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( Text in Portuguese after this)

Interdisciplinary Innovation

Innovation is a concept that occupies the space of its own in the creation and business development. It is without doubt the most important competitive factor today and in coming years.

It begins by thinking about innovation to arrive at innovative thinking. Many of the traditional methodologies fail to respond to new challenges and new approaches are required.

Think design is not new . What is new is reflectance , explore the ” design thinking ” .

Traditionally , the entities organizations were viewed systemic levels of analysis ranging from the individual to the organization , through the groups. There is an entry point and one exit.

Although can and should these levels exist as a reference, the approach focuses more on interaction and multiple points of entry and exit information. The knowledge needs more management.

Collect opinions of various authorities to make the decision is important , but if not allowed to cognitive conflict between these entities  the result expected will be not the desired. The decision should not result from a summation but the combination of various opinions. That makes the difference.

Think interdisciplinary design. Thinking in group strength constraints.


” The future of innovation … Using Design Thinking Interdisciplinary – Christiane Drews

Innovation is only possible when questioning and challenging the norm to one brief has been given, becomes inherent to working when trying to find the best possible answer to the problem. More precisely opportunity when finding becomes more important than problem solving , which leads to answers that were not apparent or existing before – where designing is very closely related to inventing .

Nurturing the right breeding ground for design thinking , will make it necessary to overcome hierarchies between disciplines and to fully embrace the symbiosis of engineering, finance, operation and design, all the disciplines needed  during  the project to guarantee successful outcome. The recognition of the need for joint efforts on an equal level is important not only for product but also for service and business design. ”

The distinction between interdisciplinary and multidisciplinary approach is not very consensual and it has is most visible dimension in health.

Often this differentiation results in the number, ” Interdisciplinary” two elements, multidisciplinary, for more than two. However it is not only number that is concerned , it is also a question of territory of knowledge and rationale .

The interdisciplinary teams have a high level of production and are usually numerous teams in the implementation stage of ideas and therefore need to be mindful of how to channel energy. In the phase of inspiration teams are limited in number and who are they overall design the structure.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from the formation of general skills on the part of the team members When they have the chance to discuss third-party interventions in their areas of expertise . The consequences become predictable because the ” threats “are known.

The interdisciplinary nature allows for almost immediate recognition and reward team members.


Interdisciplinaridade em Inovação 

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos. 

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas. 

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”. 

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída. 

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão. 

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença. 

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.  

“O futuro da inovação … Utilizando Design Thinking Interdisciplinar – Christiane Drews 

A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando concepção está relacionada muito de perto com o inventar. 

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design , todas as disciplinas necessárias durante um projecto para garantir um bom resultado . O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” 

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde. 

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica. 

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global. 

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas. 

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa. 


(Texto em Português depois deste)

Applications of Design Thinking

Design thinking is the common expression to describe an interdisciplinary approach to solving problems, which transports us to the true innovation.

Interdisciplinary design thinking is especially important to decide what to do in the first place, so that the power of creative intuitive processes can be used to stimulate innovation, solve any problems and develop new opportunities.

The design thinking can help with the confusing and challenging problems posed by the complexity of the contexts of design in the world of digital technology and global connectivity.

Problems of complex projects such as systems or services, are best addressed by a team of people from varied backgrounds, using intuitive process, but adding to the output of the shared mind is more productive than the sum of individual contributions.

People from non-design disciplines also contribute to the projects , usually those with business and brand background , as well as writers, storytellers , and developers of prototypes.

– How we do business?

Unlike analytical thinking, design thinking is a creative process based on the construction, from scratch, from ideas. There are no judgments or fear of failure.

Do stupid questions! Remember that only other people call them so.

Make hope visible. There are so many people waiting for your ideas!

Make a lateral thinking man. Dig deep.

Work the metaphor and analogies.

Jump the fence, draw what you want and face the consequences.

Embrace constraints and draw anywhere.

Draw in emergencies, even if you have only one napkin.

And above all use empathy with dedication to really watch and pay attention to people, because this is usually the best way to check the depth of unarticulated needs.

According to Warren Berger (Glimmer: How Design Can Transform Your Life and Maybe Even the World) there are three ways to implement the Design Thinking to life.

–      The designers are good at asking stupid questions – Take a step back and reassess everything.

Ask fundamental questions: Why are we living in this city? Why am I in this job? There are all sorts of chances in life to reconsider.”

The designer can begin to restructure the challenge at hand, which may lead to think in new directions.

The basics of business, now so transformational, requiring an ability to question and rethink what business we face and what are in fact the needs of consumers. What do they expect?

–      The designers put the problems on visual form – Designers know that when we see everything in front of us, the connections and patterns become more understandable.

The models that designers constantly create quickly and without polishing are a critical component of innovation. When we form an idea, we begin to make it real.

–      The designers think laterally – Forces the brain to move sideways and to examine the solutions that are out of the path. The trick is to avoid problems in a simple manner so that it is open to the left side. It is to be away from rules based on experience.

It is not easy to get big hits and we get there “thinking sideways”, searching for something very big, accepting ideas and influences, and above all it must also be willing to try to connect ideas that cannot seem to be linked. This is a way of thinking that can also be embraced by non- designers.

The design thinkers know that innovation often involves an interactive process with setbacks along the way, but knowing that small faults are actually useful, because they show what works and what needs to be corrected.

The design capacity of the thinker with “no follow” is an indispensable quality in times of dynamic change.

According to R. Martin to become design thinkers we must develop the stance, the tools and experiences.

Posture is the perspective of our world and our role in it.

Tools are the models we use to organize our world and our thinking.

Experiences are what built and developed our skills and sensibilities.

Even the unreasonable questions have an answer!


As aplicações de Pensar Design.

Pensar design é a expressão comum para designar uma abordagem interdisciplinar para a resolução de problemas, o que nos transporta para a autêntica inovação.

Pensar design interdisciplinar é especialmente importante para decidir o que fazer em o primeiro lugar, para que o poder de processos criativos intuitivos possa ser aproveitado para estimular a inovação, resolver qualquer tipo de problema e desenvolver novas oportunidades.

O pensamento de design pode ajudar com os problemas confusos e desafiadoras postos pela complexidade dos contextos de design no mundo da tecnologia digital e da conectividade global.

Problemas de projectos complexos, tais como sistemas ou serviços, serão melhor abordados por uma equipa de pessoas de origens variadas, aproveitando processos intuitivos, mas colaborando para que a saída da mente compartilhada seja mais produtiva do que a soma das contribuições individuais.

As pessoas de disciplinas não design também contribuem para os projectos, normalmente aqueles com negócios e marcas de fundo, bem como escritores, contadores de histórias e desenvolvedores do protótipo.

– Como é que fazemos negócio?

Ao contrário do pensamento analítico, pensar design é um processo criativo baseado na construção, a partir do nada, de ideias. Não há julgamentos ou medo de falhar.

Faça perguntas estúpidas! Lembre-se que só os outros lhes chamam assim.

Torne a esperança visível. Há tanta gente à espera das suas ideias!

Faça do pensamento lateral uma pá. Cave fundo.

Trabalhe a metáfora e as analogias.

Salte a cerca, desenhe o que quiser e enfrente as consequências.

Abrace constrangimentos e desenhe em qualquer lado.

Desenhe em emergências, mesmo que só tenha um guardanapo.

E acima de tudo use a empatia com dedicação para observar realmente e prestar atenção às pessoas, porque esta é geralmente a melhor maneira de verificar a profundidade das necessidades não articuladas.

Segundo Warren Berger (Glimmer: How Design Can Transform Your Life and Maybe Even the World) há três formas para aplicar o Pensar Design à nossa vida.

Os designers são bons a fazer perguntas estúpidas – Dê um passo para trás e reavalie tudo.

Faça perguntas fundamentais: Por que estamos a viver nesta cidade? Por que estou neste emprego? Há todo o tipo de hipóteses na nossa vida a reconsiderar”.

O designer pode começar a reestruturar o desafio em questão, o que pode conduzir a pensar em novas direcções.

Os fundamentos básicos do negócio, hoje tão transformacionais, exigem uma capacidade de questionar e repensar quais os negócios que enfrentamos e quais são de facto as necessidades dos consumidores. O que é que estes esperam?

Os designers colocam os problemas de forma visual – Os designers sabem que quando vemos tudo à nossa frente, as conexões e padrões tornam-se mais compreensíveis.

Os modelos que os designers criam constantemente de forma rápida e sem polimento são um componente crítico da inovação. Quando damos forma a uma ideia, começamos a torná-la real.

Os designers pensam lateralmente – Forçam os cérebros para ir para os lados e a analisar as soluções que estão fora do caminho. O artifício é evitar problemas de uma forma simples para que se esteja aberto para o lado esquerdo. Trata-se de estar afastado das regras baseadas na experiência.

Não é fácil chegar a grandes sucessos, e para lá chegar devemos ” pensar lateralmente “, procurando algo muito grande, aceitando ideias e influências e sobretudo deve também estar disposto a tentar ligar ideias que podem não parecer estar ligadas. Esta é uma maneira de pensar que também pode ser abraçado por não designers.

Os pensadores design sabem que a inovação envolve muitas vezes um processo interactivo com recuos ao longo do caminho, mas sabendo que as pequenas falhas são realmente úteis, pois mostram o que funciona e o que precisa ser corrigido.

A capacidade do pensador design de “não seguir” é uma qualidade indispensável em tempos de mudança dinâmica.

Segundo R. Martin para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mesmo as perguntas descabidas têm uma resposta!

 (Texto em Português depois deste)


Leadership from a distance!

“The leadership mediated by technologies of information can provide the same results as the lead face and of course more effective with the use of virtual interactions.” Avolio and kaha.

In an empirical perspective, the first note about this assertion rests on the attitudes that a leader must have to maintain balance and confidence of one who follows him.

There is some freedom and ease, in no formal groups and not subject the contract to uncommitment that is only possible to avoid with one strong motivation obtained through continued attention to small stuff.

The most significant differences are related to the implications of “feel the presence of the leader” and what that entails the perception of communication processes, particularly the type of discourse as to its wealth of content, intensity and speed.

Innovate to lead!

However it is not because of that the effectiveness of a leader ceases to be felt. Other features will be present as the relationship with the teams and trust.

The new leaders should seek to develop their skills in new environments in order to maintain high levels of trust and facilitate intrinsic motivation.

In fact, leadership through networking is no different from any other form of effective leadership, except that at first there is no other option other than “be very good leader.”

Leadership mediated by information’s technology, requires a high level of transformational leadership, given the wealth of the participatory nature of the world in interaction. And this world is composed of the organizations, the leader and the others, consumers or users and the interconnection between the leader and follower with the intervention of the hidden world between the two.

The hidden world is not a world mysterious and inaccessible, just need to take the initiative and exploit it.

The new leadership must re-learn, and you should be aware that, according to Jonathan Ive, 90% of companies that have problems on-line, are created by management and not by technology.

In fact the age of the Internet created the need for a new paradigm for building skills and learning – the learning to learn.

To integrate the management and technology, learning to learn implies also learn to forget the past and some management theories and practices that are no longer appropriate to the global world and can even be destructive to organizations.

Because the new world, based on interactions and connectivity is a collaborative system, the leadership style of collaboration is necessary total. The leader has to be a facilitator of human and technological subsystems address the new customer or supplier, user or consumer they also part of the system.

Constantly changing through learning will be a leader in shaping a range of skills increasingly surgery while more comprehensive. The intervention on a connection produces effects in the network.

Norman Chorn an article entitled “Creating Feminine Values in Organizations” argues that feminine values, “Values of collaborative behavior, exploration, decision making and openness to learning, are more aligned with the integrated development of the multifunctional capabilities of the modern organization”

Consumers and / or users expect loyalty from organizations and leadership in this sense must be true, as a result of collaboration and with products and services appropriate to their needs. Ralph Ohr speaks of “Power of Meaning” whose use by the leaders, in my view, can leverage the trust and loyalty.

The questions that arise are linked to adaptability of organizations with the ability of transformational leaders.

Are there changes in the “style” of leadership to align with technological developments and connectivity?

Does technological change facilitates leadership or only complicates?


Inovação e a liderança on-line!

Liderança à distância!

“A liderança mediada pelas tecnologias de informação pode apresentar os mesmos resultados que a liderança presencial e naturalmente mais eficazes com a utilização de interacções virtuais.” Avolio e Kahai.

Numa perspectiva empírica a primeira nota sobre esta afirmação recai sobre quais as atitudes que um líder deve ter para manter o equilíbrio e a confiança de quem o segue.

Existe uma certa liberdade e facilidade, em grupos não formais e não sujeitos a contrato, para o descompromisso que só é evitado com uma motivação muito forte conseguida através de atenção constante às pequenas coisas.

As diferenças mais significativas prendem-se com as implicações de “sentir a presença do líder” e com o que isso acarreta na percepção dos processos de comunicação, nomeadamente o tipo de discurso quanto à sua riqueza de conteúdo, intensidade e velocidade.

Inovar a liderança!

Mas não será por aí que a eficácia de um líder deixará de se fazer sentir. Outras características estarão presentes como o relacionamento com as equipas e a confiança.

Os novos líderes devem procurar desenvolver as suas competências, nos novos ambientes, de forma a manterem os níveis de confiança elevados e facilitarem a motivação intrínseca.

De facto, a liderança através de redes não é muito diferente de qualquer outra forma de liderança eficaz, excepto que na primeira não existe outra opção, que não seja “ser muito bom líder”.

A liderança mediada pelas tecnologias de informação, exige um alto nível de liderança transformacional, face à riqueza de natureza participativa do mundo em interacção. E esse mundo é, composto pelas  organizações, as do líder e as outras, os consumidores ou utilizadores e a interligação entre o líder e o seguidor com a intervenção do mundo oculto entre os dois.

O mundo oculto não é um mundo misterioso e inacessível, apenas é necessário tomar a iniciativa e explorá-lo.

A nova liderança tem de voltar a aprender e, deve ter consciência que, segundo Jonathan Ive, 90% das empresas, que têm problemas on-line, são criados pela gestão e não pela tecnologia.  

De facto a idade da internet criou a necessidade de um novo paradigma para a formação de competências e para a aprendizagem – o de aprender a aprender.

Para integrar a gestão e a tecnologia, aprender a aprender implica também aprender a desaprender o passado e algumas teorias de gestão e de práticas que já não são adequadas ao mundo global e podem mesmo, ser destrutivas para as organizações.

Porque o novo mundo, baseado nas interacções e conectividade é, um sistema de colaboração, o estilo de liderança necessário é de colaboração total. O líder tem de ser um facilitador dos subsistemas humano e tecnológico face ao novo cliente ou fornecedor, utilizador ou consumidor, também eles parte do sistema.

Em constante mutação através da aprendizagem um líder vai-se moldando com um leque de competências cada vez mais cirúrgicas e ao mesmo tempo mais abrangentes. A intervenção numa conexão produz efeitos na rede.

Norman Chorn num artigo intitulado”Criando Valores Femininos nas Organizações ” argumenta que, os valores femininos, “valores de comportamento colaborativo, exploratório, de tomada de decisão e uma atitude de abertura à aprendizagem, estão mais alinhados com o desenvolvimento integrado, das capacidades multifuncionais da organização moderna “

Os consumidores e/ou utilizadores esperam lealdade por parte das organizações e nesse sentido a liderança terá de ser verdadeira, resultante de colaboração e com produtos e serviços adequados às suas necessidades. Ralph Ohr fala do “Poder do significado” , cuja utilização pelos líderes, no meu ponto de vista, pode alavancar a confiança e a lealdade.

As questões que se levantam, prendem-se com a adaptabilidade das organizações e com a capacidade transformacional dos seus líderes.  

Será que houve evolução do “estilo” de liderança capaz de alinhar com a evolução tecnológica e com a conectividade?

Será que a evolução tecnológica facilita a liderança ou só complica?

(Texto em Português depois deste)

Nothing new to the east of paradise!

It took some time to read and reread articles on hybrid thinking and design thinking and finally realized that the child which did not ask anything to anybody is subject to sponsor anywhere.

But let’s see some history (my) about the term hybrid:

On August 25, 2009 Dev Patnaik endorses an article “Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking”.

There one can read “Hybrid thinking is much more than assemble a multidisciplinary team. The hybrid thinking is about people multidisciplinary “…” Innovation, however, demands that you see the world through multiple lenses at the same time, and draw meaning from seemingly disparate points of data. ”

I could not possibly agree more with these and other expressions contained in this article, and yet not feel that this is different from design thinking.

Design thinking is much more than multidisciplinary teams!

Think design is based on interdisciplinary teams that work with the diapers of various disciplines and this is where they find innovative solutions. The interdisciplinary teams are at the peak of their effectiveness comprised of people shaped into “T” as it seems to have been the success of Claudia Kotchka at P & G.

Curious also as Roger Martin in “The Design of Business” refers to the work of Claudia Kotchka and his own work at P & G to and say that design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving the conflict between confidence and validity, between intuitive and analytical thinking and between exploitation and exploration.

On November 10, 2009 in Dev Patnaik Fast Company writes about his interview with Roger Martin: ” The Rotman faculty aim to mold managers who are equally comfortable and adept at using tools and frameworks from business, popular culture, and design to solve the most urgent challenges of the day–what Rotman calls integrative thinkers and what I call hybrid thinkers. He’s a bit of a kindred spirit.”.

After all here too there was nothing new just that the twins had different names.

Final adoption of the term hybrid thinking is made by analysts Gartner in May 13, 2010, through “Hybrid Thinking combines the field analysis of architects with the original intuition of designers. Hybrid thinking leads to change through the exploration of co-creating meaningful experiences that focus on people when confronted with complex and difficult problems, also known as “serious problems”.

I confess that I feel confused if I heard Tim Brown and IDEO speak in efforts to address serious problems of water shortage and did not consider these serious problems and difficult.

Design thinking can actually help solve serious and complex.problems

On June 3, 2010 another article by Gadi Amit titled “Beyond design thinking: Why does the hybrid design is the new thing” the returns to exploring the multifaceted teams of specialists and highlights design as a hybrid concept able to create a balance of skills, talents and strengths of the designers.

Again curiously claiming that this approach be further reminds me of the “hot groups” referred to by Tom Kelly in “The Art of Innovation”.

We pass in the history of names hybrid thought to hybrid design.

I will continue as before nothing new in the heart of design thinking !

I get the words of Marty Neumeier:

“Lack of consensus among opinion leaders that it needs a different approach to solving complex business and social and ecological problems. The thought of silo of technocrats, not gonna. IDEO Design Thinking coined the term, Dr. Roger Martin of Rotman University, refers to him as Integrative Thinking, and a recent article in Fast Company, the strategist Dev Patnaik suggests we call this thought Hybrid. Whatever the term, the results are what matter most. There are many examples which incorporate the best ideas of many minds from diverse disciplines – analytical, technical and creative – that can lead to remarkable results. Take the phenomenal transformation of P & G, after the adoption of design thinking. Think like a cornerstone of its growth strategy. Or else, the success of Apple after starting to “think different.” All this, moreover, should not be anything new for us humans. Actually, this is an innate capacity that we humans, we seem to have lost over generations, numbed by the industrial and technological advancement. ”

What is new?



Nada de novo a leste do paraíso!

Demorei algum tempo a ler e reler artigos sobre pensamento híbrido e pensamento design e finalmente compreendi que a criança que não pediu nada a ninguém está sujeita a padrinhos em qualquer lugar.

Mas vejamos alguma história (a minha) da expressão pensamento híbrido:

Em 25 de Agosto de 2009 Dev Patnaik subscreve um artigo “Esquece o pensar design e tenta o pensamento híbrido” onde se pode ler “pensando Hybrid é muito mais que reunir uma equipa multidisciplinar. O pensamento híbrido é sobre pessoas multidisciplinares”… “Inovação, no entanto, exige que se veja o mundo através de múltiplas lentes ao mesmo tempo, e dar sentido a partir de pontos de dados aparentemente díspares.”

Eu não podia de estar mais de acordo com estas e outras expressões contidas nesse artigo e no entanto não sinto que isso seja diferente de pensar design.

Pensar design é muito mais do que equipas multidisciplinares!

Pensar design assenta em equipas interdisciplinares que trabalham com as fraldas das várias disciplinas e é aí que encontram as soluções inovadoras. As equipas interdisciplinares são no auge da sua eficácia constituídas por pessoas moldadas em forma de “T”, como parece ter sido o caso de sucesso de Claudia Kotchka na P&G.

Curioso também como Roger Martin em “The Design of Business” recorre ao trabalho de Claudia Kotchka e ao seu próprio trabalho na P&G para dizer que o pensar design é a aplicação do pensamento integrativo à tarefa de resolver o conflito entre a confiança e a validade, entre pensamento analítico e intuitivo e entre a exploração e o exploratório.

Em 10 de Novembro de 2009 Dev Patnaik no Fast Company escreve a propósito da sua entrevista a Roger Martin : “O objectivo da faculdade Rotman é moldar os gestores para que sintam igualmente confortáveis e adeptos do uso de ferramentas e molduras de negócios, cultura popular e design para resolver os desafios mais urgentes do dia – a que Rotman chama de pensadores integrativos e que eu chamo de pensadores híbrido. Ele é um pouco uma alma gémea.

Afinal também aqui não havia nada de novo apenas que os gémeos tinham nomes diferentes.

A adopção final do termo pensar híbrido é feita por analistas de Gartner em 13 de Maio de 2010, através de “O pensar Hybrid combina o domínio de análise de arquitectos com a originalidade intuitiva de designers. Pensar Híbrido conduz a mudança através da exploração de co-criação de experiências significativas centradas nas pessoas quando confrontadas com problemas complexos e difíceis, também conhecidos como “problemas graves”.

Confesso que me sentiria confuso se ouvisse falar nas iniciativas de Tim Brown e de IDEO para resolver problemas graves de falta de água e não considerasse estes problemas graves e difíceis.

Pensar design pode de facto ajudar a resolver problemas graves e complexos.

Em 03 de Junho de 2010 um outro artigo de Gadi Amit com o título de “ Para além de pensar design: Porque o design híbrido é a nova coisa a seguir” volta a focar as equipas multifacetadas de especialistas e realça o design híbrido como a noção capaz de criar o equilíbrio de capacidades, talentos e pontos fortes dos designers.

Mais uma vez curiosa esta abordagem que pretendendo ser nova me faz lembrar as “hot groups” referidas por Tom Kelly em “The Art of Innovation”.

Passamos na história dos nomes de pensamento híbrido para design híbrido.

Eu vou continuar como antes nada de novo no coração de pensar design!

Fico com as palavras de Marty Neumeier:

“Falta consenso entre os líderes de opinião de que é precisa uma abordagem diferente para resolver os negócios complexos e problemas sociais e ecológicos. O pensamento de silo de tecnocratas, não o vai fazer. IDEO cunhou o termo Design Thinking, Dr. Roger Martin da Universidade Rotman, refere-se a ele como Integrative Thinking, e num artigo recente Fast Company, o estrategista Dev Patnaik sugere que chamamos esse pensamento Híbrido. Seja qual for o termo, os resultados são o que mais importa. Há muitos exemplos onde integram as melhores ideias de muitas mentes de diversas disciplinas – analítico, técnico e criativo – que podem resultar em resultados notáveis. Pegue a transformação fenomenal de P & G, após a adopção do pensar design. Pensar como uma pedra angular de sua estratégia de crescimento. Ou então, o sucesso do Apple após começar a “pensar diferente”. Tudo isso, aliás, não deve ser nada de novo para nós, seres humanos. Na verdade, esta é uma capacidade inata que nós, seres humanos, parece ter-mos perdido ao longo de gerações, anestesiada pelo avanço industrial e tecnológico.”

Whats new?

Skills in Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market when they seek the advancement of their technology. “-Henry Chesbrough

Companies that want to use external ideas, naturally have a concern whether, who provides these ideas is possessed of certain competences.

Of course, one of those skills is the technical training, like that which is normally required for R & D. It is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to academic look.

University researchers in general do not have the assets necessary to get the results of recent investigations to the development of a commercial product that is working by marketing and distributed by consumers.

In these circumstances, motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together, your installed is a lack of confidence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome work irregular and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro-activity, i.e. the ability to translate intentions behaviors focused on the objectives, is also a key competence.

The elements must be persistent and to combine this attitude with the predisposition to ask many questions, not only to clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should seek integrative processes, and there must be, by all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation! The technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structure of their “soft skills” such as skills for communication, conflict resolution, training, motivational skills the control of criticism, etc.

The technical skills are good to understand the environment where the team will work, but not essential for a team leader.

A team leader of innovation should be a captain, offsetting the weakness of someone with the forces of the whole. This happens by doing, not saying.

Often these innovation leaders see that their powers are nothing more than qualifications, lack of support from top managers and then the frustration can arise.

Therefore Lindegaard says: Innovation is a holistic activity that needs to be understood and embraced by everyone from the top to the bottom. For this reason, your innovation training initiatives should include top executives. In addition to building their knowledge of how innovation actually works, this will also help create a common language around innovation, one of the factors that is important for helping innovation work. – Why Top Executives Do Not Get Innovation – Innovation in Open Revolution – Stefan Lindegaard

What do you think?


As competências em Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

Os investigadores universitários de uma forma geral não possuem os activos necessários para levar os resultados, das recentes investigações, ao desenvolvimento de um produto comercial que é trabalho pelo marketing e distribuído pelos consumidores.

Nestas circunstâncias, as motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto, inatalando-se a falta de confiança.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo. Isso acontece fazendo, não dizendo.

Muitas vezes estes líderes de inovação vêem que as suas competências não passam de qualificações, por falta de apoio dos gestores de topo e então pode surgir a frustração.

Por isso Lindegaard diz: “A inovação é uma actividade holística que precisa de ser compreendida e abraçada por toda a gente deste o topo até à base. Por esta razão, as vossas iniciativas de formação devem incluir executivos de topo. A par de da construção do seu conhecimento de como a inovação funciona, isto também ajuda a criar uma linguagem comum à volta da inovação, um dos factores que é importante para que a inovação funcione.” – Why Top Executives Do Not Get Innovation – in Open Innovation Revolution – Stefan Lindegaard
O que acha?

De volta à competição!

O foco da nossa atenção tem-se dirigido para a comparação entre os produtores e para as grandes campanhas que são capazes de promover. Está na altura de focar situações mais pequenas e mais interessadas. Afinal as grandes coisas são combinações de pequenas.

De uma forma empírica, não é descabido pensar os utilizadores ou consumidores são os verdadeiros motores do desenvolvimento da maior parte de os produtos e serviços disponíveis.

Esta constatação leva-nos a novas questões e conduz-nos por caminhos diversos como a nova economia, a gestão do conhecimento e da tecnologia ou o comportamento organizacional. Isto significa que o utilizador vai requerer novas formas de tratamento, novos resultados de percepção e novas dinâmicas organizacionais.

A atitude total da organização tem de se adaptar ao novo ambiente.

A competição está de volta, mas as regras do jogo são outras.

“Descrição do Concurso: O concurso vai girar em torno do tema,
tendências de consumo na Internet. As equipas de alunos serão convidados a explorar tendências emergentes de consumo na Internet, num estado pré-mercado, impulsionado pela tecnologia,
factores socioeconómicos e preferências dos consumidores. Espera-se que os vencedores do concurso tenham a oportunidade de identificar projectos que possam servir como pedra angular ou projectos de pesquisa patrocinados pelos grupos externo durante o Outono e Primavera no próximo ano lectivo.

Este Concurso de Inovação Aberta é um projecto interdisciplinar patrocinado internamente por CMU do Projeto Olympus (SCS), o Centro de Don Jones para Empreendedorismo (Tepper), e o Instituto de Inovação Social e Mestrado de Sistemas de Informação (ISI e MISM, Heinz College). – Tue, 2/23/10, masters@ANDREW.CMU.EDU <masters@ANDREW.CMU.EDU>

Este panorama é, um bom exemplo do caminho que se está a traçar, a aproximação e centralização no consumidor. Mas a questão mais importante é a competição em si. Ela é realizada com futuros participantes da vida activa de negócios (para a maioria, pequenos negócios) e é vivida de forma interdisciplinar.

Kwanghui Lopes, Henry Chesbrough, e Yi Ruan, realizaram um estudo em que afirmam “que os períodos de aumento da concorrência correspondem a um maior número de patentes em classes de patentes em que as empresas competem frontalmente.

Nos períodos de cooperação há um aumento de patentes em áreas complementares a montante e a jusante.”

Eu diria que essa complementaridade é realizada, na maior parte dos casos, por pequenas e médias empresas, e que para o conseguirem fazer têm de recorrer ao conhecimento exterior, como é o caso relatado acima, na competição Inovação Aberta.

Há diversos campeonatos e diferentes escalões na competição para a inovação aberta.

Em equipas de inovação aberta, as pessoas de diferentes organizações trabalham em conjunto para desenvolver novos produtos, serviços ou mercados. Isto significa que existem conjuntos diferentes com diferentes estruturas e comportamentos organizacionais.

Se por um lado a diversidade traz a possibilidade de um produto ou serviço mais rico e um conhecimento mais amplo e refinado, por outro lado existem barreiras que têm de ser ultrapassadas. Há que ter consciência dos problemas.

O foco agora centra-se nos Recursos Humanos e nas estruturas organizacionais. Como vou integrar o conhecimento externo e como vou transferir o conhecimento interno, é a pergunta que o gestor terá de fazer. Esta preocupação dirige-se mais às médias empresas do que às pequenas, que possivelmente emergem de empreendedores individuais.

Os desafios mais importantes são portanto de natureza organizacional e cultural, como consequência de do aumento de contactos externos.

E finalmente uma notícia do último campeonato:

“Inovação aberta, vencedores: Em Setembro de 2009 Netflix concede um prémio de US $ 1 milhão a uma equipa de pessoas que inventaram um algoritmo que proporciona uma melhoria de 10%, ao predizer o que, os clientes de filmes, querem ver. Isto termina uma competição de inovação aberta, que levou três anos, com 40.000 equipes de 186 países, para quebrar a barreira crítica 10%.”

Amanhã há mais campeonato! Conte-me como ficou o seu jogo!

Integração no pensamento design

A visualização das ideias de produtos, serviços e experiências através de protótipos ou de vídeos é um componente importante do pensamento de design de todo o projecto.

As constantes melhorias e adaptações das novas tecnologias, vêm acrescentar facilidades na apresentação de projectos de natureza sistémica e complexa, como no caso do design integrativo.

Design integrativo é um outro nome para design de todo o sistema. O conceito chave é que, a optimização de cada componente de um sistema de forma independente leva, à não optimização de sistemas completos

Uma abordagem integrativa no trabalho de design implica, mais trabalho dos designers, e requer uma equipa interdisciplinar para identificar e desenvolver soluções para cada componente de um sistema maior.

O design integrativo começa por reunir todos os participantes no início do processo de design para optimizar as interacções entre os componentes, o que permite minimizar o custo de operações, aumentar a eficiência e eficácia, reduzir significativamente os impactos, e eliminar erros dispendiosos resultantes da falta de comunicação eficaz entre os vários intervenientes.

Com a interdisciplinaridade e seguindo uma metodologia adequada, poderemos integrar questões como:

Oportunidades que seriam perdidas.

Decisões atempadas.

Sinergias inovadoras.

Garantia de desempenho final.

O design integrado, é essencialmente lateral. O seu poder reside na sua capacidade de estimular a colaboração significativa em tempo útil.

Logo de inicio todas as diferentes perspectivas são abordadas, as sinergias são identificadas, as soluções criativas desenvolvidas, evitam-se erros irreversíveis, faz-se uma gestão de tempo através de uma coordenação efectiva com comunicação aberta e eficaz.

A abordagem é holística, abrangente e criativa.

Mas no design integrativo, não podemos deixar de ter em atenção a teoria da actividade, que em oposição a ciência natural ou social, é uma abordagem científica do projecto que enfoca o aspecto “contexto” do projecto

Muitas vezes no desenvolvimento de Design integrativo temos de ter atenção à influência dos contextos sobre a eficácia e eficiência da equipa. Isso significa que os processos tradicionais de ultrapassar barreiras sócio-cognitivas que impedem a eficiência da equipa, tem de ser inovado.
Os problemas com eficiência design integrado da equipa estão relacionados ao contexto e não o processo, não são técnicas, mas barreiras sócias e cognitivas. Quanto mais fragmentado for o contexto maior são as barreiras.

É necessário gerar novas ideias para visualizar um contexto, no qual as pessoas possam começar a questionar-se e comparar os conceitos, de forma a permitir, que quem recepciona o projecto as veja de forma diferente. Uma história uma contexto.

O acto de provocação inerente ao design integrativo, não pode ser só descobrir que novas oportunidades existem, mas terá que ter em conta que naquele contexto, o trabalho tem impacto enquadramento dominante da sociedade.

Nós podemos perceber qual será o impacto do projecto, questionando as partes interessadas. Através de um processo de questões, quem ouve, pode formular uma nova construção de pensamento, que pode ser testado face à experiência do passado ou com outras pessoas.

Desta forma as pessoas assimilam um novo quadro e uma perspectiva sobre a questão.

De uma forma geral, as pessoas realmente aprendem quando estão curiosos e ansiosas para perguntar. Nessa altura, as pessoas ficam disponíveis para ouvir ou encontrar as próprias respostas.

Integrado? Diga lá!

A caminho da convergência em pensamento design

O artigo abaixo referenciado, apresenta uma experiência significativa da necessidade de convergência entre os designers e não designers no âmbito de pensar design.

 “Primeiro, nós perguntamos aos nossos designers que tipo de feedback é mais útil quando recebem críticas. Nós aprendemos que os nossos designers preferem apresentações ao vivo com feedback instantâneo quando o projecto está, pelo menos 75%, concluído e que o bom feedback é aquele que é bem composto e corresponde aos objectivos do projecto. O que os nossos designers não gostam é de generalizações, preferências pessoais e listas de reparações de lavandaria.

Do outro lado, também queríamos ouvir um pouco, sobre o que o resto dos nossos estimados colegas, esperavam das críticas do projecto. Soubemos que eles gostam de ouvir mais sobre os objectivos de nível alto, as razões por trás das decisões, a inspiração geral, e considerações sobre o tempo, a tecnologia e o orçamento. Também aprendemos que houve sentimentos que, como um todo, os nossos designers poderiam melhorar, sendo mais originais e visualmente menos complexos e mais leves, mais rápidos e mais flexíveis são qualidades desejáveis.” – Viget Inspire

Pensar design não é um exclusivo de dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência e passar e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais os gestores podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Eu penso que pode haver convergência! O que é que acha?

Precisa-se de interdisciplinaridade!

Não é de mais voltar a salientar que, uma equipa é um número determinado de indivíduos, que trabalham em conjunto para a realização de uma tarefa que têm em mãos.

 Trabalho em equipa facilita o desenvolvimento contínuo de competências de cada um dos membros da equipa, imprimindo um sentido de responsabilidade e compromisso com o trabalho.

MIt students Work

 Quando pensamos em pequenas e médias empresas construir uma equipa torna-se um processo crítico. Normalmente falamos da formação de equipas passando por quatro estágios, o processo de desenvolvimento da equipa, o confronto, a aplicação de normas e a execução.

A minha preocupação anterior era abrir caminho para combinar o o pensar design com a inovação aberta, para entender como isso poderia ajudar as PME’s. Aqui, o tema comum é a integração, ou a capacidade de integrar e comunicar design, ideias práticas e técnicas de forma coerente, quando estamos na presença de indivíduos portadores de diferentes perfis profissionais.

Como agregar de forma combinado as partes e, transforma-las num “Todo”, mais valioso?

 Algumas das competências do pensador design não se enquadram na paisagem da criatividade, como é o caso da capacidade de síntese, avaliação e análise, ou mesmo capacidades motoras.

Muitas vezes encontramos, em recém-licenciados de design, independentemente da disciplina, falta de discernimento para ligar as suas actividades de design com o contexto dos negócios.

Frequentemente as capacidades de comunicação oral e escrita estão aquém do necessário. Essas competências podem ser desenvolvidas através do desempenho do papel de “contador de histórias, que também é extremamente útil para vender as ideias.

Embora o pensar design seja um processo, onde o ambiente possibilita uma observação cirúrgica, a exemplo do que Leonardo da Vinci fazia, essa preocupação com o detalhe não existe ou está diminuída.

São estas algumas das competências que irão ser confrontadas com os líderes de negócios e são elas que podem pôr em causa a credibilidade do pensar design.

Os negócios que se propõe, em pensar design, são geridos por valores de respeito, optimismo, partilha, inovação e compromisso.

São os diferentes timbres de percepção e as diferentes tonalidades emocionais que se vão confrontar ao criar equipas interdisciplinares. Estas são uma mais-valia extraordinária, quando resolvidos todos os conflitos cognitivos. A final de contas, combinar as várias abordagens possíveis é melhor do que acumular pareceres diferentes.

Do outro lado, mas no mesmo projecto, gestores, financeiros, engenheiros, etc., combinarão com a mestria do pensar design. Há lugar a inspiração e um diferente olhar sobre o utilizador

“Finalmente, a fim de ganhar conhecimento do negócio prático, e uma compreensão mais clara dos gestão de projectos, os estudantes de arquitectura têm de ser mais comprometidos com a profissão e com outras disciplinas. Os alunos podem e devem ser incentivados a respeitar e aprender com os arquitectos e as disciplinas em que tradicionalmente se encontram fora das paredes do estúdio de design.” –Katherine A. Bojsza, – Instituto Americano de Estudantes de Arquitectura

A tradição e pensar design

Na velha tradição os consumidores tinham uma atitude passiva. Hoje eles são activos.

Na velha gestão da inovação, usavam-se (e usam-se) ferramentas de teste. As ferramentas de co-criação são hoje, cada vez mais, utilizadas.

A inovação antigamente vivia em silos, hoje é aberta.

Os desafios sociais exigem soluções sistémicas que são fundamentais face às necessidades dos consumidores. Este é um papel assumido pelo pensar design.

Tradicionalmente, os designers concentraram sua atenção em melhorar a aparência e a funcionalidade dos produtos. O pensamento design incorpora a percepção do consumidor e uma forma rápida de prototipagem. Há um pensamento optimista na resolução de problemas.

Este tipo de abordagem, já permitiu resolver problemas de nível social agudo, como demonstra o trabalho de Jerry Sternin com a subnutrição no Vietname.

O factor humano não se limita apenas ao foco na criação de produtos ou serviços, ele estende-se ao processo em si.

Pensar design depende de nossa capacidade de ser intuitivo, de reconhecer padrões, para a construção de ideias que transportam um significado emocional, para além da funcionalidade.

O feedback do consumidor é fundamental para o resultado final.

Pensar design não significa apagar todas as formas e metodologias existentes, e injectar emocionalidade e inspiração. Pensar design é procurar o equilíbrio, através de uma abordagem integrada, evitando os perigos de uma gestão demasiado analítica.   

Ninguém quer correr uma organização no sentimento, intuição e inspiração, mas um excesso de dependência do racional e analítica pode ser tão arriscado. Design pensamento, a abordagem integrada no núcleo do processo de concepção, prevê uma terceira via.

Pensar design é como um sistema de sobreposição de espaços, em vez de uma sequência de passos lineares.

A inspiração, a ideação e a implementação mantêm-se sempre presentes.

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“As melhores escolas de design contemporâneo são os mais importantes centros de produção de ideias, tendo ganho proeminência sobre os departamentos de I & D das empresas e de outros “think tanks”, por progressivamente colocarem o foco sobre a produção imediata de artefactos acabados, privilegiando a experimentação. Como resultado, eles costumam florescer onde alunos e professores podem encontrar a interdisciplinaridade e o pluralismo, em áreas com uma forte identidade cultural, seja nas artes, engenharia, arquitectura, tecnologia, artesanato, ou em qualquer outra disciplina a que os designers recorrem numa base diária e que têm ligações e acessos a outros pólos culturais, como os departamentos de universidades, museus, galerias, e assim por diante.” – Paola Antonelli –

A abertura, a curiosidade, o optimismo, e uma tendência para o aprender fazendo, experimentação, são sinais de uma abordagem pensar design.