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Inovar e viver bem subtraindo

“A estratégia subtrativa ”pare de fazer” apresenta uma forma completamente diferente de pensar sobre a vida, o trabalho e o mundo. Num ambiente económico onde o dinheiro, o tempo, a atenção são fixas ou decrescentes, em que todos nós temos que conseguir o efeito máximo com o mínimo de meios, tendo uma boa ” estratégia de parar de fazer” pode ser a chave. No mínimo, vai permitir-nos dar mais espaço para o que realmente importa, eliminando o que não interessa.” – Matthew E. May

Mas a viragem comportamental que se sugere aqui não se enquadra apenas em quem pede ou apresenta problemas, ela é fundamental para quem trabalha a necessidade.

Num ambiente onde o design thinking se apresenta como uma abordagem de resolução de problemas, para além da capacidade de observação e da necessidade de empatia com os membros dos grupos onde um pensador design se insere é importante que ele seja capaz de converter uma necessidade num pedido.

É importante interiorizar que é preciso aprender com a vida dos outros e não se centrar na validação das suas ideias.

Isto é um passo para ótimas realizações, mas é preciso saber parar, isto é, é preciso retirar tempo ao tempo destinado a realizar algo.

Ao longo da nossa vida verificamos que nem sempre as nossas ideias são boas e muitas vezes ao fazer um balanço, verificamos que no nosso portfólio há muitos insucessos e muitas vezes ficamos com o sentimento de que algumas ideiam (boas) a serem implementadas seriam um desastre.

David Kelley da IDEO guarda muitos desses insucessos e Tim Brown declinou a um dos seus mais antigos funcionários o pedido de um hangar para guardar protótipos de uma vida de trabalho.

É necessária uma viragem comportamental de dentro para fora, indo para além de nós próprios enquanto indivíduos.

As pessoas mais criativas — artistas, músicos e escritores — têm também aprendido através da experiência que o seu processo envolve alguns feitiços aparentemente improdutivos, mas que esse tempo de inatividade é realmente importante para sua produtividade.

Quando nos lançamos na aventura da criação e já muito perto do final, ou até mesmo durante grande parte do percurso, apercebemo-nos que a   nossa grande obra de arte não é composta apenas do resultado em dado momento.

Ela é também importante por aquilo que não é.

Ela é importante pelos momentos de observação e contemplação e pelos momentos de reflexão de tudo aquilo que retiramos ou não escolhemos como fazendo parte da nossa criação. São coisas, ideias e pensamentos que apesar de terem ocupado um espaço temporal considerável não encaixam na nossa criação e por essa razão dão vida ao que importa.

São momentos de uma atividade iterativa que caracteriza o design thinking onde os processos fixos dão lugar às orientações que nos conduzem à subtração.

Para se poder libertar este poder de design thinking, Kevin Clark e Ron Smith -IBM, sugerem que o pensador design deverá:

– Conectar os dois hemisférios do cérebro e alinhar a “cabeça, o coração e o “estômago”.

– Manter a ideia geral na cabeça.

– Compreender, observar, conceptualizar, validar e implementar.

Na impossibilidade de podermos alinhar o pensamento analítico e a intuição, estamos perante o risco não apetecido de sermos absorvidos por uma  complexidade inútil.

Mas se enveredarmos pela simplicidade, que consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo, podemos, segundo John Maeda, encontrar, entre outros, três caminhos:

Distanciamento – O afastamento transforma o que parece “mais” em “menos”.

Abertura – Dá uma visão mais simples.

Energia – Usando menos ganham mais.

Este texto foi escrito com o propósito de chamar à atenção da importância dos momentos necessários para refletir e por isso porque há sempre quem nos traga opiniões contrárias e por serem extremamente úteis aqui ficam mais dois lotes de provocação:

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

Albert Einstein dizia: “Há três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar a simplicidade; na discórdia encontrar harmonia, no meio da dificuldade reside a oportunidade.”  

 

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Um futuro sustentável a partir de um presente otimista

Eu penso que agora, num ambiente em que as interações são mais complexas a simplicidade cativa cada vez mais cada um de nós. Tomar decisões ou fazer escolhas, torna-se cada vez mais difícil, onde o inesperado circula livremente e nem as mais bem elaboradas previsões conseguem diminuir essa dificuldade.

Onde existe instabilidade e velocidade pede-se simplicidade, por ser a única forma de rentabilizar o tempo e criar harmonia no nosso quotidiano.

Na minha opinião, as pessoas querem produtos simples, orientação simples, e as coisas que funcionam de forma rápida e simples na primeira vez, sem muito esforço extra. A grande diferença entre as pessoas e as não pessoas é que, as primeiras sabem fazer distinções entre coisas simples e complexas.

Para poderem propor aquilo que as pessoas querem, as empresas, além de ouvir os clientes, também precisam de conceber os seus produtos e serviços a partir da perspetiva do cliente.

A simplicidade muitas vezes implica trabalho árduo e complexo, mas é a demanda do utilizador.

Imagine agora quantas situações simples nós tivemos nas organizações e que vieram a tornar-se complexas e portanto de mais difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objetos representando a simplicidade, nós podemos identificar quatro princípios:

A previsibilidade,

A acessibilidade económica,

A performance

A sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples, isto é, com resultados previsíveis, sem aumento de recursos, com boa capacidade de resposta e de fácil reorganização.

Mas se o comportamento organizacional é complexo então como diz Donald Norman: “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

Quando procuramos gerir a complexidade das pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou para gerir conflitos na interação com as coisas. O caminho deverá ser no sentido de que aprendendo a realizar uma função, saberemos como realizar todas elas, isto é, nós compreendemos e é simples.

Mas só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

John Maeda, vai mais longe e diz que a primeira das leis da simplicidade, é reduzir.

Penso que é tacitamente aceite que nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Antes de apresentarmos produtos e serviços aos consumidores e utilizadores devemos construir uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objetos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para que as pessoas que colaboram nas organizações, não devem ser construídas hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Reconheço que há coisas que nunca serão simples mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos.

A necessidade é rainha e isso implica que no nosso dia-a-dia não necessitaremos de múltiplas funções que aliás muitas vezes mais vale desconhecer.

A título de exemplo:

“Em termos de soluções para a casa, os visitantes do evento vão experimentar o recém-concebido Philips‘ Wake-Up Light, um simulador de amanhecer inovador que permite um despertar suave do corpo, criando uma sensação de relaxamento e bem-estar. Os convidados também serão apresentados aos sabores – um novo conceito de entretenimento em casa original que reconhece o desejo crescente dos consumidores para personalizar seus produtos e permite-lhes fazer coincidir os seus sistemas de entretenimento em casa com seu estilo pessoal e interiores. O conceito de cozinha verde ilustra uma utilização responsável dos recursos, ajudando as pessoas a tornarem-se mais conscientes – de forma educacional e atraente – do consumo doméstico de água, eletricidade, gás e até mesmo alimentos.”

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Podia ser mais simples?

Esta é a pergunta que deve ser feita com frequência num mundo como o nosso cujos bastidores se caracterizam por complexidade e fluxos de informação intermináveis. Quanto mais complexo é um sistema, mais informações fluem através dele.

Parece-me por isso que um bom trilho a percorrer é o da complexidade mínima, isto é, transformar as jornadas completas dos consumidores e utilizadores em experiências simples mas surpreendentes.

Muitos dos produtos e serviços criados hoje são mais sistemas complexos que simples objetos; eles frequentemente envolvem uma confluência de software, hardware e comportamento humano.” – Tim Brown

Adotar uma estratégia de simplicidade é um dos caminhos a percorrer mas devemos estar conscientes de que a simplicidade é um alvo móvel e relativo.

A velocidade de aceleração da inovação provoca uma evolução e não garante que uma solução seja a mais simples por muito tempo. Não são só os sistemas complexos que evoluem, também as coisas simples como pode parecer ser o comportamento das pessoas à nossa volta.

Para as organizações e naturalmente também para as pessoas, um qualquer atraso em relação à velocidade da implementação da inovação pode dar origem a uma quebra ou rutura no seu “equilíbrio”.

As várias gerações que hoje compõem o nosso ecossistema são um bom motor de evolução e são notoriamente visíveis as diferenças de velocidade de adaptação aos sistemas complexos que a sociedade vai gerando.

Isto não é particularmente preocupante porque os seres humanos, de uma forma geral, evoluem e são capazes de rumar na direção certa, isto é, a da simplicidade.

“Simplicidade e complexidade precisam uma da outra. Quanto mais complexidade há no mercado, mais o que é mais simples se destaca. E porque a tecnologia só vai continuar a crescer em termos de complexidade, há um benefício económico claro na adoção de uma estratégia de simplicidade que ajudarão a colocar o seu produto à parte.” – John Maeda

As pessoas precisam de coisas que lhes proporcionem uma relação de simplicidade e que conduzam a “comportamentos desejáveis”.

É portanto na procura da mudança de comportamentos que podemos encontrar uma forma simples de fazer as coisas, isto é, as empresas devem procurar conciliar a necessidade de proporcionar “coisas” simples mas que sejam eficazes no despoletar de comportamentos desejáveis (experiências gratificantes).

Contudo é importante assinalar que esses comportamentos desejáveis a que me refiro não são orientações de topo das organizações mas sim as vontades das pessoas que eventualmente participam em atividades de cocriação.

As empresas têm de ser capazes de abrir as portas às comunidades e promover a cocriação, a partilha de ferramentas e até o conhecimento para facilitar a extensibilidade e proporcionar a resolução de problemas localmente e face a especificidades.

Problemas locais são muitas vezes resolvidos com a intervenção no domínio dos comportamentos como é o caso da área da saúde.

“Penso que uma maneira de pensar sobre a aptidão no domínio organizacional é o conceito de propósito. As organizações que têm um propósito claro tendem a ser capaz de conceber de uma forma menos de cima para baixo.” – Tim Brown

É importante que no futuro o sentido da nossa ação enquanto atores ou personagens dos eventos que as organizações nos propõem seja o da cocriação para dessa forma a simplicidade se encaixar nas nossas necessidades, desejos e até vontades.

Para Tim Kastelle, as empresas que se encaixam no propósito são melhores. “Elas compartilham todas as características descritas para as empresas que estão pensando sobre inovação, mas são significativamente melhores na execução de ideias. Na prática, isso significa que eles são provavelmente razoavelmente boas no processo de gestão da ideia. Elas têm a capacidade de capturar ideias, ter um processo para selecionar as melhores, elas podem executar as ideias e eles podem levá-los a espalhar-se.”

Desta forma, as empresas com propósito podem com facilidade chegar mais perto dos utilizadores, dando-lhes acesso a um sem número de dispositivos ou ferramentas que os ajudem a alterar os seus comportamentos, de um estado menos bom para outro mais desejável. Imaginemos essa vontade aplicada no design da mudança de comportamentos relativos á alimentação e saúde.

O que importa em Design de comportamento:

“1. Nós, seres humanos, somos preguiçosos. BJ Fogg mapeou os seis elementos da simplicidade que representam esta realidade. Com esta nova visão, nós podemos identificar porque muitos projetos não conseguem atingir resultados. A simplicidade importa mais do que motivação quando se trata de influenciar as pessoas.

2. Gatilhos quentes mudam as pessoas. Muitas pessoas argumentam que informação importa mais ao projetar para a mudança de comportamento. Não é assim. Disparadores quentes são o elemento mais poderoso na mudança de comportamento.

3. Hábitos diários são poderosos. Na verdade, hábitos diários são os mais poderosos de todos os comportamentos. Enquanto a tecnologia pode ajudar as pessoas criam bons hábitos a maioria das tentativas falham. Porquê? Alguns designers compreendem a psicologia da mudança de comportamento a longo prazo. Sabemos que é preciso para criar um hábito – em si mesmo, num cliente, no seu cão.

Design para a mudança de comportamento através de tecnologia móvel e social é novo, sem nenhum livro líder ou conferências para fornecer orientação.” – Stanford Persuasive Tech Lab

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Criatividade através da simplicidade

“Tornar o simples complicado é um lugar-comum, tornando o complicado simples, impressionantemente simples, isso é criatividade”. -Charles Mingus

O que significa simplicidade na criatividade?

Criar coisas complicadas não é a mesma coisa que criar complexidade e criar simplicidade não é criar o óbvio. Fazer com que as ideias tomem forma não tem necessariamente de ser de forma complicada nem complexa.

As complicações surgem das ferramentas difíceis de usar e dos projectos demasiado elaborados e repletos de interrogações e opções, sinónimo de uma oferta sem medida para agradar a gregos e troianos. Quando criamos alguma coisa ela não tem que satisfazer toda a gente nem ser a solução para uma gama muito alargada de problemas.

Se o nosso propósito é resolver um problema temos de o identificar e definir. A nossa solução deve resolver de forma simples o problema e isso pode acontecer se no verdadeiro problema for identificada a fonte que lhe dá origem.

Nós atingimos o pico em criatividade não quando não temos nada mais para acrescentar, mas sim quando não temos mais nada a retirar.

Face a um problema nós devemos retirar da nossa análise tudo o que não faz parte do problema mas mantendo sempre o todo como imagem de fundo. Isto implica não nos agarrarmos em especulações que tornem tudo mais complicado e distractivo. Uma possível forma de separar o trigo do joio é reformular o problema de forma que ele seja compreensível para toda a gente uma vez que a resolução de problemas quase sempre passa por equipas interdisciplinares. Compreender o problema permiti-nos retirar-lhe a carga negativa e transformá-lo em desafio ou oportunidade.

Usar a criatividade e transformar problemas em desafios pode significar caminhar em direcção à simplicidade, isto é, procurar ser criativo através da simplicidade.

 “A maneira mais simples de alcançar a simplicidade é por meio da redução pensada.” Esta filosofia vai contra a abordagem de uma empresa típica de tecnologia, onde o objectivo é sempre actualizar e adicionar ao contrário de subtrair.  É verdade, para o consumidor pagar mais e receber menos desafia a sabedoria convencional e parece contradizer princípios económicos.  Mas a tecnologia simplificada não significa necessariamente menos funcionalidade.”

Pagar mais e receber menos pode desafiar a sabedoria convencional se o “mais” significar “número de coisas” ou “número de opções de escolha”. Mas se a nossa proposta for a entrega de novas experiências e diferentes pela intensidade e relevância o “menos” converte-se em “mais” e vice-versa.

Eis um bom exemplo:

“Com ênfase na simplicidade do velho mundo e utilizando apenas os ingredientes mais frescos, Pellegrino traz a sua própria marca especial de “panache” para a mesa de jantar: simplicidade sobre a complexidade, com apenas um traço de bravura.  Chef Carla Pellegrino, sem dúvida, é Bratalian para o núcleo.

(Panache é usado para descrever uma confiança arrojada de estilo, ou uma certa exuberância e coragem.)

Que é preciso coragem para a criar com simplicidade eu penso não haver dúvidas, principalmente quando a nossa criatividade é julgada pelos mais exigentes observadores.

Simplicidade não vende!  É verdade?

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A natureza humana

“A subtileza do Homem nunca vai inventar uma invenção mais bela, mais simples e mais directa do que a natureza, porque nela nada de invenções está faltando, e nada é supérfluo.” – Da Vinci

A nossa vontade constante de olhar para algo que não é feito pelo homem é comum a quase todas as pessoas que habitam este planeta e no entanto não sabemos porque nos sentimos impelidos para essa observação.

O impacto que muitas das coisas que constituem o local onde habitamos e os locais por onde passamos bem como a vida que neles existe é de tal maneira grande que nos interrogamos porque em tudo isso nada parece ser supérfluo, isto é, tudo parece ser simples.

É um facto que os últimos anos se caracterizaram por uma velocidade “excessiva” de transformações que, não deu margem para grandes reflexões.

Nós, ao logo dos tempos procuramos entender os segredos da natureza, para muitas vezes a alterarmos de forma a tirarmos benefício dessas mudanças e, por isso, através da observação fomos buscar inspiração.

Apesar de não conseguirem igualar as obras da Natureza, os homens e mulheres, não deixam nunca de lado a noção de que esses princípios da Natureza, simplicidade, direcção e equilíbrio são o âmago da criatividade, da inovação, da mudança.

O impacto da simplicidade!

Nós sabemos, agora, que a simplicidade cativa cada vez mais num ambiente em que as interacções são mais complexas. Tomar decisões ou fazer escolhas, torna-se cada vez mais difícil e onde existe instabilidade e velocidade clama-se por simplicidade, a única forma de rentabilizar o tempo e criar harmonia.

As pessoas querem produtos e serviços simples, com orientação clara e que as coisas funcionem de forma rápida à primeira vez, sem muito esforço, isto é em perfeito equilíbrio.

Como diz John Maeda:  Meus produtos favoritos que incorporam simplicidade são geralmente aqueles que não têm microprocessadores embutidos nelas:

1) Colher: Faz tão minha sopa não cai no meu colo.

2) Hammer: Eu entendo como usá-lo sem um manual.

3) Livro: mesmo sem uma caneta, você pode fazer algo real (origami).

4) Calculadora: porque eu sou terrível em matemática.

Mas a simplicidade muitas vezes implica na sua construção um trabalho árduo e complexo.

Por exemplo, quando as pessoas dizem que algo é “intuitivo”, eles isso quer dizer que faz sentido para qualquer pessoa, mas fazem-no utilizando o seu próprio quadro de referência que não é obrigatoriamente igual ao das outras pessoas. Esta expressão poderá ser válida para um conjunto alargado de pessoas se o trabalho desenvolvido pelas empresas for resultante da identificação dos facilitadores de uso comuns a essas pessoas.

Se estamos a falar, por exemplo, de software, ao compararmos as condições de uso do Microsoft Word há uns anos atrás com as condições de hoje poderemos dizer que esta ferramenta de trabalho é agora mais intuitiva que antes. Houve um trabalho profundo no sentido de facilitar o seu uso mas que nem sempre é pacífico.

As empresas querem diferenciar-se.  As empresas querem que seus clientes se mantenha fiéis mas os seus colaboradores querem mostrar que são inteligentes e criativos e esquecem-se que essa pode não ser a postura dos clientes.

Os clientes não querem pensar sobre a ferramenta porque eles querem focar-se no que fazem, seja ouvir uma música, uma tarefa de negócios ou simplesmente enviar uma mensagem se tiverem nas mãos um aparelho que eles sabem que tem essas funções.

Por exemplo, “A Apple compreende perfeitamente o valor de um activo intangível como o software; muitas empresas ainda vivem no mundo físico, onde o tamanho do produto, peso, e peso total tem mais influência política. Porque a Apple “pega” a revolução do software, eles acabaram de construir o tipo certo de aparelhos electrónicos ao seu redor; as outras empresas fazem produtos em seguida, tentam coisas da Internet dentro deles como uma reflexão tardia.  Assim, os três desafios chave de design são simples:

– Software, software, software.  Considere a sua plataforma de entrega de hardware como irrelevante, e primeiro escolha a experiência de software certa.

– Compreenda e comunique simplicidade.  Adopte “simplicidade”, como parte de sua estratégia de marca, e entregue-a na sua linha de produtos.

Use menos, pense mais.  Ao entregar um objecto com menos funções para aumentar usabilidade, faça com que cada função trabalhe melhor, colocando mais dinheiro / esforço para isso. – John Maeda

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The Innovation Matrix Reloaded by Tim Kastelle

This is a bit of a distillation of observations over time.  I thought of it because I think that a lot of people that are trying to improve innovation within an organisation think that they can go from the bottom left (No Innovation Capability) to the top right (World Class Innovator) in one jump, simply by introducing some sort of innovation program. 

 

Would You Skydive Without a Parachute? How to Delegate With Confidence. By Jesse Lyn Stoner

Roger had been working way too much and knew he needed to reprioritize and delegate. But he was nervous about letting go of control and was having difficulty identifying what he could delegate.

 

Value Networks and our Sense of the Beautiful by Verna Allee

In a wonderful Ted Talk Denis Dutton traces our sense of the beautiful back to the earliest prehistoric artifacts of hand axes. Hand shell necklaces, body paint, and hand-crafted objects preceded even language. Dutton reminds us that beauty is not in the eye of the beholder, it is deep within us as an innate gift. Our powerful reaction to images, to emotion in art, to the night sky will be with us as long as the human race exists.

 

The Simple Dilemma by Greg Satell

“Keep it simple, stupid” is often repeated and invariably good advice. Nevertheless, it’s easier said than done.  The truth is that simplicity is anything but simple

 

Claiming Our Circle of Selves. The Shadows… by Marion Chapsal

Are you ready to embark on your heroine’s journey?
Before we embark together, let me give you a gentle reminder. One of the myths around coaching and personal development, is that it will enable you to discover your “true self”, your “authentic voice” and clearly reveal “your unique path”.

 

GenY: The Challenge of “Doing It All” and Technology Overload by Katrina Kibben

This is not your father’s workplace anymore – literally. This year, the oldest Baby Boomers are turning 65 years old, including President Bill Clinton.   This means that the 79 million baby boomers, about 26 percent of this country’s population will be retiring in the next few years.

 

People Skills Mistakes Won’t Define You If … by Kate Nasser

Interacting with others can be carefree or treacherous depending on the situation. Using your best people-skills steers you through the tough moments. But what if you make a mistake?

 

Lessons from a crowdsourcing experiment by Jorge Barba

One of the great things about social media is that it gives organizations the capability (if they choose to) and advantage of co-creating new products and services with their customers.

 

Father as leader by John Maeda

I have regular open office hours for students, staff, and faculty — a practice that is often suggested for college presidents and for other leaders — the so-called “open door” philosophy. You learn all kinds of things about your organization when you do so.

 

Have a nice week!

 

Há momentos que eu falho, mas isso não é grave!

Quantas vezes nos surpreendemos a nós próprios quando queremos responder a perguntas e mostrar o nosso conhecimento ou procuramos encontrar uma solução para um problema e nos deparamos com bloqueios.

A ansiedade criada faz feedback e aumenta tragicamente o nosso silêncio deixando a nossa resposta a tardar cada vez mais. Muitas vezes o responsável, nem sempre directamente, por este estado de insucesso é o meio ambiente onde estamos inseridos.

Nós não conseguimos esquecer o nosso passado e quando o meio ambiente nos traz imagens menos boas desse passado, a nossa tendência é reagir de forma inadequada.

Se queremos ser criativos, e encontrar uma solução para um problema, temos que dar um salto para um ambiente favorável.

O meio ambiente pode ser de apoio, mas também pode ser uma obstrução e, nós podemos deliberadamente criar um ambiente pleno de estímulos criativos, ou pelo menos apenas muito relaxante.

Os ambientes criativos podem variar com as pessoas e estados de espírito, de modo que podemos querer experimentar como nos sentimos e verificar se construímos um ambiente, o mais eficaz possível.

 

As pessoas são por natureza altamente sociais e nós, como pessoas com facilidade reagimos à presença de outras pessoas e até mesmo, só de pensar que alguém pode observar-nos, ficamos bloqueados.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, mesmo quando estamos consciente de que o procedimento não é correcto.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e não as avaliamos. Mas nós também temos a liberdade psicológica de pensar, sentir e contribuir plenamente.

No fundo, somos nós mesmos, que originamos a maior parte dos bloqueios, especificamente o nosso subconsciente, quando não nos alerta para as armadilhas do pensamento convencional, retirando-nos a liberdade de criar.

É o nosso passado, construtor exímio de sinais proibidos e luzes amarelas e vermelhas, que nos impede de circular pela estrada da imaginação e criatividade. São regras, normas e outros dissabores que, se por um lado são bons constrangimentos, por outro inibem a nossa capacidade criativa. É a lógica em detrimento da emoção e da intuição.

Os bloqueios são todos internos, mas sabemos que o meio ambiente, incluindo as pessoas que nos rodeiam, principalmente aquelas que emocionalmente condicionam a nossa vida.

Vistas bem as coisa a criatividade como a maior parte das vezes a aceitamos é uma ilusão. Tendemos a aceitá-la como uma actividade muito própria quando ela é resultado de interacções sociais.

Deixo aqui um pouco de uma história que ainda dura, para reflexão sobre o meio ambiente e as expectativas em relação ao nosso papel, retirada de John Maeda Mulls RISD reacção contra a sua Cyber-Estilo de Liderança”:

“Maeda foi escalado para trás do seu blogue. Ele admite que a grandes telas Samsung que ele instalou como uma forma de agrupar os alunos digitalmente, permitindo-lhes postos de trabalho novos, avisos de eventos e mensagens, nunca pegou. “Os técnicos acreditam que se ele impusesse uma solução, as pessoas iriam adoptá-la”, diz ele. “Mas o compromisso não pode ser comprado.”

“É como a colagem de Elmer e palitos versus cola em spray”, diz ele, numa escala típica zen.

Em vez disso, ele diz, está a ir com liderança na maneira antiga: construir um relacionamento ao mesmo tempo, tomando café com os professores, movimentando-se com estudantes tarde da noite, oferecendo pizza como um incentivo para fazê-los aparecer e falar. Essas interacções são demoradas, alta largura de banda, interactivas, fiscalmente caro para um presidente ocupado, e não escalável.”

Esta experiência que ainda decorre dá que pensar! Não acha?

 

O que devemos comprar? Funcionalidades ou possibilidades?

Quando falamos em inovação por vezes pensamos em coisas simples que nos resolvem alguns problemas.

O “termo” simplicidade pode referir-se a um produto em que o modelo do utilizador é muito semelhante ao modelo de um programa de software e por isso o produto é fácil de usar.

Também podemos usar o “termo” simplicidade para nos referirmos referir a um produto com aspecto visual agradável o que é uma descrição muito estética.

Ou então usamos o termo simplicidade porque um determinado produto tem um grande número de funcionalidades que nos permitem usá-las quando necessário e sem ter que procurar outro produto. É simples porque só com uma coisa realizo uma série de tarefas, tal e qual como um “canivete suíço”.

Há quem advogue que a complexidade é bonita e há quem prefira a simplicidade sem ser minimalista. Eu pessoalmente admiro a complexidade como figura a explorar e que possibilita a observação curiosa de muitos pormenores e até mesmo a utilização variada de funcionalidades.

No meu último post eu questionava a nossa capacidade para lidar com multitarefas que nos são sugeridas por produtos repletos de funcionalidades das quais só utilizamos cerca de 20% e eventualmente alguma delas de forma não aconselhável.

São funcionalidades! Não são possibilidades!

Eu penso que quando sugerimos possibilidades estamos a sugerir não só uma opção de uso ou tomada de decisão, mas sobretudo uma oportunidade de co-criação.

O que acontece se pararmos de tentar entender as necessidades dos consumidores, e começarmos a cultivar espaços vazios onde as pessoas podem inovar para si?”

A possibilidade de as pessoas poderem inovar para si dá resposta a muitas interrogações sobre o “termo” simplicidade uma vez que a co-responsabilidade é introduzida na criação de produtos ou serviços e existe:

– Uma diminuição de risco de deficiente usabilidade.

– Um aumento do significado das coisas e das interacções.

– Uma predisposição para a aprendizagem e para a manutenção.

A questão da aprendizagem é fundamental para encontrarmos significado em inovação.

De outra forma ao sermos confrontados com a inovação, mesmo que ela chegue sob a bandeira da simplicidade, em vez de termos um instrumento ou forma de resolver problemas teremos problemas para resolver.

Tom Cummings (@tomcummings) escreveu um artigo “A sede do pombo” em que diz: “Recentemente um amigo informou-me que a sua pequena organização sem fins lucrativos tinha comprado várias iPads como parte de uma iniciativa em nova tecnologia. Três semanas mais tarde, após diversas reuniões internas e muita pesquisa para a ‘melhor’ apps, disse que não tinha descoberto exactamente como as usar. Ele perguntou-me o que eu achava que eles deveriam estar a fazer com os reluzentes novos brinquedos.

Eu fiz uma pergunta simples: Porque os comprou?”

Este pode ser um bom momento para pensar, antes de comprar, antes de produzir e até antes de criar. Porquê comprar?

O produto em causa apesar de ser um veículo de possibilidades mostra que não há dúvida que toda a campanha de marketing foi bem elaborada para conduzir ao consumo desses produtos, mas certamente que não era esperado pelos compradores a aquisição de problemas. É um factor de aprendizagem que está em causa.

Fiquemos com algumas possibilidades para reflexão:

– A maneira mais fácil de simplificar um sistema é remover uma funcionalidade. È preciso contudo ter cuidado com o que se remove pois a redução tem significado se mantiver o equilíbrio entre o simples e o complexo.

– Um sistema eficaz de organização das coisas permite arrumar tudo o que precisamos e domina a complexidade.

– Evitar ficar à espera não cria desespero e tudo fica mais simples.

– O conhecimento liberta tarefas de tentativa desnecessárias ao uso de equipamentos ou ferramentas.

Simplicidade e complexidade precisam uma da outra! À medida que a complexidade aumenta, como é o caso da tecnologia, mais premente é a simplicidade oferecida ao utilizador.

– O contexto é que torna a simplicidade real.

“È simples, eu gosto!” e mais do que isso, “É simples, eu confio”.

Apesar desta minha dedicação às coisas simples eu sei que há coisas que nunca podem ser simples.

A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

(Fonte: The Laws of Simplicity)

Não confunda complexidade com complicação e abrace a aprendizagem em inovação.

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Enjoy it!

 

How Open Innovation & Modularity Accelerate Innovation at PsionTeklogix by Andrea Meyer via @ralph_ohr

Point: Use open innovation and modularity to identify new product/service needs and accelerate your pace of innovation

 

Don’t look for examples, be the example by Jorge Barba

I have a client who has (so far) the only SaaS payroll management solution for small businesses in Mexico. This is both great and bad. Let me explain…

In our initial meeting I was told they used Workday as an example to follow. Their reasoning was that Workday has a very simple to use and intuitive interface, plus they are the ‘leaders’ in the field. The studied them rigorously and brought the same principles over to their solution.

 

The No. 1 Reason Companies Don’t Innovate by Deborah Mills Scofield

This saga of Congress, the White House and the budget is horrendous.  If they can’t agree on 1% of the budget for six months, can they really create a budget to cut the deficit and debt for a year?

You Have the Power to Choose Prosperity by Umair Haque

Our forebears struggled, toiled, fought, and sweated for generations to create a future better, wealthier, stronger than their own. The gifts they handed down — democracy, markets, justice, opportunity, reason, equality, liberty — are the fundamental institutions — the building blocks — of enduring, authentic prosperity.

What Do You Do with Criticism? By Robyn McMaster

 

During a state conference, when I began working with Ellen Weber, someone asked a question that I perceived totally “put down” brain research. Ever experience that?

 

Father as leader by John Maeda

I have regular open office hours for students, staff, and faculty — a practice that is often suggested for college presidents and for other leaders — the so-called “open door” philosophy. You learn all kinds of things about your organization when you do so.

 

Taking it home, part 2: passion, permission and prototyping by

Tom Maiorana via @ariegoldshlager

We just wrapped up a Design Thinking Bootcamp with 37 executives from around the globe. A few came from start-ups, others from large corporations. We even had a few folks from governmental agencies. Despite the difference in organizational backgrounds, one thing was on almost all of our participants’ minds: “How do we make design thinking work back home?”

 

What’s Political about Human Brains? By Ellen Weber

Have you ever wondered how political leaders’ brains work for or against ethics, reason and emotion?

News of political infighting, stalemates, accusations and posturing flood us daily.  We watch  opportunities for greatness fade, when political leaders  fail to grow emotional and rational skills to achieve what they campaigned for. But do you know why  brain operations differ between ethical and self-serving  public leaders?

 

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Da experiência de um sábio

 

John Maeda escreveu hoje um artigo onde diz:

“Um sábio lendário no campo criativo disse-me que na sua longa vida, ele percebeu que havia três razões básicas para que ele nunca tenha feito quaisquer saltos criativos significativos.

“Não ter nenhuma experiência para apelar na sua história sobre a qual basear o seu próximo movimento. Ou seja, o que ele chamou de “completamente à nora.”

Eu penso que a experiência de uma vida não se pode ignorar nem se deve deitar fora. Há momentos para desaprender e momentos para aprender. A nossa experiência é frequentemente uma alavanca para saltos significativos na resolução de problemas sejam eles em família ou numa organização.

Para mim há dois tipos de experiências que devíamos conciliar no nosso dia-a-dia:

– A experiência que as crianças têm com a criatividade e cujo resultado são pulos de alegria e

– A nossa experiência acumulada e traduzida em conhecimento tácito bem como a das pessoas que nos rodeiam.

Conseguir aprender rapidamente num mundo em constante mudança e partilhar o conhecimento de forma a criar novo conhecimento e novas coisas ou ainda experienciar novas emoções, pode ser um objectivo pessoal perfeitamente realizável se a vontade que existe dentro de nós for grande.

A experiência combinada com o conhecimento tácito de como as coisas funciona espalha novas ideias.

Quando estamos conscientes da importância das nossas experiências fazemos com que os momentos que vivemos sejam ricos e pareçam não ter fim e isso faz com que as nossas emoções sejam fundamentais para mais tarde recordar essas experiências.

Podemos não nos lembrar de todos os pormenores de situações vividas mas facilmente nos recordamos do que sentimos.

Não acha?  

Parece que o tempo se suspende e a sorte se constrói!

John Maeda ainda no mesmo artigo diz:

“As areias do tempo na ampulheta vão de algumas dezenas de milhares de grãos a apenas uma dúzia ou menos. Quando o tempo se está a esgotar, não há recurso, mas a vontade de ser um milagre e muita, muita sorte naquele momento.” JM

Essas areias ou esse tempo que muitas vezes se apresenta como constrangimento, para a maior parte das pessoas, não é um facilitador de criatividade, diz Teresa Amabile, mas em algumas situações a pressão que sofremos para resolver problemas faz-nos processar uma quantidade enorme de informação para obter uma resposta e por vezes somos bem sucedidos.

A gestão dessa informação, que nós fazemos ao longo de muitos embates com contentores de dados, pode facilitar a criação de novo conhecimento. Mais ainda, se formos hábeis ao gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam essa informação, podemos proporcionar saltos criativos interessantes.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma grande contribuição criativa numa organização.

E isto:

“É uma questão de vida ou morte. A única decisão a ser tomada afecta a saúde futura da sua empresa e iria levá-la para cima ou pelo menos estabilizar, ou então no caminho para o abismo.” JM

Os momentos de decisão são momentos de precisão cirúrgica e são momentos em que é preciso sacudir a criatividade para tomar decisões e essa acção deve ser desenvolvida com a participação do conhecimento especializado na matéria em causa, o que apela à colaboração de outras pessoas.

De facto muitas decisões, para serem tomadas, necessitam do apoio ou aprovação das pessoas com quem vivemos ou trabalhamos, pois são essas pessoas que são especialistas em determinado assunto e não nós. Como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito e que normalmente já existe pela convivência diária.

O mesmo se passa em relação à confiança que depositamos nas pessoas que colaboram connosco. Para criar confiança, necessitamos de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, e para podermos partilhar ideias ou co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

Quando as experiências são partilhadas há uma série de conexões que são identificadas e se transformam no ponto de partida para novas ideias.

Acontece que o nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, já que me permite aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

Por outro lado o nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

“A criatividade vem da confiança. Confie no seu instinto. E nunca espere mais do que aquilo que trabalha.”

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