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Our face and their faces!

If we observe systematically the face of people, we find that there is a limited range of motion, and that the terms have very small differences, to enable major differences. Only with much observation  you notice small details that often make the difference.

Some faces are misunderstood because they have traits, creased by time and experience, which do not correspond to the emotions felt by people. Other times, certain expressions are similar to expressions already observed in other people and situations, but that has nothing in common.

It is a process of observation and knowledge that needs refining.

Facial expressions are primarily a communicative function and convey something about the intentions or internal states of a person, therefore we use the term “expression” to represent the emotions we feel.

Physiologically facial expression, not predominantly voluntary, is the result of the positions of the muscles of the face. These movements convey our state, those around us and are part of our nonverbal communication.

The close link between emotion and expression also can translate specific situations, such as the fact that, by voluntarily assuming an expression can actually cause the associated emotion.

Our knowledge is not exclusively for collecting written information, either digital or not. Information collection on a personal relationship is much broader than that which is performed by warehouse person or via the Web

The knowledge of the environment surrounding the situation where a body expression is expressed, reflecting a more real meaning of what is intended to convey.

Here are some expressions that make us question the raison d’être:

Expressions of joy are easily and universally recognized, and are interpreted as transmission of messages related to enjoyment, pleasure, a positive attitude, and friendliness.

Being a knowledge owner leads to happiness.

The expressions of grief are often conceived as opposites, because of the action of the corners of the mouth to be the opposite. Not so simple as it sounds!

The lack of knowledge can cause sadness.

Expressions of anger are very common today, given the amount of situations that cause frustration.

The anger has nothing to do with knowledge.

The expressions of fear also rose in the ranking of nonverbal communication. Most common situations of personal insecurity lead to the growth of these expressions.

Fear is often a result of lack of information.

The expressions of surprise, unfortunately, are more frequent due to lack of knowledge, than by the happy discovery of something new. Many unexpected situations are a result of lack of preparation or oversight.

Creativity provides surprise and leverage knowledge.

Many other expressions could be focused here, to better understand the meaning behind the words we hear or read. These include whether the contempt, shame and fright.

But there is one that I particularly like exercising, laughing.

Laughter is an audible and visible expression that reveals the appearance of happiness. It results from jokes tickling or other stimuli, or a feeling of joy inside (laughing inside). In most cases, it is a very pleasant, apart from cynicism.

Laughter is a mechanism that we all have. Laughter is global. There are thousands of languages, hundreds of thousands of dialects, but everyone laughs the same way. Children laugh, even before speaking.

Learn to laugh, is not knowledge, is wisdom!

Smile and tell me how! Comments!

 

A nossa cara face ao conhecido e ao desconhecido

Se observarmos de forma sistemática a cara das pessoas, verificamos que existe uma gama limitada de movimentos, e que as expressões apresentam diferenças muito pequenas, para possibilitar grandes diferenciações. Só com muita observação se detectam pequenos detalhes que, frequentemente, fazem a diferença.

Alguns rostos, são mal entendidos por possuírem traços, vincados pelo tempo e experiências, que não correspondem às emoções sentidas pelas pessoas. Outras vezes, certas expressões assemelham-se, a expressões já observadas noutras pessoas e situações, mas que nada tem em comum.

É um processo de observação e conhecimento que carece refinação.

As expressões faciais têm principalmente uma função comunicativa e transmitem algo sobre as intenções ou estados internos de uma pessoa, daí usar-se a palavra expressão para representar as emoções que sentimos.

Fisiologicamente a expressão facial, não predominantemente voluntária, é resultado das posições dos músculos do rosto. Estes movimentos transmitem o nosso estado, aqueles que nos rodeiam e fazem parte da nossa comunicação não verbal.

A estreita ligação entre a emoção e a expressão, também, pode traduzir situações particulares, como o facto de, ao assumir voluntariamente uma expressão, poder realmente causar a emoção associada.

O nosso conhecimento não passa exclusivamente pela colecta de informação escrita, seja ela digital ou não. A recolha de informação no relacionamento pessoal é muito mais abrangente do que aquela que é realizada por entreposta pessoa ou via Web.

O conhecimento do ambiente, envolvente à situação, onde uma expressão corporal é manifestada, traduz um significado mais real daquilo que se pretende transmitir.

Eis algumas expressões que nos fazem questionar, a sua razão de ser:

Expressões de alegria são facilmente e universalmente reconhecidas, e são interpretados como transmissão de mensagens relacionadas com a fruição, o prazer, uma atitude positiva, e simpatia.

O ser possuidor de conhecimento induz alegria.

As expressões de tristeza são frequentemente concebidas como opostas, por causa da acção dos cantos da boca ser o oposto. Não é assim tão simples como parece!

A ausência de conhecimento, pode causar tristeza.

Expressões de raiva, são muito frequentes hoje, dada a quantidade de situações que nos provocam frustração.

A raiva nada tem a ver com conhecimento.

As expressões de medo também cresceram no ranking da comunicação não verbal. Situações mais comuns de insegurança pessoal levam ao crescimento dessas expressões.

O medo é muitas vezes resultado de falta de informação.

As expressões de surpresa, infelizmente, são mais frequentes por falta de conhecimento, do que pela descoberta feliz de algo novo. Muitas situações inesperadas resultam da falta de preparação ou descuido.

A criatividade proporciona surpresa e alavanca conhecimento.

Muitas outras expressões poderiam ser focadas aqui, para entendermos melhor o significado que está subjacente às palavras que ouvimos ou lemos. Entre elas incluem-se o desprezo, a vergonha e o susto.

Mas há uma, que eu gosto particularmente de exercitar, o riso.

O riso é uma expressão visível e audível que revela o aparecimento de felicidade. Resulta de piadas, cócegas ou outro tipo de estímulos, ou um sentimento de alegria para dentro (rindo por dentro). Na maioria dos casos, é uma sensação muito agradável, excepção feita ao cinismo.

O riso é um mecanismo que todos temos. O riso é global. Existem milhares de línguas, centenas de milhares de dialectos, mas todos riem da mesma maneira. As crianças riem, mesmo antes de falar.

Saber rir, não é conhecimento, é sabedoria!

Sorria e diga-me como é! Comente!

Este artigo foi adaptado e traduzido de um outro deste blog!

 

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The development of wisdom in the trial!

The expertise, allows us to make judgments on specific issues and thus in this way, advise, consent to or refuse to act on things.

Advice on difficult issues and uncertain of life, are not from the same structure in any part of the globe. In Asian countries for example we don’t see wisdom in the same way that we call it in western culture.

Wisdom is a concept rich in historical and cultural significance and individual factors of “traditional” wisdom, when worked can be used for building a new and more practical wisdom adapted to the requirements of the trial of century XXI.

The “new wisdom” can be seen as a bunch of adults’ skills, something similar to our practical intelligence.

Practical intelligence is the combination of acquired knowledge to accomplish daily activities, through various means. It is the art of doing the right thing at the right time, or applies the right knowledge at the right time. Not being a transferable knowledge can be made some acquisitions over the constant observation of patients with this capability.

Today we talk a lot of success, because it is widespread concern in society. Everyone wants and needs to successfully face the ease with which it is compared with the other elements of our ecosystem.

By Web 2.0 we discovered without great fatigue or research, which exist in the global world thousands of experts and gurus in any area. They are the “wise men of the century XXI”.

Some are successful people, others want to be. Each of us holds a potential for success and therefore they accept that our interlocutor is a wise, without raising serious doubts.

Success requires wisdom through experience and practical intelligence.

Success is wisdom with utility!

It is true that the academic monopoly of wisdom was king and lord in daily life of people and businesses for many years and even centuries. Today against the widespread use of new technology knowledge exceeded those academic barriers and there are already open borders and an exchange of synergies between the two domains.

This is because the need was felt (curiosity) to know and meet the needs of people. It was then that the practical intelligence gained status for them by relying on creativity.

The need for “time” and “on time, has brought a smooth combination of analytical intelligence, creative and practical.

– “The new wisdom!”

To be wise is absolutely vital to practice wisdom. Do not create jurisdiction without exercise, and if it were the new technologies would not have been treated by different cultures. It’s practical intelligence that helps us fill the void that is required for success, which is reached when making judgments about right.

Practical intelligence has been considered by organizations as one of the factors of greatest importance for the filling of posts in their structures. No matter that both disciplines attended the people, but what they are capable of doing.

It is this practical intelligence to which reference was made in typing and now being asked in Word or Excel. The notion that people acquire knowledge without awareness of what is being learned is reflected in the workplace when it comes to tacit knowledge.

Another essential difference between the practical intelligence and other referenced with IQ and EQ or QA is that while academic knowledge is knowing facts, practical intelligence is knowing “how.”

Sternberg found that the best way to identify practical intelligence is to ask people to list examples of success in solving problems at work, using skills they had learned to do their job in their day to day.

The small successes throughout life create the muscular structure of our knowledge.

And in practice, how are you? Share!

 

 

A evolução da sabedoria no julgamento!

O conhecimento especializado, permite-nos fazer julgamentos sobre matérias específicas e, assim dessa maneira, aconselhar, consentir ou negar a actuação sobre as coisas.

Os conselhos sobre questões difíceis e incertas da vida, não são oriundos da mesma estrutura em qualquer parte do globo. Nos países asiáticos, por exemplo, não se encara a sabedoria da mesma forma que na chamada cultura ocidental.

A sabedoria, é um conceito rico de significado histórico e cultural e os factores isolados da sabedoria “tradicional” de sabedoria, quando trabalhados podem ser utilizados para construir uma nova sabedoria mais prática e adaptada às exigências de julgamento do século XXI.

A “nova sabedoria” pode ser vista, como um conjunto das competências dos adultos, algo semelhante à sua inteligência prática.

A inteligência prática é o conjunto dos conhecimentos adquiridos ao realizarmos as actividades diárias, através de diversos meios. É a arte de fazer a coisa certa e no momento certo, ou aplicar o conhecimento certo na hora certa. Não sendo um conhecimento transferível, podem ser feitas algumas aquisições através da observação constante dos portadores dessa capacidade.

Hoje fala-se muito em sucesso, porque é uma preocupação generalizada na sociedade. Toda a gente quer e precisa de sucesso face á facilidade com que se é comparado com os outros elementos do nosso ecossistema.

Através da Web 2.0 descobrimos, sem cansaço ou grande pesquisa, que existem no mundo global milhares de especialistas e gurus em qualquer área. São os “sábios do séc. XXI.”

Uns são pessoas de sucesso, outros querem ser. Cada um de nós é detentor de um potencial de êxito e talvez por isso aceitemos que o nosso interlocutor é um sábio, sem levantar grandes reservas.

O sucesso através da sapiência requer experiência e inteligência prática.

O sucesso é sabedoria com utilidade!

É verdade que, o monopólio académico de sabedoria foi rei e senhor no quotidiano das pessoas e das empresas, durante longos anos e até séculos. Hoje face ao uso generalizado das novas tecnologias o conhecimento ultrapassou essas barreiras académicas e há já abertura de fronteiras e uma troca de sinergias entre os dois domínios.

Isto porque foi sentida a necessidade (curiosidade), de conhecer e responder às necessidades das pessoas. Foi nessa altura que a inteligência prática ganhou estatuto ao invocar para si a criatividade.

A necessidade da “hora” e na “hora, veio trazer uma combinação suave de inteligência analítica, criativa e prática. – “A nova sabedoria!”

Para se ser sábio é absolutamente vital que pratiquemos a sabedoria. Não se criam competências sem exercício, e se assim não fosse as novas tecnologias não teriam sido assimiladas pelas diferentes culturas. É a inteligência prática que nos ajuda a preencher o vazio que é exigido para o sucesso, que é alcançado ao fazer julgamentos mais certos.

A inteligência prática já foi considerada pelas organizações como um dos factores de maior importância para o preenchimento de lugares nas suas estruturas. Não importa tanto que disciplinas frequentaram as pessoas, mas sim o que são capazes de fazer.

É esta inteligência prática a que se fazia referência em dactilografia e hoje se pede em Word ou Excel. A noção de que as pessoas adquirem o conhecimento sem consciência do que está sendo aprendido é reflectida no local de trabalho quando se fala de conhecimento tácito.

Outra diferença essencial entre a inteligência prática e outras, referenciadas com QI e QE ou QA é, que enquanto o conhecimento académico é saber factos, inteligência prática é saber “como”.

Sternberg descobriu que a melhor maneira de identificar a inteligência prática é pedir às pessoas para relacionar exemplos de sucesso ao resolver problemas no trabalho, através de habilidades que tinha aprendido ao fazer o seu trabalho no seu dia-a-dia.

Os pequenos casos de sucesso ao longo da vida criam estrutura musculada no nosso saber.

E de prática, como é que está? Conte!

(Este artig0 foi adaptado de um outro deste blog e traduzido)

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 Storytelling and reinterpretation!

Storytelling has now become a necessity not only for leaders of organizations, but also consultants and facilitators on innovation.

A good story helps build confidence articulating values, inspiring action, leading to innovation, knowledge sharing, building of communities and generate people who believe in the messages transmitted. It creates bonds difficult to disconnect.

– The stories move us to action.

Action requires risk and action is innovation. Our willingness to take risk is rooted in our emotions and those on our values.

How can I translate my values on emotions so that can inspire action towards innovation?

– Telling a story!

Innovation is a vital need for business competitiveness and innovation makes sense only with risk taking. We know however that many managers, rooted not on emotions but in analysis, refusing to ease the possibility of risk. The same goes for most of the employees of companies to defend their comfort zone.

– The stories shape the way we respond.

We are confronted every day with new information, new developments that confront us with reality and that requires interpretation. Is this information good or bad? Make sense?

– The stories teach us to act.

If I feel the desire to act upon hearing a story is because she inspires me. Feeling is to leave, the emotions hit my mind, and enhance “the values” that are in me, values that have created the meaning of good or bad in news that I received.

If our goal is to move towards action, our story must contain the values that drive us to action and one of the most fruitful ways of doing this is to seek interaction with other participants listeners or readers.

What could possibly mean for us afraid or scared to take a step, can be reinterpreted by other participants in the story and be converted to courage or boldness.

Similarly other emotions or negative feelings synonyms of discomfort  in relation to the action, can be reinterpreted such as the threat, anxiety, irritability, frustration or disappointment.

– All these emotions can be experienced as contentment or satisfaction, through a shared history as well.

We understand that our past is responsible for our values and for the intensity with which we use them, but we almost never know explain why we do yhat.

In fact, to tell or hear a story there is always some questions unanswered:

Who tells the story?

Who hears the story?

Where are listening to the story?

When are they listening to the story?

Why are hearing the story?

In a move towards action and innovation the history gets behind the entire wardrobe to be used under the right moment in history! A story well dressed is synonymous of elegance!

Em direcção à acção com storytelling!

 

Storytelling e a reinterpretação

Contar histórias tornou-se já uma necessidade, não só, de líderes de organizações, mas também de consultores e facilitadores de inovação.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, a acção inspiradora, provocando a inovação, a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e gerar pessoas que acreditam nas mensagens transmitidas. Criam-se laços difíceis de desligar.

– As histórias movem-nos para a acção.

A acção requer riscos e a acção é inovação. A nossa vontade para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas nos nossos valores.

Como é que posso traduzir os meus valores em emoções capazes de inspirar acção em direcção à inovação?

– Contando uma história!

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

– As histórias moldam a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação. Será esta informação boa ou má? Faz algum sentido?

– As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Se o nosso objectivo é a movimentação em direcção à acção, a nossa história deve conter os valores que nos impelem para acção e uma das formas mais frutíferas de o fazer é procurar a interacção com os outros participantes ouvintes ou leitores.

Aquilo que eventualmente possa significar para nós receio ou medo ao dar um passo, pode ser reinterpretado pelos outros participantes na história e ser convertido em coragem ou ousadia.

Do mesmo modo outros sentimentos ou emoções negativas ou sinónimos de desconforto, em relação à acção, podem ser reinterpretadas, tais como a ameaça, a ansiedade, irritação, frustração ou decepção.

– Todas estas emoções podem ser sentidas como contentamento ou satisfação, através de uma história bem partilhada.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

Num movimento em direcção à acção/inovação a história trás consigo todo este guarda-roupa que deve ser usado de acordo com o momento certo na história! Uma história bem vestida é sinónimo de elegância!

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If we are happy we may be overly generous!

Cognitive dissonance suggests that our actions seem to be higher than the conditions in which decisions were taken.

When we face a situation our mind does a previous search without taking into account the emotions of the moment passed.

This means we do not “deduct” the effects caused by emotions in decision making carried out before and therefore we are influenced positively or negatively in the new situations we face.

In organizations, emotions cover areas of study such as theory of humor, emotional work and the theories of affective events and emotional intelligence. The evolution of these four areas has significant implications for organizational behavior.

Organizational structures are now less rigid and more dynamic. The interactions extend outside the physical boundaries of organizations through social networks and others, where emotions are showed bounded to different cultures.

Workplace emotions are now a major area of development thinking and practice of management.

The future, which is today, brings more and more emotions that have a special role in creativity and innovation.

Are we seeing a new renaissance?

“Thanks to the Medici family and a few others like them, sculptors, scientists, poets, philosophers, financiers, painters and architects converged on the city of Florence. There, they met, learned from each other, and broke down barriers between disciplines and cultures. Together, they forged a new world based on new ideas – what became known as the Renaissance. As a result, the city became the epicenter of the creative explosion, one of the most innovative eras in history. ”
Frans Johansson The Medici Effect

In our days Internet is a virtual Florence, where diversity reigns, where we report emotions and where we communicate new experiences, successes, mistakes and failures.

The sage and researchers who were confined in their fields are now forced to strip their wax coating and share their joys and sorrows, but also their successes and failures, i.e., knowledge.

Research is more emotional when shared in interdisciplinary teams, providing greater flow of creativity and giving timely responses.

Experts cheer with its vertical and horizontal growth, i.e. more and more its dominance is consolidated by the intersection of different perspectives. But also more and more are no longer isolated gaining a general knowledge that hitherto was deficient.

The language moves toward globalization removing barriers and codices.

“When you step on an intersection of fields, disciplines or cultures, you can combine existing concepts in an extraordinary number of new ideas.” – Frans Johansson

 

 

O papel da diversidade e das emoções nas organizações

 

Se estamos felizes, podemos ser excessivamente generosos!

A dissonância cognitiva sugere que as nossas acções parecem ser maiores do que as condições em que as decisões foram tomadas.

Quando enfrentamos uma situação a nossa mente procura um precedente sem levar em conta as emoções do momento passado.

Isto significa que não “descontamos” os efeitos causados pelas emoções em tomadas de decisão efectuadas antes e somos influenciados positiva ou negativamente nas situações novas com que nos deparamos.

As emoções nas organizações abrangem áreas de estudo como a teoria do humor, trabalho emocional, a teoria dos eventos afectivos, e inteligência emocional. A evolução destes quatro domínios tem implicações significativas no comportamento organizacional.

As estruturas organizacionais são hoje menos rígidas e mais dinâmicas. As interacções estendem-se para fora das fronteiras físicas das organizações através das redes sociais e outras, onde as emoções se revelam vinculadas a diferentes culturas.

No local de trabalho as emoções são agora, uma das principais áreas de desenvolvimento do pensamento e da prática de gestão.

O futuro, que é já hoje, traz mais e mais emoções que têm um papel especial na criatividade e inovação das empresas.

Estaremos a assistir a um novo Renascimento?

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitectos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.”
Frans Johansson, O Efeito Medici

A internet é uma Florença virtual, onde a diversidade impera, se relatam emoções e se dão a conhecer novas experiências, sucessos, erros e fracassos.

Os sábios e investigadores que viviam enclausurados nos seus domínios são hoje obrigados a despir o seu revestimento de cera e a partilhar as suas alegrias e tristezas, mas também os seus sucessos e insucessos, isto é, conhecimento.

A investigação é mais emotiva quando partilhada em equipas interdisciplinares, trazendo maior fluxo de criatividade e dando respostas mais atempadas.

Os especialistas rejubilam com o seu crescimento vertical e horizontal, isto é, cada vez mais o seu domínio é consolidado pela intersecção de diferentes perspectivas. Mas também cada vez mais deixam de estar isolados ganhando um conhecimento generalista que até agora não possuíam.

A linguagem caminha para a globalização.

“Quando se pisa uma intersecção de domínios, disciplinas ou culturas, é possível combinar conceitos existentes num número extraordinário de novas ideias.” – Frans Johansson

(Texto em Português)

Live as a child in organizations

With the inspiration of a comment on this blog, done by Ana Neves “… throw the idea of a fourth role that if played regularly by the employees of an organization, can help even more in the conquest of a culture of continuous learning: the kid” I call for a little child who we all have in us.

-All we where children and we remember the joy of being!

-All we have heard children and live with their curiosity!

-All of us have seen children and was surprised with its creativity!

-We all need to learn how to learn!

-All of us would like to adapt to change as it happens with children.

Organizations, of which we are part, cannot restrict to handle knowledge as if this were a sculpture of Miguel Angelo, which needs only maintenance, in addition to satisfy our need for aesthetics contemplation.

It is true that a work of Miguel Angelo represents much more than that, because to carry out, since the choice of stone to the choice of tools and workplaces through observation and reflection, it is necessary to many hours of learning and research.

Knowledge in organizations represents a factor of competitiveness that needs constant updating.

The new business environments are characterized not only by the rapid pace of change, but also by the discontinuous nature of the change. This new environment, by its dynamic discontinuous change, requires a revision to the view of knowledge management.

The need for adaptation requires a new approach in the learning and acquiring new skills.

Years ago the adults were models of development of children, youths and even adults in career progression, when inserted into organizations. Today it is necessary look to these children and young people as a source of inspiration and reflection. What is needed is a reversal of roles, which is not only for learning with children, but also passes, often by accepting coaching from younger generations. It is the new technologies that oblige.

Kids are curious, observe, discuss, and share and learn how to build the future and face up to adversity.

An organization there is no shortage of opportunities to play this role, which gives us a better understanding of the problems and find easy solutions to solve them.

The lack of curiosity in adults results, in my point of view, from the desire to maintenance of our comfort zone. Curiosity implies action, imply the unexpected and can lead to fear of the unknown. This is not just a curiosity more common in organizations that refers to the previous day or hair color XXX Princess.

Curiosity is a step or a space in the discovery of new knowledge.

But the children do not stay only be curiosity. Experimenting new entries, manipulating objects, combining colors, children are a place for fun.

Adults, on the contrary, establish standards of good behavior and determine appropriate locations for your display.

Are unfortunately too serious and protocol people. Deny the resiliency and like stating the commandments that they have been taught. Today, more than ever, it is useful only teach you how to learn and find new ways to develop the well-being with joy and fun.

Many of the greatest leaders of the world had and have senses of humor impressive.

It is not surprising, therefore, that I say that organizations should prepare their leaders to create an atmosphere of fun.

We have no fun and joy, because there is a stigma associated with “fun”, that is, because it is inappropriate to a professional work environment.

Why is it so important that organizations teach their leaders to embrace what is more fun?

-To relieve tension and pressure, an aspect this is essential to get the maximum performance of their collaborators.

Some studies show that there is a direct correlation between being physically relaxed and acuity or driving skill, performing tasks, the interaction of the team, generating ideas, creativity, etc.

Look for a good example of this type of correlation.

Virtually all of us have already seen a game of basketball. To recall a little “our game”, easily a smile if loose when you see the ball rotate between the fingers of a player or even give a laugh if our player launches the ball into the basket leaving the opponent perfectly upheaval.

The images of a game of basketball, give a clear idea of what is fun at work. If players are tense wrong come into field throughout his agility represents fun and relaxation begins to flow. Team entertains, WINS.

Today there is no doubt that the humor and fun during the work is not an option, they are fundamental to building an environment that propel the proper individual performance, team and organization.

Have fun!

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

– Behavior contagious.

– Small changes have big effects.

– Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land

 

(Versão em português)

(Texto em Português depois deste)

What do I need not?

The learning or facilitation of creativity and of focused research may be difficult to achieve in traditional organizations for practical reasons related to the control.

The old or traditional habit of taking inventory of everything that arises and that may prove useful consumes time and may not produce the expected results.

On the other hand the creativity and new directions of knowledge emerge quickly in small and new organizations, led by entrepreneurs eager for success!

The information and control systems for compliance with pre-defined goals, objectives and transfer of best practices, may be not being used in the best way to achieve organizational competence.

Skills are not the qualifications or certifications, they are results.

Who “manipulate” the knowledge must have a comprehensive understanding of their organization’s business and what are the contexts of environment, i.e., how is characterized the environment and which are the boundaries of the organization.

Without understanding the business and context the knowledge manager sees what should be an active engagement in the cancellation of prior learning and relearning being diminished.

Creativity and innovation are the basis for solving problems.

Creativity is a characteristic of individuals, and exists because of our abilities, as the association of ideas, memory, perception, and reasoning.

Those ideas that did not exist before and that is our imagination, that in moments of inspiration seems like water source, are what we call creativity. It is these ideas that give a solution to a problem, they solve awkward situations, be they small or where the organization’s strategy.

Knowledge management also has a key role here by providing the tools for the facilitation of ideas. We know that “good ideas” need motivation and emotions, which are the result of the personality structure and depend much on the cultural context. So we talk about creating culture of the organization, so we talk about developing creativity and research, as a learning process.

When we combine creativity with knowledge management schemes we must try to break pre-set schemes and with the break we create a fertile environment for the development of ideas.

In organizations is important to incorporate the creativity of employees in processes organization and definition of strategies. Learning processes can be worked so as to provide an easy and absorbing knowledge immediately applicable.

It is a little creativity applied to the immediate problem-solving and this often involves questions of adaptability of existing knowledge.

A good basic structure with a body of specific knowledge and with arms of interdisciplinarity grabs more opportunities. Any excess clothing on the body of knowledge is wool sweater in summer days.

It is important to ask questions and put some doubts about models of knowledge management.

We know there are cabinets full of A4 sheets, records in computer memory or on CD, with useless information and it needs to go to waste. However this should not be done without ransack the interior, because many times, we have found there an idea rejected and now may be helpful.

In these cases, to avoid filling spaces memories useless, it is useful that the toolkit available for the selection of information is not as inadequate as the inert information deposited in the vaults of antiquity.

There is a very big difference in value between an antique and a fatted calf! The choice is yours!

And in percentage terms, the information that you keep on physical files, which do you believe is the value of information dispensable?

If you can, tell me! Thank you!

Gerir excessos ou a compostagem de informação!

A aprendizagem ou facilitação da criatividade e da investigação orientada pode ser difícil de conseguir nas organizações tradicionais por questões práticas relacionadas com o controlo.

Esse velho ou tradicional hábito de fazer o inventário de tudo o que surge e que pode vir a ser útil, consome tempo e eventualmente não produz os resultados esperados.

Por outro lado a criatividade e novos rumos do conhecimento surgem com rapidez em pequenas e novas organizações, liderados por empreendedores ávidos de sucesso!

A informação e os sistemas de controlo para cumprimento de metas pré-definidas, objectivos e transferência das melhores práticas, pode não ser utilizado, da melhor forma, para alcançar a competência organizacional.

Competências não são as qualificações ou certificações, são resultados.

Quem “manipula” o conhecimento precisa ter uma compreensão global do negócio da sua organização e quais os contextos de enquadramento, isto é, como é caracterizado o meio ambiente e quais as fronteiras da organização.

Sem a compreensão do negócio e contextualização, o gestor de conhecimento vê aquilo que deveria ser uma participação activa, nos processos de anulação de aprendizagens anteriores e reaprendizagens, ficar diminuída.

Criatividade e inovação são a base da resolução de problemas.

A criatividade é uma característica das pessoas, e existe em função das nossas capacidades, como a associação de ideias, memória, percepção, e raciocínio.

Aquelas ideias que não existiam antes e, que são a nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

A gestão do conhecimento também tem aqui um papel fundamental, ao fornecer as ferramentas para a facilitação das ideias. Nós sabemos que “boas ideias” necessitam de motivação e emoções, que são resultado da estrutura da personalidade e que dependem muito do contexto cultural. Por isso falamos em criar cultura da organização, por isso falamos em desenvolver a criatividade e a investigação, como um processo de aprendizagem.

Quando combinamos a criatividade com a gestão do conhecimento procuramos quebrar esquemas pré-estabelecidos e com essa ruptura criar um ambiente fértil para o desenvolvimento das ideias.

Nas organizações é importante incorporar a criatividade dos colaboradores, na organização de processos e definição de estratégias. Os processos de aprendizagem podem ser trabalhados de modo a proporcionarem uma absorção de conhecimento fácil e imediatamente aplicável.

É um pouco a criatividade aplicada no imediato à resolução de problemas, e esta passa muitas vezes por questões de adaptabilidade de conhecimento existente.

Uma boa estrutura de base, um tronco de conhecimento específico, com braços de interdisciplinaridade, agarra muito mais oportunidades. Todo o excesso de indumentária no corpo de conhecimento é camisola de lã em dias de verão.

É importante fazer perguntas e questionar modelos de gestão do conhecimento.

Sabemos que existem gabinetes repletos de folhas A4, registos em memória de computadores ou em CD, com informação sem utilidade e que precisa de ir para o lixo. Contudo tal não deve ser feito sem rebuscar o seu interior, porque muitas vezes, encontrámos lá uma ideia recusada e que agora pode ser útil.

Nestes casos, para evitar encher espaços de memórias sem utilidade, é útil que o kit de ferramentas disponível para a selecção de informação, não seja tão desajustado quanto a informação inerte depositada nos cofres da antiguidade.

Há uma diferença de valor muito grande entre uma antiguidade e uma velharia! A escolha é sua!

E termos percentuais, da informação que guarda, em arquivos físicos, qual acha que é o valor da informação dispensável?

Se for capaz, diga-me! Obrigado

 (Versão em Português depois desta)

Trust  in knowledge transfer

Our amount of knowledge in general decreases in value as time passes, a global world constantly changing, which makes a lot of acquired knowledge, museum pieces perfectly obsolete.

This increases the need to generate new knowledge, but not limited to explicit knowledge, perhaps even more tacit knowledge.

Tacit knowledge is knowledge that is most difficult to express, either because it is so new and unknown or because it is so deeply embedded in our practices that we are not even aware of it.

But the knowledge held in our silo, is useless unless it is transferred and disseminated. This applies to the individual and the organization.

Although some argue that the knowledge held in silos, whatever its nature, is a safeguard to security of the company against the competition, but not sharing carries greater risks of survival. There are companies who know the risks of isolation and outline strategies for knowledge management including its share

One of the ways, more fun and effective of tacit knowledge transfer, is storytelling. The emotional charge contained in the stories makes the meaning of the message to be integrated more quickly and more deeply.

The stories stimulate our senses in all directions which makes the establishment of a trust relationship between the meter and the receiver. The pure analysis of the facts does not provide the same level of confidence.

“Storytelling is natural it’s easy, fun and energizing. The stories help us understand the complexity. Stories can enhance or change perceptions. The stories are easy to remember. Involve our feelings … Storytelling allows individuals to see themselves in a different light and, consequently, make decisions and change their behavior in accordance with these new perceptions, ideas and identities. “Stephen Denning

It is important to remember that the narration does not always work. Storytelling cannot surpass the quality of the underlying idea being conveyed.

If we seek a strong idea exceeds the expectations that you are registered, or if that idea is sound, storytelling can be a disappointment.

Storytelling is not prescriptive it is not like selling insurance or a bank account. A story that lets the audience draw its conclusions and this leads to a climate of trust.

Storytelling does not replace analytical thinking, but complements it because it is often easier to understand the data in light of a good story.

A key element to the success of public relations is the ability to create a compelling story. Storytelling can involve the audience, build confidence and clarify perceptions of influence.

When we create a brand or build confidence to believe about a brand, a well-structured story with good characters is a great tool to underpin these objectives.

Keeping the principle that the idea is solid, that is, do not tell a story full of emotions, but that has nothing to do with reality, our knowledge of the body where this idea is based, is transferred to our audience and assimilated , resulting in roots that support the tree where the fruit comes for the organization.

Building confidence in the transfer or sharing of knowledge is fundamental to the development of individuals and organizations.

Storytelling can foster trust between the various partners in the processes of change, but once established this trust, you must not disappoint the audience won.

How about trust? Share!

Confiança na transferência de conhecimento

A nossa quantidade de conhecimento de uma forma geral diminui de valor à medida que o tempo passa, num mundo global constantemente em mudança, o que faz de muito conhecimento adquirido, peças de museu perfeitamente obsoletas.

Isso aumenta a necessidade de gerar novos conhecimentos, mas não exclusivamente conhecimento explícito, talvez até, mais conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é o conhecimento que é o mais difícil de expressar, ou porque ele é tão novo e desconhecido ou porque é tão profundamente enraizada em nossas práticas que não estamos mesmo conscientes disso.

Mas o conhecimento retido no nosso silo, não tem utilidade se não for transferido e disseminado. Esta afirmação é válida para o indivíduo e, para a organização.

Embora haja quem argumente que o conhecimento retido em silos, seja qual for a sua natureza, é uma salvaguarda à segurança da empresa face à concorrência, mas a sua não partilha, acarreta riscos maiores de sobrevivência. Há empresas que conhecem os riscos do isolamento e delineiam estratégias para a gestão de conhecimento incluindo a sua partilha

Uma das formas, mais divertidas e eficazes, de transferir conhecimento tácito, é contar histórias. A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda.

As histórias estimulam os nossos sentidos em todas as direcções o que faz com que se estabeleça uma relação de confiança entre o contador e o receptor. A análise pura dos factos não transmite o mesmo nível de confiança.  

“Contar histórias é natural, é fácil, divertido e dá energia. As histórias ajudam-nos a compreender a complexidade. As histórias podem melhorar ou mudar percepções. As histórias são fáceis de lembrar. Envolvem os nossos sentimentos… Contar histórias permite aos indivíduos verem-se sob uma luz diferente e, consequentemente, tomar decisões e mudar seu comportamento em conformidade com estas novas percepções, ideias e identidades “.Stephen Denning

É importante lembrar que a narração nem sempre funciona. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida.

Se nós procuramos numa ideia sólida ultrapassar as expectativas que lhe estão inscritas, ou se essa ideia não é sólida, contar histórias pode ser uma desilusão.

Contar histórias não é impositivo, não é como vender um seguro ou uma conta bancária. Um relato permite que a audiência tire as suas conclusões e isso conduz a um clima de confiança.

Contar histórias não substitui o pensamento analítico, mas complementa-o porque muitas vezes é mais fácil de entender os dados à luz de uma história bem contada.

Um elemento fundamental para o sucesso das relações públicas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias pode envolver a audiência, construir a confiança e clarificar percepções de influência.

Quando criamos uma marca ou cremos construir confiança à volta de uma marca, uma história bem estruturada e com bons personagens é um óptimo instrumento para alicerçar esses objectivos.

Mantendo o princípio de que a ideia é sólida, isto é, não contamos uma história cheia de emoções mas que nada tem a ver com a realidade, o conhecimento que temos do corpo onde essa ideia se baseia, é transferido para a nossa audiência e assimilado, dando origem a raízes que suportam a árvore onde, tem origem os frutos da organização.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança, mas uma vez criada essa confiança, é necessário não desiludir a audiência conquistada.

Mais confiante? Conte!

Three levels of confidence

The teams on open innovation are sets of people from different organizations, which jointly develop new products, services or markets.

Organizational diversity facilitates the creation of knowledge, but it may brings some obstructions and prevent the success of open innovation. It is therefore essential to know how people entered in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

Chesbrough, “Open Innovation”, states that the knowledge and information are two different things. The information has the potential to be used to create knowledge and does not require an expert as opposed to knowledge. Knowledge flows and resides in individuals.

Knowledge flows between firms and is central to many innovations. This knowledge using social networks, whether they are informal or formal and allows organizations to design their projects based on knowledge outside of their internal domains.

Generally accepted knowledge as explicit and tacit, and organizations make the first flow between them, while tacit knowledge is safeguarded to invest in innovation and to meet the needs of its customers and consumers.

One of the major problems in this transfer of knowledge that open innovation faces is the unequal power relations between the organizations involved in innovation processes. It is included, in this class of problems, for example, the transfer of knowledge between universities and companies.

The question is, like said Yochai, how to build a system that allows people a commitment to the emerging social and at the same time maintain their living off it.

We saw today, research and experimentation on the borders of companies and what appears to be an important part in the organizational innovation. Small and very small businesses revolve in an inequality of power, around large companies and often contribute decisively to the success of innovation in these large companies.

What kind of structure should be based on this knowledge sharing, where the inequality of power manifests itself?

How open innovation in the small operators can ensure their economic independence?

The answer to these questions is simple!

–      Building mutual trust.

We found that growth, quantitatively and qualitatively, of people involved in blogs, is extremely significant. This flow of information, it was not possible a few years ago, where only the media could do it. Today is, in many cases, economic independence.

How?

–      Building mutual trust.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences in what we thought possibly on the structures and behavior of organizations.

Organizations have been predominantly two guidelines to act or face more analysis and reliable results or opening to risk and long term.

Building trust in an organization means a work in its interior, leading its leaders to accept interests outside as valid and feasible.

Building trust in leaders from organizations and of different departments or areas of management needs a strong atmosphere of dialogue and a good story.

But to build trust in leaders and organizations in order to promote innovation with external participation, implies a build in us an unshakable confidence of the features of Open Innovation.

Trust yourself!