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À procura de novos caminhos

Ontem participei em mais um grande #innochat moderado por @DrewCM sobre o tema “Innovation’s Unintended Consequences” que pode ler aqui e que fez pensar porque este assunto é tão pouco debatido.

Drew começa o seu texto com:

“O poder da inovação é a capacidade de introduzir mudanças nos sistemas estáveis. Às vezes, essa mudança será fundamental e profunda. Quando nós trabalhamos para desenvolver e implementar as nossas inovações como nos preparamos para isso e para gerir fundamentais e profundas consequências não intencionais?”

Há algumas razões que são apontadas para não haver um debate mais amplo sobre este assunto!

São questões de investigação porque a investigação em em consequências não intencionais e indesejáveis é muito difícil, muito complexa e não há métodos confiáveis.

São questões políticas e eventualmente afectivas porque o debate pode incluir grupos de interesses dos promotores das inovações.

Eu penso que há sempre consequências involuntárias nas nossas acções.

Por vezes elas são benéficas e achamos que é somos pessoas sortudas outras vezes as consequências não passam de um pequeno aborrecimento. Por exemplo: Fornecer mosquiteiros para proteger as crianças e verificar que eles são usados como redes de pesca.

No entanto muitas vezes as consequências são maiores do que o problema que estamos a tentar resolver.

Outro exemplo: A introdução simples de lei que proíbe o emprego de jovens em fábricas têxteis nos países em desenvolvimento pode arrastá-las para a prostituição.

São apenas dois exemplos que não reflectem de facto a maior parte dos casos onde surgem consequências não intencionais mas que nos questionam sobre a forma de evitar essas consequências.

A grande imagem que surge actualmente sobre consequências não intencionais retrata toda a inovação à volta das tecnologias e segue percursos semelhantes.

As consequências da inovação intencionais tendem a ser concentradas:

– Desejadas e preferidas.

– Conduzem à adaptação.

– Improváveis mas possíveis.

Já as consequências não intencionais de inovação geralmente envolvem três resultados inesperados potenciais: Desejável, aceitável e indesejável. (adaptado de The Unintended Consequences of Technological Innovation)

 

“A tecnologia muitas vezes tem um impacto na nossa vida diária de maneiras que eram inesperadas pelos criadores da tecnologia. Um exemplo ocorre no campo da biotecnologia, onde o desenvolvimento de novos testes genéticos para a doença agora é combinada com uma crescente preocupação na forma como o indivíduo  lida com essa informação, como eles gerem oseu risco para determinada doença dados os resultados de teste, e que tipos de acções defensivas indivíduos tomam. Os exemplos menos dramáticos ocorrem com artefactos comuns, de torradeiras para teclados de computador, software para jogos e vídeo, para automóveis e seus componentes, mesmo em espaços, como casas e centros comerciais.

Como pode o design de artefactos incorporar uma perspectiva mais ampla do que a mera funcionalidade do artefacto que tentou abordar inicialmente?

Como podem as preocupações sobre o uso imprevisto ou consequências não intencionais da tecnologia ser incorporada directamente no pensamento do design original?

Como podemos projectar produtos que não são apenas centrados na necessidade, mas também focalizados na utilização, tendo em conta a forma como eles podem nos afectar ou mudar-nos individual e colectivamente? – Design Science

Os problemas ocorrem frequentemente quando aqueles que acreditam na tecnologia como um fim ignoram as normas sociais e culturais da sociedade em que a tecnologia está a ser introduzida.

“Uma pesquisa de fontes on-line usando um motor de busca Google revelou milhares de manchetes e artigos de notícias sobre Bluetooth, privacidade e mudança social, tais como:

• Países Árabes proíbem câmaras em telefones celulares.

• U.S. Secretário de defesa proíbe telefones com câmara no Iraque

• Japão proíbe celulares em banhos públicos

• Coreia do Sul exige “clicando em som e brilhantes luzes vermelhas” em todos os telefones celulares de câmara

• Juiz proíbe o uso de telefones celulares para captar imagens em tribunais, excepto nas áreas de média designados.

• Professores proíbem celulares de salas de exame

• Detenções para homens que sub-repticiamente usam um telefone com câmara para fotografar até saias (Japan Times)

Não seria razoável estar a inovar um produto ou um serviço adequado a cada tipo de cultura ou ambiente específico, mas é possível prever que situações como as referidas acima aconteçam.

Então como podemos evitar consequências indesejáveis?

Eu penso que um processo de inovação depende fundamentalmente de interacções, como forma de obtenção de novos conhecimentos e de abstracções como forma de estabelecimento de padrões. Parece fundamental a existência de equipas interdisciplinares para estabelecer uma perspectiva abrangente das consequências da utilização de um produto ou serviço inovador.

Por isso o pensamento design encaixa no processo de inovação e vai mais longe desafiando o status quo porque os pensadores design podem resolver os problemas mais delicados através do pensamento integrativo em colaboração, usando a lógica de abdução, isto é, a lógica do que pode ser e não o que deve ser ou o que é.

Podemos encontrar um caminho, quer através da realização de protótipos, onde podemos prevenir muitas consequências de uso indesejáveis quer através da utilização de espaços brancos onde podemos combinar soluções com a cultura onde esses produtos ou serviços poderão ser disseminados.

Design thinking procura descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo.

“As ferramentas de análise do mercado externo são bastante conhecidas. No entanto, no mapeamento de espaço em branco o objectivo é abordar o desconhecido. Você poderia até dizer a definição do “espaço branco” é que há poucas pegadas na areia.” – Idris Mootee

Esta é apenas uma possível página neste assunto. Quer deixar algumas notas sobre o que pensa disto?

Obrigado!

Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

Diferentes focos sobre o medo?

 

Pode não se tratar apenas de resistência á mudança mas também pode ser o  medo do desconhecido o que bloqueia as organizações ao olhar para o futuro pensando em inovação.

Idris Mootee aconselha o mapeamento do espaço em branco em inovação como uma ferramenta para superar os medos.  

“Espaço em branco é um processo e uma ferramenta que nos permite olhar a paisagem da cadeia de valor para cima e para baixo com uma lente nova. Ele pode ajudar a descobrir oportunidades que não são óbvias. Ele pode identificar novas aberturas intocadas por concorrentes, ou ele pode ser considerado parte do que tradicionalmente foi considerado uma indústria remota, diferente ou fora dos limites da empresa.”

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas pode ser o resultado de um trabalho criativo e de pesquisa consistente e orientada.

O processo pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços.

Para preencher esse espaço em branco é importante conhecer os interesses e necessidades dos clientes, isto é compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas não é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessitamos de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

Quando uma organização se apercebe da necessidade de descobrir novos caminhos de desenvolvimento e procurar novos espaços de actuação, olhar para um espaço em branco sem preconceitos ou prisões de esquemas o melhor caminho é partir de um espaço em branco e dar-lhe cor.

Idris Mottee aponta três focos para o mapeamento do espaço em branco:

A perspectiva focada no exterior que “começa com o mapeamento do mercado, produtos ou serviços nos seus mercados e determinar se estes são servidos, parcialmente servidos ou não servidos. O objectivo é encontrar as lacunas existentes nos mercados, produtos ou linhas de serviços que representam oportunidades para o negócio”.

Não se procura apenas conhecer o posicionamento da organização no mercado mas sobretudo procurar uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. As necessidades não articuladas podem representar uma lacuna a preencher.

A perspectiva focada internamente permite mapear as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar as ameaças por parte dos concorrentes. “Este processo é usado para determinar a eficiência e a eficácia da reacção às oportunidades e ameaças de processos, sistemas estruturais e perspectivas”.

Nesta altura alguns dos medos mais profundos possivelmente começam a surgir e poderão caminhar em direcção à sublimação. As pessoas tendem a mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

A perspectiva focada no futuro no “processo de mapeamento de espaço em branco irá colocar ênfase na aplicação de prospectivas estratégicas. Normalmente, há um horizonte de tempo não inferior a cinco anos e envolvendo a entrada de exercícios de prospecção estratégica”.

Quando se fala de futuro ou de prospectiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil analítico até ao do sonhador e visionário.

Para muitos analíticos este processo de mapeamento pode tornar-se difícil e até doloroso. Os medos de embarcar numa viagem não determinada pelo passado ou exclusivamente por tendência podem (imagino) bloquear a visualização do futuro.

Basicamente a base deste processo são as pessoas, o conhecimento que possuem e a capacidade de tirar conclusões prospectivas de registos de necessidades e desejos de outras pessoas. O espaço em branco pode proporcionar o medo de preencher algo sem ter certezas e pode proporcionar um bloqueio á intuição, mas quando bem trabalhado pode resultar na expressão de potencial encoberto e numa grande oportunidade de negócio.

Um espaço em branco pode permitir a passagem de um mistério (por exemplo, como é que as pessoas querem comer no mundo de hoje) – à heurística (um restaurante num ambiente de alto tráfego) para o algoritmo (um processo que pode ser replicado e implantado com velocidade).

Será que os medos são suficientemente fortes para impedir a descoberta de novos espaços?

Reconhecer a aprendizagem

Aprender ao fazer ou aprender com os erros é sempre uma oportunidade de crescimento pessoal e organizacional.

Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.

É bom lembrar que a inovação não é resultado unicamente de uma ideia genial que seguiu um caminho linear até conquistar os consumidores ou utilizadores.

Vijay Govindarajan diz que a  Inovação = ƒ (Estrategia + Criatividade + Execução)

E porque para chegarmos a um bom resultado final é necessário experimentar ​​ novas ideias e para o fazermos com sucesso, há três variáveis a considerar.

O sucesso da Ideação = ƒ (Incentivos +Falhar + Combinar).

Incentivar constantes experimentações de baixo custo, ter esperança no fracasso, porque isso significará que a organização está a crescer, e saber como combinar ideias falhadas para formar novas e excitantes é a fórmula “mágica” de acordo com Govindarajan.

Experimentar e falhar cedo traduz-se em baixo custo e numa aprendizagem contínua até ao resultado final, mas para o fazer é necessário que o medo não esteja presente, o que significa que a cultura da organização não penaliza o falhar.

Por outras palavras, sem receio de não reconhecimento pelo esforço e incentivando e reconhecendo a aprendizagem como factor positivo no desempenho, as organizações alavancam a eficácia na execução.

Experimentar não só permite verificar a validade da ideia como permite afastar de forma mais sólida ideias não consequentes, que povoam o imaginário das pessoas na organização, dando ao mesmo tempo forma a um estilo próprio de aprendizagem dessa organização.

“Produza uma peça tão pequena quanto possível para gerar prova – uma pequena experiência em vez de uma grande.” Roger Martin

Pensar grande e começar pequeno é uma expressão já comum que se encaixa na citação acima. Quando pretendemos experimentar em fases de execução já adiantadas devemos estar conscientes que as anteriores foram experimentadas, sob pena de aumentar custos desnecessários. Esta é uma situação que se verifica com frequência em projectos de software e que arrasta dores de cabeça e muito pouca aprendizagem.

Pequenos sucessos são grandes recompensas porque são combustível para a jornada.

Esses sucessos surgem com frequência quando combinamos ideias como resultado de debates.

Uma das etapas mais divertidas e frutíferas do desenvolvimento de ideias é a experimentação. A experimentação permite-nos testar se o nosso conceito, a nossa imaginação se encaixa com a realidade desejada.

Todos os pormenores ou componentes da nossa ideia, são visualizados e todas as conexões são verificadas, reduzidas ou ampliadas até atingirmos o nosso objectivo.

A experimentação provoca curiosidade e promove interrogações e hipóteses. Esta atitude de curiosidade provocada produz energia e lança o debate.

O debate que é fundamental e que necessita de equipas diversificadas, isto é, interdisciplinares. Quando as pessoas á volta de uma ideia têm todos, ou a sua maioria, conhecimentos e práticas nas mesmas disciplinas, os resultados são convergentes e potencialmente limitados. A determinado momento a divergência é fundamental para a criatividade.

Mas no cerne do processo de execução está a prototipagem, transformando ideias em produtos e serviços actuais que serão então testados, colocados em interacção e refinados.

Através de protótipos, procura-se descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo. A prototipagem tanto pode validar um componente de um dispositivo electrónico como um detalhe na interacção entre um emissor e um receptor.

Após a conclusão do processo de prototipagem e o produto final ou serviço estar criado, a equipa ajuda a criar uma estratégia de comunicação.

E todo este caminho, sendo permitido, é feito de aprendizagem mesmo com as falhas e contribui para a consolidação da cultura da organização.

Quer comentar?

Ou transformar informação em conhecimento

 

Eu acho que as coisas, produtos ou serviços deviam andar sempre de mãos dadas com informação ou podem ser quase exclusivamente informação. Mas será que isso acontece?

Como utilizador ou consumidor eu gosto e preciso de coisas úteis, usáveis, eficientes, eficazes e acima de tudo de coisas que eu deseje muito.

As boas coisas, para mim, são aquelas que servem para satisfazer as minhas necessidades desde as mais básicas até àquelas que me fazem sentir livre e apaixonado.

Para isso, essas coisas além de serem úteis elas devem ser simples e intuitivas no manuseamento ou utilização e devem estar disponíveis sempre que necessário produzindo sistematicamente resultados esperados.

Devem ser coisas que eu desejo porque me transmitem alegria, bem-estar e soltam as amarras dos meus sonhos.

Mas passemos ao mundo real!

A criação e execução de produtos e serviços, que satisfaçam as minhas ou nossas exigências, requerem uma abordagem interdisciplinar que se fundamentam principalmente na observação das interacções (envolvimento) entre as pessoas e os bens ou serviços.

Isto é importante para aferir do significado que as coisas têm para os utilizadores ou consumidores e na minha opinião o pensamento design é a via indicada para o conseguir, pois permite através das equipas interdisciplinares ver os problemas ou identificar as necessidades por meio de várias lentes.

Mas as coisas para chegarem ao seu destino precisam de execução e isso implica uma convergência entre os negócios e o pensamento design.

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para os pensadores design e para os utilizadores, mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais as empresas podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os pensadores design trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os pensadores design estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os pensadores design fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os pensadores design de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Ainda no mundo real, se nós focarmos a nossa atenção nos serviços, actividades em constante expansão, nós podemos verificar o quão fácil pode ser a convergência entre design thinking e negócios.

Será que o design serviço pode ignorar as empresas tradicionais?

Como pode o design serviço incorporar a dinâmica empresarial existente?

“Se perguntar a dez pessoas o que é design de serviço, acabará com onze respostas diferentes – pelo menos.

Design de serviços é uma abordagem interdisciplinar que combina diferentes métodos e ferramentas de várias disciplinas. É uma nova forma de pensar ao contrário de uma nova disciplina académica autónoma. Design de serviços é uma abordagem evolutiva, isto é particularmente evidente no facto de que, por enquanto, não existe uma definição comum ou uma linguagem claramente articulada de design de serviços. [Stickdorn, 2010, 29]”

Que caminhos devemos seguir para potencializar as experiências vividas?

A experiência tem uma palavra a dizer! Conte-nos

As ofertas de hoje e as de amanhã

As novas ofertas de produtos e serviços a que temos assistido, vão desde as inovações incrementais até às radicais mas passando pelas evolucionistas.

A cada vez maior necessidade de pensar mais em serviços e de desenvolver trabalho nessa área faz com que o funil das ideias inverta um pouco o seu aspecto. É preciso criar espaços abertos onde a criação encontre mais sentido e isso coloca uma questão:

Como criar novos modelos para deixar as comunidades melhor do que elas estão quando entramos?

Uma das formas de o conseguir é levando essas comunidades a interagir com as empresas produtoras e fornecedoras de serviços através da co-criação.

Por quê?

Henry Chesbrough diz “”Temos estado presos num contexto de produto por muito tempo” no nosso modo de pensar a inovação”… Precisamos de ” Voltar a conectar com as actividades económicas dominantes da sociedade mais ampla”, isto é, compreender a importância dos serviços e do seu potencial como uma verdadeira fonte de diferencial competitivo.”

Colocando o foco nas necessidades não satisfeitas ou não articuladas do consumidor / utilizador e fazendo a integração destes de forma aberta e interactiva, tornámo-los o aspecto central na teia de co-criadores e actividades de co-criação.

A co-criação é uma colaboração criativa entre diversos parceiros para definir, clarificar e realizar visões que forneçam valor num sentido mais profundo do que tem sido habitual.

A co-criação é acima de tudo colaboração. Quando falamos em co-criação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspectivas e abordagens diferentes a um problema.

Isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências.

Eu penso que a grande alteração de sentido e que o torna mais profundo é a noção de valor que a co-criação implica.

A co-criação atribui o valor de contexto no sentido das coisas ao implicar os utilizadores e o seu ecossistema na criação de algo novo.

A contextualização do serviço ou produto torna-se mais visível.

Passa a haver uma dimensão emocional “mais próxima da natureza pessoal de cada um” que é reflectida pela oportunidade de colaboração versus co-criação = autoria = propriedade.

Este valor deve ser percebido e trabalhado pelas empresas reconhecendo o papel das pessoas envolvidas em co-criação.

“- Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado pelos “commodity”.

– Convide os clientes para co-criar inovação para gerar (novas) experiências que eles valorizarão e recompensarão.

– Use Inovação aberta de Serviços para ajudar a transformar a sua empresa numa plataforma onde os outros possam construir.

– Transforme seu modelo de negócio com Inovação aberta de Serviços para lucrar com a construção de um modelo de negócio de plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.” Henry Chesbrough

Neste processo de transformação de negócio é sempre útil pensar design, porque o design oferece um espaço de encontro natural para a tecnologia, o pensamento de negócios e os valores das pessoas.

“No processo de design, há uma exploração do contexto de fundo, das necessidades do utilizador e das opções de execução em relação à empresa, bem como ao consumidor…, os designers têm uma compreensão holística e trabalham com ferramentas visuais, o que lhes permite criar imagens que sejam capazes de lidar com a complexidade e, portanto, útil em um contexto estratégico. “Jorgen Rasmussen

Esta componente, pensar design, na co-criação parece-me trazer vantagens acrescidas principalmente quando as necessidades das pessoas não estão devidamente articuladas ou estão ocultas.

As evidências do valor criado e percebido são realçadas quando pensamos design.

Quer comentar? Que caminhos há que percorrer?

Design Thinking e negócios.

Visualizar uma reunião entre pensadores design e pessoas de negócios não é tarefa fácil principalmente quando queremos que a imagem transmita colaboração e bons resultados.

Os pensadores design, quando estão no seu trabalho, têm uma postura de abertura e procuram a empatia para sentir o seu interlocutor mas, com frequência, se estão em reuniões interdisciplinares ou com pessoas da área de negócios, assumem que já conhecem os outros e o que eles pensam de diferente.

Então o que fazer se trabalharem dentro da mesma empresa e tiverem abordagens diferentes para os mesmos assuntos?

Segundo R. Martin  em “ The Design of Business” para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mas porque é que é importante que se desenvolvam estes três elementos?

Nós temos consciência que, em qualquer local de trabalho, em qualquer reunião ou em qualquer lugar onde as pessoas trocam ideias e procuram evoluir num sentido, elas precisam de uma linguagem comum e de um ambiente favorável para a colaboração.

Então, facilitar esse processo de comunicação implica que eu observe!

Os pensadores design, ao procurar contemplar o efeito nos seus relacionamentos de trabalho, com os mesmos olhos que usam quando estão em projectos e procurando entendê-los, isto é tendo empatia com os interlocutores, e falando com eles de uma forma que faça eco dentro deles, evitam a confrontação desnecessária de divergências com origem no background de cada um.

 “As equipas de design e as equipes de negócios frequentemente entram em conflito com a mudança. Os Designers são vistos como agentes de mudança, que procuram ampliar os limites existentes e desenvolver novas alternativas para o status quo. Os Empresários, por outro lado, estão muitas vezes profundamente investidos no status quo e desconfortáveis com a mudança, sem uma análise cuidadosa e um limite alto da prova. Dada essa tensão, pode-se optar por abandonar a outra parte, ou transformar as ferramentas do negócio para descobrir o que está por trás do seu ponto de vista.”

Se nós procurarmos compreender as opiniões que diferem da nossa própria opinião, em vez de liminarmente a rejeitarmos porque lhe colocámos um rótulo (“E engenheiro…É novo…Não é daqui, etc.), nós podemos compreender os modelos de pensamento dos outros e o que eles mais prezam ou defendem com mais entusiasmo.

Agora imagine, isto é, tente aplicar o raciocínio abdutivo quando está a num processo de trabalho e questione-se sobre a melhor forma de o implementar.

Imagine as interacções possíveis e desejáveis!

Se tivesse necessidade de criar um novo processo de trabalho com outras pessoas, um grupo da mesma empresa, qual seria a melhor maneira de conseguir energia ou motivação e conhecimentos para chegar a um final feliz?

Qual seria o processo ideal?

Sem ter que optar por A ou B qual seria a melhor abordagem para co-criar?

Qual seria a melhor maneira de criar o compromisso das outras pessoas no processo?

Qual seria a minha dificuldade em mostrar respeito pelas ideias dos outros e ser fidedigno com as minhas?

 

Em design usam-se protótipos e testam-se soluções para produtos, serviços e experiências.

Como seria o design de um processo?

Como seria o seu protótipo?

Como seria o teste?

Está na hora de passar do possível ao verificável e por isso é importante obter feedback de todos os intervenientes no processo para o refinar não descurando a disciplina de discussão que deve ser clara.

Procurar opções é caminhar no sentido da melhor solução por isso é importante ouvir todos os membros da equipa.

Com o protótipo na mão qual seria a melhor história para contar o nosso trabalho de modo a que tivesse um final feliz?

Qual seria o próximo passo para que a história fosse uma realidade?

Como podemos testar?

O que podemos explorar mais? Que verdade é que nos falta? O que é preciso refinar?

 

O que acha de testar interacções no nosso local de trabalho?

 

Este texto tem fontes em Articles I’ve Written on Design Thinking – Roger Martin

 

Libertar ideias e transformá-las em acções

 

Quando aceitamos que as ideias boas não são só as de casa não significa que qualquer ideia ou conjunto de ideias nos podem ser úteis.

Imaginemos que o líder assume o papel de pescador de ideias para prosseguir com a sua missão. Ao fazê-lo ele sabe que é necessário que, quer a embarcação quer os apetrechos, estejam em boas condições de funcionamento e se são adequadas para a faina. Isto é, se a minha embarcação é adequada para mares calmos eu não vou pescar nos mares das tormentas.

Por isso é importante que se saiba em que mar é que pescamos:

Quando se lança a rede em mar protegido

Lindegaard “Pessoalmente, eu acredito que um pensador é a peça mais importante, pois requer uma visão geral larga para ter sucesso com um programa de inovação aberta tendo em mente que você precisa de lidar com as partes internas e externas em questões que são cada vez mais importantes para as empresas.”

Este é o papel do comandante do navio que tem estar consciente das dificuldades internas e externas para atingir o sucesso. È bom não esquecer que a calmaria que existe dentro de uma empresa está sujeita às ondas do exterior.

Quando se lança a rede em mar desconhecido…

Quando se lança a rede em mar desconhecido como no caso de muitas empresas podemos enfrentar o inesperado:

Ford oficialmente suscitou uma confusão de cobras, convidando os consumidores a apresentarem as suas ideias sobre como melhorar a empresa de veículos no seu website em TheFordStory.com. Passamos a maior parte do dia a escrutinar o que o mundo tem a dizer à Ford, e embora esperássemos uma carga de baldes de cargas da própria da Web marca de vitríolo, até agora os comentários foram bastante construtivas.”

É um momento ( “até agora”) em que as coisas estão bem mas que elucida a preocupação ou dúvida sobre os resultados. É bom estar alerta!

Quando se lança a rede em viveiros…

Embora os viveiros possam migrar para situações de independência, existem muitas oportunidades de inovação aberta nesses mares.

As empresas podem estar atentas ao desenvolvimentos destes empreendedores e estabelecer protocolos de cooperação.

Enquanto incubadoras costumam ter mais facilidades em geral, BusinessWeek afirma que muitos daqueles que se lançaram nos últimos anos, alguns são altamente especializados. Muitas vezes, o foco está na revitalização de um sector em declínio na região onde estão localizados, ou na construção da experiência daqueles que estão naquela indústria para inovar novos produtos, serviços e conceitos.

Quando se lança a rede em mar fértil

Se as redes que são lançadas não tiveram a medida adequada é muito provável que o trabalho de pesca traga consigo bom e menos bom peixe.

O “falso” excesso de ideias tem de ser trabalho e alinhado com a estratégia da empresa. Não pode haver lugar a refrigeração de ideias novas. É preferível congelá-las e utilizá-las mais tarde quando for oportuno.

O design é sobre comunicação, e a pureza do design pode ser facilmente comprometida se houver muitas ideias competindo por atenção.

Todo mundo tem um processo diferente, criativo, e há muitas maneiras de nós todos gerarmos ideias. É a essência de nossa profissão, mas é algo sobre que pode querer ser cuidadoso.

Tendo também muitas ideias só se torna um problema se você não é capaz de processá-los claramente e sem sentimento. Às vezes as ideias promissoras devem ser descartadas, pois não preenchem os requisitos, às vezes é preciso perder tempo com uma má ideia para provar que é inútil.”

Quando se lança a rede em mar conhecido

O conhecimento das ideias é fundamental para que estas possam ser trabalhadas. Muitas vezes pensamos que queremos ir para o mar alto e ainda não conhecemos o ambiente da embarcação.

” “As empresas tendem a se especializar, concentrando-se pessoas com conhecimentos específicos em conjunto, e que pode criar silos de informação… Ao abrir-se dentro de uma empresa, você aumenta o fluxo de conhecimento de uma área para outra. Medtronic começou em pacemakers cardíacos, mas estão a desenvolver dispositivos que funcionam no cérebro. Muitas coisas aprendidas na divisão cardíaca podem ser benéficas no sistema nervoso.” Henry Chesbrough

Quando não se lança a rede…não se produz!

Foi minha intenção não identificar uma selecção de ideias com uma coisa simples. Espero que tenha deixado espaço para reflexão.

Agradeço os seus comentários!

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!

Novos modelos de inovação

Thomas Sutton em Lift11 coloca a seguinte questão:

O que acontece se pararmos de tentar entender as necessidades dos consumidores, e começarmos a cultivar espaços vazios onde as pessoas podem inovar para si? Por outras palavras, abandonar o sonho de um perfeito processo de inovação científica, pelo qual os produtos ou serviços poderiam “satisfazer as necessidades não satisfeitas”.

No meu ponto de vista, vamos encontrar pelo menos duas situações distintas:

– Uma, aquela onde as pessoas não vão satisfazer as suas necessidades e vão seguir o princípio do prazer ou o caminho do uso e consumo não consciente de produtos e serviços, isto é inovar sem significado, como acontece com um grande número de invenções ou aplicações, ou não vão criar por não conseguirem articular as suas necessidades.

– A outra, as pessoas vão inovar ajustando a criação às suas reais necessidades sem terem de consumir ou adquirir irrelevância ou redundância.

Esta segunda via, mais restrita por exigir um conjunto de competências não generalizadas, pode surgir como a refinação ou o fato por medida que muitos indivíduos e empresas necessitam.

Por todo o mundo, Portugal incluído, já existem situações que se encaixam neste modelo e que eu gosto de chamar de extensibilidade. O princípio é simples, existe um produto ou serviço que é entregue e depois o usuário, sem alterar a base, constrói sobre ele o seu “unique” de acordo com as suas necessidades.

Nós podemos ver isso em software ou em automóveis, em projectos de turismo ou em embalagens de produtos no supermercado.

Estes processos, no entanto, carecem muitas vezes de co-criação dada a especificidade de alguns produtos ou serviços, mas permite a diversidade e a interdisciplinaridade sinónimos de riqueza nos resultados.

Permitir aos outros criar sobre o que nós criamos é amplificar a nossa criatividade e um pouco de nós.

O que é importante não é o que está dentro das coisas criadas, mas sim a situação que é criada, porque a dinâmica do sistema é o que está à sua volta e o que acrescenta valor.

Frequentemente aquilo que criamos ultrapassa a nossa necessidade ou a necessidade de outros e isso pode levar à redundância e para o evitar temos de fazer coincidir a criação com o nosso comportamento ou com o comportamento desejado.

Será que é possível o abandono total do controlo?

Que conflitos podem surgir da integração de design aberto (T. Sutton) com a co-criação?

Permitir que os usuários conduzam o design através de um diálogo construtivo é um aspecto importante na inovação aberta, mas será uma opção extensível a qualquer situação?

Quando pomos algo no mundo, estamos a estabelecer uma relação dinâmica entre as coisas e as pessoas, mas não necessariamente uma relação de boa vizinhança.

Pense nisto!

Eu gosto de pensar que, nas pessoas, existem necessidades não satisfeitas (conhecidas mas sem solução), necessidades não articuladas (sem solução por não haver definição do problema) e necessidades ocultas (problemas não identificados e não definidos). Se de facto existe diferença significativa entre elas, e eu acho que sim, a co-criação pode ser de facto o diálogo construtivo que é necessário.

O que pensa disto?