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Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

– Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

– Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

– The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

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(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue

 

As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

– Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

– Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

– A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks

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Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!

 

Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel

 

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Buy and keep secrets

A clear consequence of the approach to open innovation by an organization is to increase the number of relationships with the environment.

According to Chesbrough “The boundary between an enterprise and its environment is more porous, allowing innovation to move easily between the two.”

An organization when wants to transfer technology can do it by acquisition or exploration and the latter implies a higher risk due to knowledge transfer.

The limits or boundaries of companies are dynamic, due to this gap that occurs when companies are interacting with external partners in the network, for obtaining resources. This situation raises some questions:

When and how should be made knowledge transfer across organizational boundaries?

If knowledge is explicit the problem may not be very big but if it is tacit knowledge is more difficult to express or to transfer. The sharing of such knowledge requires a term long to strengthen relations of trust that can support any failure that occurs as it tries to express and share tacit knowledge.

Effective sharing of tacit knowledge also requires shared practices, times when players have to strive to meet challenges of performance needs.

In Europe bring external knowledge to the company is largely implemented in the Netherlands followed by Belgium and then France and Spain. However, all countries follow similar trends: the traditional ways of getting access to external knowledge, such as cooperation with customers, suppliers and universities, are commonly used.

What part of knowledge should remain with the company?

Also according to a survey conducted in Europe with about 760 companies it can be concluded that lead to internal technology outside the company is not a very common practice.

This means that, although this aspect of open innovation is done to some extent by the Dutch companies and Belgian in this sample , firms in Spain and France seem unlikely to take knowledge out of business.

The exception is the protection of IP that is commonly made.

It is understood, based on the sample above, that protection IP is an important aspect of protection of knowledge that is necessary in order to profit from their knowledge.

Although companies are aware of the importance of IP protection, to the question of how the IP is not used may be monitored outside the company has been given little attention in most companies. This is supported by the result of another part of this study, which shows that many patents (65 %) are not being used.

How to protect your knowledge?

The mentality of the companies for open innovation shows some room for improvement, but nevertheless, open innovation is not yet part of the core organizations.

The promotion of open innovation in many companies is done informally and no process recognition and reward for that purpose.

The rewards and recognition continue to be more attentive to the knowledge gained internally, not being given great attention to the knowledge obtained from abroad.

When and how to integrate the knowledge of the external environment?

It is a difficult step in the transfer process. The integration not is just about knowledge but also in relation to the conduct of players and their cultures.

If companies want to open innovation for this to become a successful part of its strategy, it is important to value the two components of ideas, internal and foreign alike.

In addition, it is important or even crucial that employees are supported with appropriate management tools to open innovation, and investments needed for this purpose cannot be avoided, as it seems to be the will of most companies.

O conhecimento tem fronteiras mesmo em Inovação Aberta

 

Comprar e guardar segredos

Uma consequência clara da abordagem à inovação aberta por parte de uma organização é o aumento do número de relações com o meio ambiente.

Segundo Chesbrough “A fronteira entre uma empresa e o seu ambiente circundante é mais poroso, permitindo que a inovação se mova facilmente entre os dois”.

Uma organização quando pretende transferir tecnologia pode fazê-lo por aquisição ou por exploração e esta última, implica um risco maior devido à transferência de conhecimento.

Os limites ou fronteiras das empresas são dinâmicos, devido a esta abertura que ocorre quando as empresas estão a interagir com parceiros externos, em rede, para a obtenção de recursos. Esta situação provoca algumas questões:

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito é mais difícil de expressar ou de transferir. A partilha deste tipo de conhecimento requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança que podem apoiar qualquer falha que ocorra à medida que se tenta expressar e compartilhar o conhecimento tácito.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas, alturas em que os intervenientes têm de se empenhar para lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Na Europa, trazer conhecimento externo para a empresa está em grande parte implementado na Holanda seguido pela Bélgica e, em seguida pela França e pela Espanha. No entanto, todos os países seguem tendências similares: as formas tradicionais de obtenção de acesso ao conhecimento externo, tais como a cooperação com clientes, fornecedores e universidades, são comummente usadas.

Que parte do conhecimento deve permanecer na empresa?

Ainda segundo um inquérito realizado na Europa a cerca de 760 empresas pode-se concluir que levar a tecnologia interna para fora da empresa não é uma prática muito comum.

Isto significa que, embora este aspecto da inovação aberta seja feito em certa medida, pelas empresas holandesas e belgas nessa amostra, as empresas em Espanha e França parecem que dificilmente levam conhecimento para fora da empresa.

A excepção refere-se à protecção de IP que é comummente feita.

É entendido, com base na amostra referida, que a protecção IP é um aspecto importante de protecção do conhecimento, que é necessária a fim de lucrar com o conhecimento.

Embora as empresas estejam conscientes da importância da protecção da PI, à questão de como a PI não utilizada pode ser monitorizada fora da empresa tem sido dada pouca atenção na maioria das empresas. Esta opinião é corroborada pelo resultado da outra parte deste estudo, que mostra que muitas patentes (65%) não estão sendo usadas.

Como proteger o conhecimento?

A mentalidade das empresas para a inovação aberta mostra algum espaço para melhorias, mas apesar disso, a inovação aberta ainda não faz parte do núcleo das organizações.

A promoção da inovação aberta em muitas empresas é feita informalmente e não existem processos de reconhecimento e de recompensa para esse efeito.

As recompensas e o reconhecimento continuam a ser mais direccionados para o conhecimento obtido internamente, não sendo dado grande atenção ao conhecimento obtido através do exterior.

Quando e como integrar o conhecimento do ambiente externo?

É a difícil etapa no processo de transferência. A integração não se faz apenas em relação ao conhecimento mas também em relação aos comportamentos dos intervenientes e às suas culturas.

Se as empresas querem inovação aberta para esta se tornar uma parte bem sucedida da sua estratégia, é importante que valorizem as duas componentes de ideias, interna e externa, de igual modo.

Para além disso, é importante ou até crucial que os funcionários sejam apoiados com ferramentas de gestão adequadas à inovação aberta, e os investimentos necessários para esse efeito não podem ser evitados, como parece ser a vontade da maioria das empresas.

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The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

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A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.

 

Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

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Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

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Wisdom on people born between 1946 and 1966

(Texto em Português aqui!)

Born in …

What will happen in our organizations, to retain the accumulated wisdom of the Baby Boomers, born between 1946 and 1966, when they start to go into retirement?

It would be easy to read quickly all those years of experience, skills and knowledge capable of being understood by the younger generations, if they had been written in a simple and affordable way.

Even under these conditions, we would still have to wait for the outcome of struggles for succession in the kingdom of wisdom.

Something needs to be done to facilitate the transfer of experience and knowledge of a “wise” for a substitute less experienced.

Besides the short time available for this task to sit with the keeper of wisdom, adds to the complexity of the absorption, thanks to the ingenious way in which wisdom was built. The wise cannot explain how they came to wisdom.

However the need to transfer persists and or we continue the millennial process of transfer, mouth to mouth, or we find a continuous and systematic process for doing so.

What we found today, in speaking of change, is more about the wisdom that employees have and use and less about knowledge.

How a company does retain this wisdom in their possession?

-Through storytelling and storytellers. A good story holds the listener’s attention and then delivers its retention.

To retain the wisdom you must catch it and what we seek is:

-The complete collection of the fundamental rules which the holder of the wisdom accumulated over the years.

-A list as comprehensive as possible of their work tools.

-The map of contacts and relationships as well as shapes, that wise man used as counselor.

-The plan he devised and used to surround himself with talent and excellence.

-The full narrative of his experiences more meaningful and that served as an example to develop his wisdom.

-The description of the skills used, and how he applied them to face the challenges it was facing.

A tale where each chapter does justice to the most relevant aspects of his wisdom, and where we can understand the dynamics of growth which, over the years structured knowledge in a way to apply and capable of transfer.

“No one individual or any small group can hope to provide all necessary wise to a complex project.” D. Leonard / Walter Swap

(Texto em Português depois deste)

Initiatives, ideas and challenges

If we want to increase initiative to innovation we have to be encouraged to embrace failure.

A culture which punishes for results below the ideal, related to the risk, is a culture that stifles both innovation and initiative.

Rather a culture of innovation and high initiative promotes, in an organization, better responses to market signals through the optimal exploitation of opportunities or procurement of new products and services.

When we observe an organization there are always questions to ask and which are reflected in some key points:

– How has evolved in recent years, organizational culture and in particular the risk culture in the organization?

– What is the main source of hesitation when it comes to taking risk decisions related to work?

– What are the factors that could make a more comfortable balance of risks related to work activity?

Often it is difficult to describe the evolution of the culture of an organization, but it is not surprising that the implications (fear) of failure leads to hesitation or the lack of support in situations of less good results undermines the professional status.

“The initiative and innovation are often stifled by organizational segmentation, lack of confidence and unwillingness to take risks. Upon the occurrence of any of the three conditions, it is difficult for talented people thrive and contribute to everything they are capable. This situation is a lose-lose, in which individuals feel frustrated and undervalued and the company cannot get the full measure of the potential contribution of each individual. ” John Wiley & Sons

Innovation is a culture, not a department! This means that a culture of experimentation, where there is permission for the error and where everyone, like a game with interest to the organization, participates in the generation of ideas and innovation.

If an organization, together with the application which collects ideas, establish a mechanism facilitating internal collaboration, where each employee when looking at all of its partners, colleagues and competitors, learn from it, the organization is promoting initiatives.

Let’s see some ideas, principles, that when checked give assent to an initiative for innovation!

-The initiative of innovation supports the development and organizational effectiveness.

-The innovation initiative responds to needs identified and priorities.

-The justification for the intervention and the role of the organization are clearly identified and:

Provide leadership for innovation. Effective leadership is needed, which means taking a fresh look at the role of collaborators in the development of the organization.

Help employees create change. In some organizations, many employees spend most of their working lives performing routine tasks in an isolated environment, and may not have the skills and talent necessary to prepare and submit a business case. Leaders can help employees build business cases for change, providing the necessary resources and remain involved in the implementation.

Create drivers for success and for failure. Programs with proven records tend to encounter less resistance than untested ideas. Organizations can and should build on the successes and failures of the past.

Employ strategies to encourage innovations and networks partners. Budgeted funds for testing and prototyping of new ideas and create openness to the outside to the absorption of vital knowledge.

What do you think?

 

A iniciativa é uma atitude!

Iniciativas, ideias e desafios

Se nós quisermos aumentar a iniciativa e a inovação temos que incentivar a abraçar o fracasso.

Uma cultura onde se castiga por  resultados abaixo do ideal, relacionado com o risco, é uma cultura que sufoca tanto a iniciativa como a inovação.

Pelo contrário uma cultura de inovação e de alta iniciativa promove numa organização melhores respostas aos sinais do mercado, através da exploração óptima de oportunidades ou da obtenção de novos produtos e serviços.

Quando observamos uma organização há sempre perguntas a fazer e que se traduzem em alguns pontos-chave:

– Como tem evoluído, nos últimos anos, a cultura organizacional e nomeadamente a cultura de risco na organização? 

– Qual é a principal fonte de hesitação quando se trata de tomar decisões de risco relacionados com o trabalho?

– Qual seriam os factores que poderiam tornar mais confortável a ponderação de riscos relacionados com a actividade laboral?

Muitas vezes torna-se difícil descrever a evolução da cultura de uma organização, mas já não é surpreendente que as implicações (medos) do incumprimento levam à hesitação ou a falta de apoio em situações de resultados menos bons compromete o estatuto profissional.

” A iniciativa e a inovação são muitas vezes abafadas pela segmentação organizacional, a falta de confiança, e a falta de vontade de assumir riscos. Verificando-se qualquer uma das três condições, é difícil para pessoas talentosas florescerem e contribuírem para tudo o que eles são capazes. Esta é uma situação perde – perde, em que os indivíduos se sentem frustrados e desvalorizados e a empresa não consegue obter a plena medida da contribuição potencial de cada indivíduo.” John Wiley & Sons

A inovação é uma cultura, não um departamento! Isso significa que uma cultura de experimentação, onde existe a permissão para o erro e onde toda a gente, como num jogo de interesse para organização, participa na geração de ideias e para a inovação.

Se uma organização conjuntamente com a aplicação onde recolhe as ideias, estabelecer um mecanismo interno facilitador de colaboração, onde cada colaborador ao olhar para todos os seus parceiros, colegas e concorrentes, aprender com ele, a organização está a promover iniciativas.

Vejamos algumas ideias, princípios, que a verificarem-se dão parecer favorável a uma iniciativa de inovação!

A iniciativa de inovação apoia o desenvolvimento e eficácia da organização.

A iniciativa de inovação responde a necessidades identificadas e/ou prioridades.

A fundamentação da intervenção e o papel da organização estão claramente identificados e:

Fornecem liderança para a inovação. A liderança eficaz é necessária, o que significa ter um novo olhar sobre o papel dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Ajudam os colaboradores a criar a mudança. Nalgumas organizações, muitos colaboradores passaram a maior parte de sua vida de trabalho executando tarefas de rotina num ambiente isolado, e podem não ter as competências e o talento necessários para preparar e apresentar um caso de negócio. Os líderes podem ajudar os funcionários a construir casos de negócio para a mudança, prover os recursos necessários e manterem-se envolvidos na execução

Criam pilotos para o sucesso e para o falhanço. Programas com registos comprovados tendem a encontrar menos resistência do que as ideias não experimentadas. As organizações podem e devem construir sobre os sucessos e os fracassos do passado.

Empregam estratégias para incentivar inovações e redes de parceiros. Orçamentar verbas para testar e fazer protótipos de ideias inovadoras e criar abertura ao exterior para a absorção de conhecimento vital.

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(Texto em Português depois deste)

Managing people and knowledge

The intellectual capital in an organization is a concept that deals with notions of intellectual property such as patents and licenses, but also includes the know-how, expertise and information systems.

The need to measure an amount of intellectual capital in an organization, has grown in importance over the past years. The value of an organization can not only be given by the values of balance.

The intellectual capital manifests its value by how it managed to improve the performance and development of the company along its path, to achieve its strategic objective.

For any company, it is possible to assess the contribution of intellectual capital for greater participation (share) market and profits through new products (innovation), and assess why, the faster development of products.

You can measure the intellectual capital of an organization, and this is useful not only for a Human Resources Management as to promote its own image in the market. Becomes curious the role of HR to provide data for accounting now finds herself grappling with new points.

The key to measuring intellectual capital is to measure the effectiveness of various forms of IC, in realizing the objectives of the organization, in increasing their innovative and competitive capacity, and renew their skills in project implementation. This is the performance evaluation of various sectors in view of the strategy outlined by the organization.

In an era in which organizations are based on knowledge, where the company’s genius lies in the future of their ideas, a collective enterprise of knowledge has become a measurable commodity , much as an assembly line or its investments cash and equipment.

Extract and measure the real value of knowledge is essential to any business leader who knows that the survival and competitiveness depend on the knowledge and ability to flowering of ideas and their transformation into value.

The interaction of human resources, now extended to the exterior in many cases with the organizational structure as shown by their behavior and the capital of clients, we come to the true value of a company .

It is this interaction that is the strength of leadership when it manages to maintain the existing momentum after the departure of “key” elements in the organization.

It is not the knowledge held by A or B when they leave the boat, preventing the organization remains the intended speed.

Being guaranteed the transfer of explicit and tacit knowledge interactions recompose himself.

An innovative idea is as good if not better than gold!

 

 

As interacções como capital intelectual

Gerir pessoas e conhecimento

O capital intelectual, numa organização, é um conceito que lida com conceitos de propriedade intelectual, como licenças e patentes, mas também inclui o saber fazer, competências e sistemas de informação.

A necessidade de medir uma quantidade de capital intelectual numa organização, tem crescido em importância, ao longo dos últimos anos. O valor de uma organização não pode ser só dada pelos valores de balanço.

O capital intelectual manifesta o seu valor pela forma como é gerido, para melhorar o desempenho e o desenvolvimento da empresa, ao longo do seu caminho, para atingir o seu objectivo estratégico.

Para qualquer empresa, é possível avaliar a contribuição do capital intelectual, para uma maior participação (cota) de mercado e de lucros, através de novos produtos (inovação), bem como avaliar o porquê, dos desenvolvimentos mais rápidos de produtos.

É possível medir o capital intelectual de uma organização, e isso é útil, não só para uma Gestão de Recursos Humanos, como para divulgar a sua própria imagem no mercado. Torna-se curioso o papel de RH ao fornecer dados para a contabilidade que agora se vê a braços com novas alíneas.

A chave para uma medição do capital intelectual é, medir a eficácia das várias formas de CI, na realização dos objectivos da organização, no reforço da sua capacidade inovadora e competitiva, e em renovar as suas competências de concretização de projectos. Trata-se da avaliação de desempenho dos vários sectores face à estratégia delineada pela organização.

Numa época, em que as organizações se baseiam  no conhecimento, em que o génio da empresa se encontra-se no futuro das suas ideias, uma empresa de conhecimento colectivo tornou-se numa mercadoria mensurável, tanto quanto uma linha de montagem ou os seus investimentos em dinheiro e equipamentos.

Extrair e medir o valor real do conhecimento, é essencial para qualquer dirigente das empresas que sabe, que a sobrevivência e a competitividade, dependem do conhecimento e da capacidade de florescimento de ideias e da sua  transformação em valor.

Da interacção dos recursos humanos, agora também alargados ao exterior em muitos casos, com a estrutura organizacional evidenciada pelo seu comportamento e com o capital de clientes, chegamos ao verdadeiro valor de uma empresa.

É nessa interacção que reside a força de uma liderança quando consegue manter a dinâmica existente após a saída de elementos ditos chave na organização.

Não é o conhecimento detido por A ou B que, quando estes abandonam o barco, impede a organização se mantenham à velocidade prevista.

Estão asseguradas a transferência de conhecimento explícito e tácito, as interacções recompõem-se.

Uma ideia inovadora é tão bom, senão melhor, que ouro!

(Texto em Português depois deste)

Analogy to the service of innovation

“I listened to Stephen Downes today. He used analogies to teach, making me think that networks are modeled in everything from river tributaries to the human mind to the networks built over the Internet. Some connections are explainable and logical, but many are the product of chaos theory at work” – GSiemens

I wonder how far the analogy can help in the process of innovation, considering that this is new ideas which add value.

Ideas that intersect, are shared and often fit into other ideas, complementing them or adapting them to the contexts as diverse as those found in the Internet network members.

Those ideas can mean innovation.

Innovation has to face such a challenge to find a method to produce consistent and sustainable flow of new ideas.

New ideas are often old ideas wrapped in colorful paper. The old ideas are ” recycled “with new equipment by a process called analogy , that is, our ability to find resemblances in two different areas of knowledge and do not seem similar on the surface.

Or put another way to “transfer of prior knowledge about a familiar situation, called source, to a situation that should be clarified, called target.”(Novick 1988)

People solve the problems every day, using analogies based on associations formed over time. Despite the analogies are a lifesaver for many situations, this set of rules for membership is also a source of error in people.

These patterns of association give people the ability to solve problems quickly, but also limit the search space of the solution.

“Patterns are not important, the essence behind the patterns are. We can do something with nothing but the essence with the patterns. “Via twitter @ Rapidinnovation – Dibyendu De

The default bindings are helpful and harmful, and patterns are closely linked to culture.

Connectivity provides a learning culture by facilitating the meanings contained, but as explained in the network. There is a rich exchange of expressions often through analogies to facilitate understanding and integration.

The analogy is an effective tool for communicating ideas and new products. Using the analogy when it comes to innovation is a key factor in developing an idea for the mental barriers of decision makers and executives.

The ideas must also survive and thrive even when subjected to language and content varied disciplines such as engineering, business or design or the diverse environments and cultures with “models of thought ” as they occur in different networks.

Analogies are ubiquitous in science, theory and experimentation. Cases of conceptual innovation, where the crossroad of two types of analogies leads to discovery are reported in many articles.

The analogy provides both a clear focus as a filtering process.

Even in an organized environment, where services come together, people or processes in the development of a product, it is possible that the talents of experts, propose changes justified individually, but that would be wrong for the product overview.

Here the analogy is used to make innovation a clear and specific.

It’s easy to get distracted or change of focus when a product goes through the process of development. When it comes to an innovation process, developing the idea, get more clarity, but also changes and the change may kill the idea.

The analogy is not only a focus of development of an idea, the analogy also directs and aligns and highlights the product.

The path to success is done with clarity and with the use of analogy is more likely that an idea is cemented as it was originally conceived.

Discovering the right field and right place for an analogy is not easy to do so is necessary, too much energy.

The trick to use an analogy is to realize that we have things we know about so we could help solve a new problem.

 

 

Analogia ao serviço da inovação

“Eu hoje ouvi Stephen Downes. Ele usou analogias para ensinar, fazendo -me pensar que as redes são modeladas em tudo, desde afluentes do rio para a mente humana para as redes construídas através da Internet. Algumas ligações são explicáveis e lógicas, mas muitas são o produto da teoria do caos no trabalho ” GSiemens

Pergunto-me até que ponto as analogias podem ajudar num processo de inovação, considerando que esta são novas ideias às quais acrescentamos valor.

Ideias que se cruzam, se partilham e muitas vezes se encaixam em outras ideias, complementando-as ou adaptando-as ao contextos tão diversos como os encontrados nas redes sócias na internet.

Ideias que podem significar inovação.

A inovação para enfrentar tamanho desafio tem de encontrar um método consistente e sustentável para produzir fluxos de ideias novas.

Novas ideias são, muitas vezes, antigas ideias embrulhadas em papel colorido. As antigas ideias são “recicladas” com equipamentos novos por um processo chamado de analogia, isto é, a nossa capacidade de encontrar semelhanças em duas áreas diferentes do conhecimento e que não parecem semelhantes à superfície.

Ou dito de outra forma a “transferência de um conhecimento prévio sobre uma situação familiar, chamada fonte, para uma situação que deve ser elucidada, chamada alvo.”  (Novick 1988)

As pessoas resolvem, os problemas todos os dias, usando analogias, com base em associações formadas ao longo do tempo. Apesar de as analogias serem um salva-vidas para muitas situações, esse conjunto de normas de associação é também uma fonte de erro nas pessoas.

Estes padrões de associação dão às pessoas a capacidade de resolver problemas rapidamente, mas também limitam o espaço de busca da solução.

“Patterns are not important; the essence behind the patterns are. We can do something with the essence but nothing with the patterns.” Via twitter  @Rapidinnovation – Dibyendu De

As associações padrão são úteis e prejudiciais e os padrões estão intimamente ligados à cultura.

A conectividade proporciona uma aprendizagem de culturas pela facilitação dos significados contidos, mas explicitados em rede. Há uma troca rica de expressões muitas vezes através de analogias que facilitam a compreensão e integração.

A analogia é uma ferramenta eficaz para a comunicação de ideias e de novos produtos. Usar a analogia quando se fala de inovação é um factor-chave no desenvolvimento de uma ideia para passar as barreiras mentais dos decisores e executivos.

As ideias também devem sobreviver e prosperar, mesmo quando submetidas à linguagem e conteúdos variados de disciplinas como a engenharia, negócios ou design ou a ambientes diversos com culturas e “modelos de pensamento” divergentes como acontecem nas redes.

As analogias, são omnipresentes na ciência, na teoria e na experimentação. Casos de inovação conceptual, onde o cruzamento de dois tipos de analogias leva a uma descoberta são relatados em muitos artigos.

A analogia proporciona tanto um foco claro como um processo de filtragem.

Mesmo num ambiente organizado, sempre que se juntam serviços, pessoas ou processos no desenvolvimento de um produto, é possível que os talentos de especialistas, proponham mudanças justificadas individualmente, mas que seriam erradas para a visão geral do produto.

Aqui a analogia é utilizada para tornar a inovação clara e específica.

É fácil ficar distraído ou mudar de foco quando um produto passa pelo processo de desenvolvimento. Quando se trata de um processo de inovação, o desenvolvimento da ideia, ganha mais clareza, mas também muda, e a mudança pode matar a ideia.

A analogia não é apenas um ponto focal da definição de uma ideia, a analogia também orienta, alinha e põe em evidência o produto.

O caminho do sucesso é feito com clareza e com o uso da analogia é mais provável que uma ideia seja solidificada na forma como foi originalmente concebida.

Descobrir o domínio certo e o sítio certo para uma analogia não é fácil, para fazê-lo é necessária, muita energia.

O truque para usar uma analogia, é perceber que já existem coisas que sabemos sobre o que nos poderia ajudar a resolver um problema novo.