se trata de um fenómeno de seguidismo, uma vez que as pessoas querem estar a par e não atrás de A ou B.

Há então dois caminhos a seguir, para quem quer diminuir comportamentos de imitação:

Encontrar uma identidade própria e desenvolvê-la no sentido de criar um patamar de auto-estima seguro e mantendo um equilíbrio com o meio envolvente ou,

Procurar cultivar a diferença e, possivelmente evoluir para modelo a imitar, seja ele a que nível for aceitando os papéis que criou ou que foram postos à sua disposição.

O que acha?

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Living the passion

Passion is an essential component of innovation that can be expressed differently by different leaders, but it is always a major source of energy in a team and an organization.

Passion is not incompatible with a certain amount of discipline.

Teresa Amabile says, ” Every innovation begins with creative ideas … We define innovation as the successful implementation of creative ideas within an organization.

In this perspective creativity by individuals and teams is a starting point for innovation the first is necessary but not sufficient condition for the second.

Innovation, as the business functions, is a management process that requires specific tools, rules and discipline”

The passion and innovation are contagious and should be experienced by all, not being recommended vaccinations or other preventive measures.

” For management it is important to maintain a balance in the leadership team , between lovers, idealists , visionaries , those who are capable of firing the team with creative enthusiasm, and sometimes so passionate realistic, pragmatic, which will ensure that the projects are well run and has hit the market.” Jean -Philippe Deschamps.

In a universe whatever their size, we always find three organizational perspectives, the pessimist, the optimist and the realist.

We need to regulate the environment and try to make people to be passionate about working in the demand for innovation.

How to instill these feelings?

-Exiting the office, so consistent with our tastes and so amenable to accommodation, to talk with employees and “internal customers” about our concerns and about the successes.

-Waving to passing and showing their satisfaction with the dynamics of the project and the great expectations that it places on them.

-Directing its action towards the positive.

-Whilst giving feedback, as is desirable, for, in the application teepin, where you can read:

“Ideas are uploaded and debated by all employees. They can follow, vote and comment them, thus keeping up-to-date on the debates and ideas status of development.”

Leaders and managers are the first to know what is working well and what is not, by virtue of their contact with customers and employees and thereby address the negative aspects in realistic order.

Always concerned with the work the leaders or managers are well aware of the dimensions of the challenges and often raise the bar of expectations.

They should not, however, create extra work space leaving the initiative itself to creativity and innovation. It must be done in a balanced approach to meet the challenges offered and the demands of work and skills to overcome them.

Keep expectations high but not the extra workload.

Generate passion for work is important but it is not by itself guarantee success.

Vamos pôr alguma cor na Organização.

Viver a paixão

A paixão é um componente essencial da inovação que pode ser expressa de forma diferente por diferentes líderes, mas é sempre uma das principais fontes de energia numa equipa e numa organização.

Paixão não é incompatível com uma certa dose de disciplina.

Teresa Amabile diz, “Toda inovação começa com ideias criativas… Nós, definimos inovação como a implementação bem sucedida de ideias criativas dentro de uma organização.

Nesta perspectiva criatividade, pelas pessoas e equipas é um ponto de partida para a inovação, a primeira é condição necessária mas não suficiente para a segunda.

A inovação, como as funções empresariais, é um processo de gestão que requer instrumentos específicos, regras e disciplina”

A paixão e a inovação são contagiosas e devem ser vividos por todos, não sendo aconselhável a vacinação nem outras medidas preventivas.

“Para a gestão o importante é manter um equilíbrio,  na equipa de liderança, entre os apaixonados, idealistas, visionários, os que são capazes de disparar a equipa com entusiasmo criativo, e às vezes tão realisticamente apaixonados, pragmáticos, que irá certificar se os projectos são bem executados e tem sucesso no mercado.” Jean-Philippe Deschamps.

Num universo, qualquer que seja a sua dimensão, organizacional encontramos sempre três perspectivas, o pessimista, o optimista e o realista.

 Há que regularizar o ambiente e procurar fazer com que as pessoas fiquem apaixonadas pelo trabalho na demanda da inovação.

E como incutir esses sentimentos?

Saindo dos gabinetes, tão condizentes com os nossos gostos e tão propícios à acomodação, para falar com colaboradores e “clientes internos” sobre as nossas preocupações e sobre os sucessos.

Acenando ao passar e mostrando o sua satisfação pela dinâmica dos projectos e pelas boas expectativas que deposita neles. Dirigindo a sua actuação para o positivo.   

Não deixando de dar feedback, como é aconselhado, por exemplo, na aplicação teepin, onde se pode ler: “As ideias são inseridas e discutidas por todos os colaboradores, que as podem seguir, votar e comentar, mantendo-se sempre informados sobre a discussão e os diversos estados de evolução dessas ideias”.

Os líderes ou gestores são os primeiros a saber o que está a funcionar bem e o que não está, por força do seu contacto com os clientes e os colaboradores e desta forma abordam os aspectos negativos de forma realista.

Sempre preocupados com o trabalho os líderes ou gestores conhecem bem as dimensões dos desafios e elevam muitas vezes a fasquia das expectativas.

Não devem, no entanto, criar sobrecarga de trabalho deixando espaço à iniciativa própria para a criatividade e inovação. Deve ser sempre feita uma abordagem equilibrada face aos desafios propostos e às exigências de trabalho e competências para os vencer.

Manter as expectativas altas mas nunca a sobrecarga de trabalho.

Gerar paixão é importante para o trabalho mas não é por si só garantia de sucesso.