Gerações complementares! Hoje o mercado de trabalho é preenchido por um máximo de quatro gerações diferentes. Estas gerações têm necessidades diferentes que alargam o espectro da inovação, a qualidade das estruturas de Recursos Humanos nas organizações e o tipo de relações estabelecidas entre elas e com o meio. Sejam ou não as organizações mais […]
Gerações complementares!
Hoje o mercado de trabalho é preenchido por um máximo de quatro gerações diferentes. Estas gerações têm necessidades diferentes que alargam o espectro da inovação, a qualidade das estruturas de Recursos Humanos nas organizações e o tipo de relações estabelecidas entre elas e com o meio.
Sejam ou não as organizações mais ou menos planas, elas apresentam sempre uma base e a sua constituição, dependendo da predominância de uma geração, pode afectar a forma como a organização abraça a inovação.
“A inovação emerge sempre da base para cima, em equipas que se formam espontaneamente e interagem de improviso. No futuro, precisamos de organizações que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível trabalho criativo de todos.” –
Keith Sawyer em conferência “Inventing the Future of Management”
Embora a imagem a retirar de cada geração possa ser global, é possível verificar diferenças contextuais entre a mesma geração, diferenças essas atribuídas às diferentes condições culturais e económicas experimentadas. Por exemplo a geração Y, que cresceu em países asiáticos mostra diferentes preferências e expectativas de trabalho em relação àqueles que cresceram nos EUA ou Europa.
Um lugar de liderança vai ser sempre requerido num ambiente de inovação, para levar uma organização a um lugar competitivo no mundo dos negócios. No entanto, as formas de colaboração e a participação de cada colaborador nos processos de inovação, vai evoluindo à medida que as interacções entre as gerações se aprofundam.
As gerações, elas próprias, evoluem e cimentam valores de trabalho e de vida social.
Então como vão ser os futuros líderes? Que papel desempenharão em inovação?
“Como milhões de outros aspirantes a líderes de todo o mundo, você está sendo refém de Gestão 1.0-uma densa matriz de práticas burocráticas que foram inventados para minimizar as variações do plano, maximizando a aderência à política. Apesar de muita retórica de mente elevada em contrário (geralmente encontrados em cartões laminados que começam com “Nossos Valores”), o modelo de gestão encontrado mais provável na sua organização sobrevaloriza a opinião dos executivos, desvaloriza o pensamento não convencional, desencoraja por completo a transparência, desencoraja a iniciativa, frustra a experimentação e incentiva uma reverência completamente injustificado para a precedência. Ao fazê-lo, Gestão 1.0 desperdiça os talentos de liderança de quase todos, com excepção do Presidente.” – Gary Hamel
Será que os futuros líderes ou os líderes do futuro (os de hoje) vai incentivar a iniciativa e a experimentação?
Como podem as gerações mais novas construir um futuro de prosperidade (pressupõe sustentabilidade) quando estão presas a um passado tantas vezes pouco atraente?
Qualquer que seja a nossa posição na hierarquia e a capacidade de decisão numa organização, o desenvolvimento da inovação com significado só é possível com a inclusão de todos os colaboradores de uma organização e isso quase sempre não acontece hoje como lembra Gary Hamel:
Assim, quando alguém me diz: “Gary estamos realmente sérios sobre a inovação na nossa empresa”, eu gostaria de dizer está bem, para testar isso e vamos encontrar funcionários de primeiro nível. As pessoas na linha de suporte técnico e “call centers” e o campo de organização de vendas e de assistência administrativa e quero fazer-lhes três perguntas.
Número um, como é que foi treinado para ser um inovador de negócio? A empresa fez um investimento para ensinar como ver novas oportunidades e desenvolver planos robustos para a experimentação e análise de todos esses?
Número dois, se você tem uma ideia de quanto tempo precisaria para concretizar, talvez a metade de seu tempo e um par de mil dólares para fazer um pouco de experiência com essa ideia. Quantas camadas de burocracia, você saberia para onde ir, poderia acontecer rapidamente?
E então número três, tem alguém medir o seu desempenho em inovação? Eles vão notar se você não fizer isso e se você fizer isso com sucesso em que é isto influencia a compensação ou qualquer outra coisa?
Bem, você fazer aquelas perguntas simples e noventa e cinco por cento dos trabalhadores vão dizer que não sentem que são parte de um processo de inovação. Sim, temos uma caixa de sugestões electrónica, sim, temos uma cerimónia de atribuição de prémios.”
Esta coexistência de várias gerações poderia ser naturalmente rica no desenvolvimento de ambientes e iniciativas de inovação, mas ainda está a amadurecer a capacidade de reconhecimento da diferença de valores que em qualquer contexto são sempre valores positivos para cada geração.
Existe espaço para a diferença e para a sua transformação em valor positivo, porque qualquer que seja a idade de um colaborador numa organização, existe um potencial a explorar e um referencial de necessidades a satisfazer.
“No seu potencial inexplorado está o poder de criar o futuro. Mas primeiro tem que escolher o futuro. Então aqui vai o meu desafio. Olhe para si mesmo, por um momento, através de um piscar olhos da história. Todos os blocos de construção pelo que os nossos antepassados lutaram: liberdade, razão, justiça, democracia e o resto. Seja honesto: você está (realmente) a fazer a maior parte deles, sugando a medula a partir deles – e talvez, apenas talvez, até mesmo melhorando-os? Ou você, como muitos de nós, muito do tempo, desperdiçando-os, afastando-os, ou tomando-os levianamente para concedidos? – Umair Haque
Pense nisto e sinta-se á vontade para contar os seus pensamentos!
Recent Posts
- Transformar um chefe num líder com mentalidade de Design Thinking
- Interdisciplinaridade e a ciência de dados no caminho da inovação
- Não são analógicos, não são digitais…são pessoas!
- Abanar a dissonância cognitiva e abraçar a inovação
- O conhecimento tácito é um gatilho e uma alavanca para a inovação! Será verdade?
Etiquetas
@ralph_ohr Andrea Meyer Arie Goldshlager Behavior Bob Sutton Bruce Nussbaum Comunicação Conhecimento Creativity Criatividade Deb Mills-Scofield Design Thinking Don Norman Ellen Weber Emotions Gary Hamel Gestão do conhecimento Greg Satell Henry Chesbrough Idris Mootee Innovation Inovação Inovação Aberta Integrative Thinking Integração Jeffrey Phillips Jesse Lyn Stoner John Maeda Jorge Barba Knowledge Knowledge transfer Lindegaard Motivação Open Innovation Paul Sloane Ralph Ohr Resolução de problemas Roger Martin Service design Stefan Lindegaard Storytelling Tim Brown Tim Kastelle Umair Haque Wim RampenArchives
- Maio 2017
- Abril 2017
- Março 2017
- Fevereiro 2017
- Janeiro 2017
- Dezembro 2016
- Novembro 2016
- Fevereiro 2016
- Março 2014
- Maio 2013
- Abril 2013
- Março 2013
- Fevereiro 2013
- Janeiro 2013
- Dezembro 2012
- Novembro 2012
- Outubro 2012
- Setembro 2012
- Agosto 2012
- Julho 2012
- Junho 2012
- Maio 2012
- Abril 2012
- Março 2012
- Fevereiro 2012
- Janeiro 2012
- Dezembro 2011
- Novembro 2011
- Outubro 2011
- Setembro 2011
- Agosto 2011
- Julho 2011
- Junho 2011
- Maio 2011
- Abril 2011
- Março 2011
- Fevereiro 2011
- Janeiro 2011
- Dezembro 2010
- Novembro 2010
- Outubro 2010
- Setembro 2010
- Agosto 2010
- Julho 2010
- Junho 2010
- Maio 2010
- Abril 2010
- Março 2010
- Fevereiro 2010
- Janeiro 2010
- Dezembro 2009
- Novembro 2009
- Outubro 2009
- Julho 2009
- Abril 2009
- Fevereiro 2009
- Janeiro 2009