Currently viewing the tag: "Interações e inovação"

Interagir é preciso

A inovação é um processo social que só pode acontecer quando as pessoas fazem essa coisa simples, surpreendente e profunda que é conectar-se e promover a partilha de preocupações, de problemas, de oportunidades e de aprendizagem.

A realidade da nossa vida encerra grandes ideias que não se desenvolvem apenas com a passagem de um silo para outro silo ou de sala para sala.

Embora a geração de ideias seja importante, ela pode deixar de ser útil se não houver um processo eficaz para transformar essas ideias em desempenho financeiro, isto é, valor.

A partir do momento em que uma boa ideia inicia a sua viagem para o mercado, uma quantidade enorme de conexões são estabelecidas de forma repetida.

A gestão dessas interações torna-se assim a atividade nuclear na construção de um empreendimento inovador.

Hoje, a minha hipótese é que a inovação é um processo social. É um processo em cujo lugar, pessoas e redes sociais são essenciais…

Todo a gente começa a partir do mesmo local no que diz respeito à inovação. Nós sabemos que inovação impulsiona o crescimento de produtividade, e, como resultado, podemos concentrar a nossa atenção sobre o mundo da empresa comercial. Não pensamos muito sobre inovação em outros sectores da economia – o setor sem fins lucrativos, o sector social, ou, até proibido, o sector público. E ainda assim cada um destes sectores, consome recursos e produz resultados. E cada um deles está sendo remodelado pela tecnologia e pela atividade baseada no conhecimento.”

Mas porque é que a inovação é importante?

A inovação tornou-se na ideia chave para moldar a vida das pessoas e das organizações, ajudando os líderes das empresas a conceber opções estratégicas antes nunca imaginadas.

Quando antes se pensava em potenciais aquisições olhava-se para a atuação como uma forma de crescimento com redução de custos. Com a inovação não olhamos apenas para a redução de custos, mas também como um meio de acelerar o crescimento dos lucros de primeira linha e reforçar capacidades.

A inovação proporciona uma vantagem ao entrar em novos mercados de uma maneira mais rápida e mais incisiva. Um bom exemplo disso é a capacidade revitalizada de inovação de algumas empresas, que lhe permitem fazer incursões nos mercados em desenvolvimento e simultaneamente lhe possibilitam crescimentos bem maiores que os possíveis em países desenvolvidos.

Um ambiente de inovação é mais produtivo, mais ágil, mais abrangente e pode ser mais divertido.

Ao colocar a inovação no centro do negócio, de cima para baixo e de baixo para cima, uma empresa pode melhorar os números e, ao mesmo tempo, descobrir uma maneira muito melhor de fazer as coisas.

A melhor maneira de fazer as coisas é criar ambientes favoráveis para que as pessoas queiram fazer parte do crescimento e não fazer parte do corte de custos cíclicos.

Isto leva a afirmar que qualquer um pode inovar, mas praticamente ninguém consegue inovar sozinho. Quando as empresas entenderem isto, elas podem mapear, sistematizar, medir e melhorar o processo social para produzir um fluxo contínuo de inovações.

A inovação é uma viagem que pode ser planeada e repetida, mas isso leva tempo e exige uma liderança forte. Pode exigir mudanças no orçamento ou a retirada da estratégia do topo das prioridades e exige forçosamente uma forma diferente de olhar os Recursos Humanos.

Os líderes de inovação apresentam um perfil de competências completamente diferente do tradicional para poderem lidar com fluxos e conexões cada vez mais intensas e diversificadas.

Um líder da inovação, não necessariamente um génio criativo, não necessariamente um especialista em determinada disciplina, é aquele que é eficaz na dinamização das competências dos outros imprescindíveis para construir uma cultura de inovação.

Um líder de inovação considera que a colaboração é essencial, sentem-se confortáveis com a incerteza, e aceitam que o fracasso está sempre ao virar da esquina. Para além disso a forma como encaram as várias disciplinas de trabalho ou de conhecimento é de completa abertura porque eles sabem que a interdisciplinaridade é uma alavanca para a inovação.

Mas algumas empresas sabem que não podem construir uma cultura de inovação, sem cultivar as pessoas que participam nesses processos.

À primeira vista parece que toda e qualquer empresa aceita as vantagens da inovação como fator de competitividade e crescimento, mas o que constatamos é que isso não é verdade.

Muitas empresas continuam na senda das cópias e imitações, na procura do lucro imediato sem pensar em construir uma cultura e os consumidores começam a tender para o não consumismo e a reclamar um consumo sustentável e amigo.

As empresas precisam de atender às novas necessidades e só o conseguirão fazer através da inovação que implica um desenvolvimento claro de novos fluxos de informação e de uma gestão de conexões cada vez mais exigente e diversificada.

Há cada vez mais gente a reclamar a participação na produção de bens que vai consumir.

 

Quer comentar?

Tagged with:
 

Estratégia e cocriação

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que temos que aumentar o número de interações positivas em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Uma interação é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objetos ou coisas produzem efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interação através da ideia de um efeito de duas vias.

Frequentemente, os problemas estão ocultos numa rede infinita de causa/efeito.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes, isto é, toda ação tem uma consequência.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que as interações sejam positivas.

Precisamos de criar um plano de ação para atingirmos esse objetivo particular.

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução mas Roger Martin diz que para criar uma estratégia nós temos que interagir.

“Isso é realmente muito mais fácil do que parece. A minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação simples de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não podemos pensar no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações e nem tão pouco podemos deixar de pensar como vamos jogar para lá chegar.

Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

A visualização das inteirações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas já não podem agir de forma autónoma, a projetar produtos, a desenvolver processos de produção, a elaborar mensagens de marketing e a controlar canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar de valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor torna-se a principal base de valor.”

Será que a resolução de problemas passa fundamentalmente pela compreensão profunda das interações encontradas nos problema?