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Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

As ofertas de hoje e as de amanhã

As novas ofertas de produtos e serviços a que temos assistido, vão desde as inovações incrementais até às radicais mas passando pelas evolucionistas.

A cada vez maior necessidade de pensar mais em serviços e de desenvolver trabalho nessa área faz com que o funil das ideias inverta um pouco o seu aspecto. É preciso criar espaços abertos onde a criação encontre mais sentido e isso coloca uma questão:

Como criar novos modelos para deixar as comunidades melhor do que elas estão quando entramos?

Uma das formas de o conseguir é levando essas comunidades a interagir com as empresas produtoras e fornecedoras de serviços através da co-criação.

Por quê?

Henry Chesbrough diz “”Temos estado presos num contexto de produto por muito tempo” no nosso modo de pensar a inovação”… Precisamos de ” Voltar a conectar com as actividades económicas dominantes da sociedade mais ampla”, isto é, compreender a importância dos serviços e do seu potencial como uma verdadeira fonte de diferencial competitivo.”

Colocando o foco nas necessidades não satisfeitas ou não articuladas do consumidor / utilizador e fazendo a integração destes de forma aberta e interactiva, tornámo-los o aspecto central na teia de co-criadores e actividades de co-criação.

A co-criação é uma colaboração criativa entre diversos parceiros para definir, clarificar e realizar visões que forneçam valor num sentido mais profundo do que tem sido habitual.

A co-criação é acima de tudo colaboração. Quando falamos em co-criação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspectivas e abordagens diferentes a um problema.

Isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências.

Eu penso que a grande alteração de sentido e que o torna mais profundo é a noção de valor que a co-criação implica.

A co-criação atribui o valor de contexto no sentido das coisas ao implicar os utilizadores e o seu ecossistema na criação de algo novo.

A contextualização do serviço ou produto torna-se mais visível.

Passa a haver uma dimensão emocional “mais próxima da natureza pessoal de cada um” que é reflectida pela oportunidade de colaboração versus co-criação = autoria = propriedade.

Este valor deve ser percebido e trabalhado pelas empresas reconhecendo o papel das pessoas envolvidas em co-criação.

“- Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado pelos “commodity”.

– Convide os clientes para co-criar inovação para gerar (novas) experiências que eles valorizarão e recompensarão.

– Use Inovação aberta de Serviços para ajudar a transformar a sua empresa numa plataforma onde os outros possam construir.

– Transforme seu modelo de negócio com Inovação aberta de Serviços para lucrar com a construção de um modelo de negócio de plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.” Henry Chesbrough

Neste processo de transformação de negócio é sempre útil pensar design, porque o design oferece um espaço de encontro natural para a tecnologia, o pensamento de negócios e os valores das pessoas.

“No processo de design, há uma exploração do contexto de fundo, das necessidades do utilizador e das opções de execução em relação à empresa, bem como ao consumidor…, os designers têm uma compreensão holística e trabalham com ferramentas visuais, o que lhes permite criar imagens que sejam capazes de lidar com a complexidade e, portanto, útil em um contexto estratégico. “Jorgen Rasmussen

Esta componente, pensar design, na co-criação parece-me trazer vantagens acrescidas principalmente quando as necessidades das pessoas não estão devidamente articuladas ou estão ocultas.

As evidências do valor criado e percebido são realçadas quando pensamos design.

Quer comentar? Que caminhos há que percorrer?

Libertar ideias e transformá-las em acções

 

Quando aceitamos que as ideias boas não são só as de casa não significa que qualquer ideia ou conjunto de ideias nos podem ser úteis.

Imaginemos que o líder assume o papel de pescador de ideias para prosseguir com a sua missão. Ao fazê-lo ele sabe que é necessário que, quer a embarcação quer os apetrechos, estejam em boas condições de funcionamento e se são adequadas para a faina. Isto é, se a minha embarcação é adequada para mares calmos eu não vou pescar nos mares das tormentas.

Por isso é importante que se saiba em que mar é que pescamos:

Quando se lança a rede em mar protegido

Lindegaard “Pessoalmente, eu acredito que um pensador é a peça mais importante, pois requer uma visão geral larga para ter sucesso com um programa de inovação aberta tendo em mente que você precisa de lidar com as partes internas e externas em questões que são cada vez mais importantes para as empresas.”

Este é o papel do comandante do navio que tem estar consciente das dificuldades internas e externas para atingir o sucesso. È bom não esquecer que a calmaria que existe dentro de uma empresa está sujeita às ondas do exterior.

Quando se lança a rede em mar desconhecido…

Quando se lança a rede em mar desconhecido como no caso de muitas empresas podemos enfrentar o inesperado:

Ford oficialmente suscitou uma confusão de cobras, convidando os consumidores a apresentarem as suas ideias sobre como melhorar a empresa de veículos no seu website em TheFordStory.com. Passamos a maior parte do dia a escrutinar o que o mundo tem a dizer à Ford, e embora esperássemos uma carga de baldes de cargas da própria da Web marca de vitríolo, até agora os comentários foram bastante construtivas.”

É um momento ( “até agora”) em que as coisas estão bem mas que elucida a preocupação ou dúvida sobre os resultados. É bom estar alerta!

Quando se lança a rede em viveiros…

Embora os viveiros possam migrar para situações de independência, existem muitas oportunidades de inovação aberta nesses mares.

As empresas podem estar atentas ao desenvolvimentos destes empreendedores e estabelecer protocolos de cooperação.

Enquanto incubadoras costumam ter mais facilidades em geral, BusinessWeek afirma que muitos daqueles que se lançaram nos últimos anos, alguns são altamente especializados. Muitas vezes, o foco está na revitalização de um sector em declínio na região onde estão localizados, ou na construção da experiência daqueles que estão naquela indústria para inovar novos produtos, serviços e conceitos.

Quando se lança a rede em mar fértil

Se as redes que são lançadas não tiveram a medida adequada é muito provável que o trabalho de pesca traga consigo bom e menos bom peixe.

O “falso” excesso de ideias tem de ser trabalho e alinhado com a estratégia da empresa. Não pode haver lugar a refrigeração de ideias novas. É preferível congelá-las e utilizá-las mais tarde quando for oportuno.

O design é sobre comunicação, e a pureza do design pode ser facilmente comprometida se houver muitas ideias competindo por atenção.

Todo mundo tem um processo diferente, criativo, e há muitas maneiras de nós todos gerarmos ideias. É a essência de nossa profissão, mas é algo sobre que pode querer ser cuidadoso.

Tendo também muitas ideias só se torna um problema se você não é capaz de processá-los claramente e sem sentimento. Às vezes as ideias promissoras devem ser descartadas, pois não preenchem os requisitos, às vezes é preciso perder tempo com uma má ideia para provar que é inútil.”

Quando se lança a rede em mar conhecido

O conhecimento das ideias é fundamental para que estas possam ser trabalhadas. Muitas vezes pensamos que queremos ir para o mar alto e ainda não conhecemos o ambiente da embarcação.

” “As empresas tendem a se especializar, concentrando-se pessoas com conhecimentos específicos em conjunto, e que pode criar silos de informação… Ao abrir-se dentro de uma empresa, você aumenta o fluxo de conhecimento de uma área para outra. Medtronic começou em pacemakers cardíacos, mas estão a desenvolver dispositivos que funcionam no cérebro. Muitas coisas aprendidas na divisão cardíaca podem ser benéficas no sistema nervoso.” Henry Chesbrough

Quando não se lança a rede…não se produz!

Foi minha intenção não identificar uma selecção de ideias com uma coisa simples. Espero que tenha deixado espaço para reflexão.

Agradeço os seus comentários!

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!

Uma questão de controlo e hierarquia

A abordagem aos novos curricula de MBA e a edificação de novas escolas capazes de preparar futuros profissionais e empresários tem tido um crescimento interessante.

Mas enquanto esses “futuros” líderes e empresários não se apresentam para actuar convém que as organizações através dos seus representantes refrescam a sua sabedoria e contextualizem a sua acção.

Thomas Sutton fez uma apresentação em LIFT11 – Abandonar o controlo: criando espaço para a Inovação aberta, que se pode ver aqui (slideshare) e aqui (livestream).

Para Sutton para quem Design é um esforço consciente e intuitiva para impor uma ordem com significado enfrentar novas abordagens como a inovação aberta era assustador, porque abertura implicava perder o controlo.

Então como devem reagir as organizações nestes casos?

O conhecimento do ambiente e a consciência clara do que significa inovação são importantes para uma reacção favorável à mudança.

T. Sutton considera que inovação é “O processo de movimentação de uma situação para outra situação. Uma situação é uma rede de pessoas e coisas, animadas por fluxos de informação, energia, materiais e comportamento. A inovação é o processo pelo qual coisas novas são adicionadas à situação que modifica a estrutura de rede e de seus fluxos.”

Mas nós sabemos que nas empresas, seleccionar as melhores opções é um grande desafio e contudo muitas vezes a solução passa por criar uma nova opção.

Face à mudança constante e à incerteza, o procurar das melhores soluções para os problemas emergentes, não pode ficar dentro de portas e as empresas recorrem à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a conectividade e interactividade nas redes, por exemplo através da Web 2.0.

Esta conexão encerra diferentes modelos de colaboração que envolvem diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para receber outras.

Gary P.Pisano e Roberto Verganti em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” dizem que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

T. Sutton diz que o melhor sistema não é necessariamente o que ganha, mas sim o que é mais aberto. Cabe no entanto às empresas apetrechar-se para chegar a este ponto, podendo fazê-lo tendo em atenção as experiências dos consumidores que deverão fazer parte desta rede de colaboração.

O facto de trabalhar em rede de colaboração implica ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências, sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas e delinear as recomendações a fazer às equipas.

Este trabalho em rede de colaboração, por outro lado, proporciona a quem encontra soluções uma maior visibilidade no mercado de trabalho, maior reputação e criam um sentimento de auto-realização ao perseguir um interesse próprio. É fácil de perceber que, face a uma diversidade tão grande, não é possível considerar regras básicas para estas situações.

As redes são de facto a única saída para as empresas e a conectividade é imprescindível. Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“Redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

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Brokers e Inovação aberta

 

A intensificação da concorrência global e da inovação bem como a internacionalização de conhecimento traz novos desafios às empresas, especialmente às PME, o que faz com que as empresas estejam cada vez mais a abrir os seus processos de inovação e de colaboração com parceiros externos sejam eles outras empresas, clientes, universidades, etc.

Este caminho ou esta tendência tem provocado uma interacção em comunidades de inovação, principalmente com o uso de redes sociais e que levou ao surgimento de novos papeis na inovação aberta como é o caso dos intermediários.

Os intermediários de inovação têm sido estruturados como uma forma emergente de corretor que coordena o fluxo dos pedidos de inovação e soluções através de fontes de conhecimento e de criatividade distintas, não localizadas no ecossistema das organizações e que eram até então desconhecidas.

Eles podem fornecer aconselhamento em gestão para internalizar e integrar as contribuições das fontes externas.

Contudo estes intermediários só conseguirão cumprir a sua missão se os líderes das organizações parceiras forem eles próprios promotores, e especialmente se existir uma cooperação informal através das fronteiras organizacionais e funcionais.

Na minha experiência profissional, durante alguns anos, lidei com brokers na actividade seguradora e embora com características diferentes, reconheço este papel como fundamental na efectivação de projectos.

Em inovação aberta existem fronteiras que apesar de porosas requerem uma gestão facilitadora dos fluxos de conhecimento e de experiências. Ajudar a medir a própria capacidade para mobilizar recursos internos e externos em busca de soluções pode ser um diferencial competitivo para as organizações.

Alguns exemplos:

NineSigma criou uma ferramenta de diagnóstico, Open Innovation Scorecard, que ajuda as empresas a identificar o seu potencial para realizar inovação.

Bluenove criou,  entre outros serviços, um Mapa de Inovação Aberta que permite identificar agentes em Inovação aberta, com diversos papeis e em todo o mundo.

Ao longo dos últimos anos, intermediários, como pela YourEncore, IdeaConnection, InnoCentive, e outras tiveram um crescimento acentuado nos mercados, devido à necessidade de criar formas de conectar e fazer comunicar as empresas  com outras organizações e indivíduos.

O papel esperado por parte dos intermediários é a criação de valor para as empresas, e esse valor chega através da criação de pontos de entrada e de estabelecimento de conexões ou detecção de fragilidades existentes na capacidade tecnológica ou em conhecimento.

Os intermediários podem ainda criar valor através do aconselhamento sobre um modelo de negócios adequado ou na avaliação de oportunidades externas em inovação aberta.

O aconselhamento sobre as possibilidades de licenciamento e de partilha ou aquisição de PI são também uma forma, que os intermediários apresentam, de criação de valor para as empresas.

No entanto o papel dos intermediários só é possível dentro de um quadro de equilíbrio das forças internas e externas de forma a evitar o aparecimento de conflitos desnecessários.

 “Recentemente, a Atos Consulting realizou uma pesquisa em larga escala entre as empresas nos Países Baixos, Bélgica, França e Espanha, a fim de avaliar o estado actual da inovação aberta nas empresas. A pesquisa investigou quatro elementos: a medida em que a inovação aberta é incorporada na estratégia de inovação, a utilização de conhecimento externo para dentro da empresa (de fora para dentro); em que medida o conhecimento interno é monitorizado fora da empresa (de dentro para fora); e a mentalidade de inovação aberta da empresa.

Os resultados deste estudo especial mostram que a inovação aberta ainda não é amplamente praticada, algumas organizações têm aplicado diversas técnicas de inovação aberta, enquanto outros mal começaram a fazer isso. A mentalidade de inovação aberta das empresas é o elemento menos desenvolvido. Além disso, poucas empresas utilizam processos de recurso fora do conhecimento interno. As empresas parecem estar muito mais confortáveis na terceirização do conhecimento externo do que estão compartilhando seus conhecimentos com os outros.”

Estes resultados apontam claramente para a necessidade de alterar a mentalidade das empresas, facto que pode ser feito através da evangelização da Inovação aberta.

Do outro lado da fronteira estão os parceiros que também beneficiam do papel desempenhado pelos intermediários e esse benefício, entre outros benefícios, traduz-se na possibilidade de aplicação das criações ou descobertas em problemas idênticos mas de maior expressão no mercado ou na utilização de aplicações existentes no mercado mas desconhecidas.

No entanto, é importante que, para obter um rendimento a partir da integração de conhecimento externo, as empresas garantam que a sua colaboração com os intermediários de inovação aberta se enquadra numa estratégia global de inovação.

É também importante que os intermediários desempenhem o seu papel de mediadores e facilitadores da vontade comum e não desvirtuem o propósito alinhado dos parceiros em inovação aberta.

O valor criado deve ser o valor desejado por todos os intervenientes no processo de inovação aberta.

As empresas que vão lucrar com a inovação aberta serão aquelas que adaptarem seus processos, a sua estrutura organizacional e desenvolverem a cultura de inovação alinhadas com as novas oportunidades sugeridas pela intermediação.

Quer comentar?

 

 

Ou propósito e significado

A satisfação imediata das necessidades dos consumidores e utilizadores das organizações passa quase sempre por adaptações ao existente ou pequenos passos de inovação incremental com novidades que deliciam os “clientes” de acordo com as tendências da moda.

Esta atitude permite a manutenção de uma estrutura de investimento e alavanca a organização para os seus objectivos globais, dando lugar garantido a muitos colaboradores que vivem os momentos analíticos com fervor.

São os sabores das previsões e análise de resultados face aos objectivos. É bom medir o passado e tentar marcar o limite das capacidades produtivas.

Mas continua a ser o caminho das “surpreendentes e baratas modificações” sem uma finalidade ou propósito claro por parte das organizações.

No passado dia 8 em #ideachat promovido por Angela Dunn (@blogbrevity), @matthewemay disse:” Eu tenho algumas metas chave que permitem que a minha finalidade seja expressa. Se eu reflicto bem (hansei) as minhas metas encaixam. A minha finalidade não.”

Eu acho que estas palavras encaixam perfeitamente no meu propósito que é encontrar o porquê de fazer as coisas!

Por exemplo, quando pensamos em inovar na produção e distribuição de água não pensamos apenas na quantidade de água que as pessoas querem, mas também qual o uso que farão com ela (beber, lavar, nadar, regar, sentir, etc.).

Nas organizações é importante que haja um compromisso entre os objectivos e a finalidade e por isso é importante que os níveis mais altos das organizações clarifiquem os objectivos e as finalidades do exercício de uma actividade.

Hutch Carpenter, em SPIGIT, refere: “Objectivos também são bons para mobilizar as pessoas. São uma experiência compartilhada, e provocam comportamentos, tanto cooperativo como competitivo.

O desafio é definir metas de inovação, que se estenderão à inventividade dos trabalhadores, sem causar quebras. O objectivo deve dar um bom e duro empurrão para uma capacidade de inovação de cada um. Mas isso não deve ser sentido como um desafio ridículo.

…Considere duas coisas na abordagem ao estabelecimento de objectivos:

  1. Alavancar os principais processos da empresa no estabelecimento de metas.
  2. Os objectivos são concretos e relevantes para os indivíduos que trabalham em diferentes grupos.”

O problema na definição de objectivos de inovação é medir o impacto e a importância relativa das diversas inovações.

 

Como poderemos verificar o que trará mais vantagens à organização? Uma série de pequenas inovações incrementais ou uma grande descoberta?

Sabemos que nos últimos anos, a inovação aberta se tornou cada vez mais importante, apesar de ainda haver uma boa dose de receios, preconceitos e até orientações políticas adversas.

Mas também temos consciência que os objectivos de uma organização podem encaixar-se melhor em propósitos com significado pelo facto de os parceiros externos estarem mais próximos dos utilizadores ou consumidores.

A inovação aberta permite que as empresas sejam capazes de responder de forma rápida e flexível, adaptando-se, às mudanças no ambiente e respondendo melhor às necessidades reais dos consumidores ou utilizadores.

Ainda existe ainda uma ambiente dentro das organizações que não facilita o desenvolvimento de novas iniciativas. A definição de objectivos e estabelecimento de metas em inovação, é favorável à dinamização de novas práticas de gestão, pois empurra as lideranças para novos desafios.

A inovação baseia-se em muitas fontes de ideias e elas não estão concentradas dentro das organizações.

Será importante que as finalidades de uma prática de gestão em inovação comportem a sustentabilidade?

Acredito que as organizações cuja finalidade é apenas criar valor accionista ou maximizar os lucros não sustentam a inovação. Eu também suspeita que os diferentes tipos e tamanhos de organização precisa diferentes expressões de efeito. Há exemplos de inovação sustentada sem propósito? Tim Brown

Esta é uma opinião! Qual é a sua?

Skills in Open Innovation.

When we talk about Open Innovation, we spoke of the “intentional use of inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expanding markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market when they seek the advancement of their technology. “-Henry Chesbrough

Companies that want to use external ideas, naturally have a concern whether, who provides these ideas is possessed of certain competences.

Of course, one of those skills is the technical training, like that which is normally required for R & D. It is necessary to facilitate the communication processes and provide flexibility for innovation teams. There is a common language that is important and a necessary basis of trust.

For example, one of the major difficulties that arise in open innovation, when establishing protocols with universities is the ability to match the look of the business to academic look.

University researchers in general do not have the assets necessary to get the results of recent investigations to the development of a commercial product that is working by marketing and distributed by consumers.

In these circumstances, motivations and basic structures of the partners can lead to misunderstandings or to situations less clear. There may be submerged personal desires that are not exposed and that cause deviations in working together, your installed is a lack of confidence.

There are four dimensions of personal attributes or skills that should be dealt with Open Innovation.

The external and internal elements involved in innovation activities should open with the ability to overcome work irregular and sharp in terms of energy expenditure.

Although a term overused and transversal to any activity, pro-activity, i.e. the ability to translate intentions behaviors focused on the objectives, is also a key competence.

The elements must be persistent and to combine this attitude with the predisposition to ask many questions, not only to clarify procedures, but also to quickly collect the benefits of working together.

Teamwork requires strong leadership which specializes in the case of open innovation. The fields of norms and cultures are different and the leader should seek integrative processes, and there must be, by all the team members, a clear awareness of the need for balance.

The aim is to encourage the uptake of open innovation at all levels of the organization and abroad.

No matter the “background” of a leader of a team of innovation! The technical skills can be very important if we talk about R & D. A team leader needs a broad and deep structure of their “soft skills” such as skills for communication, conflict resolution, training, motivational skills the control of criticism, etc.

The technical skills are good to understand the environment where the team will work, but not essential for a team leader.

A team leader of innovation should be a captain, offsetting the weakness of someone with the forces of the whole. This happens by doing, not saying.

Often these innovation leaders see that their powers are nothing more than qualifications, lack of support from top managers and then the frustration can arise.

Therefore Lindegaard says: Innovation is a holistic activity that needs to be understood and embraced by everyone from the top to the bottom. For this reason, your innovation training initiatives should include top executives. In addition to building their knowledge of how innovation actually works, this will also help create a common language around innovation, one of the factors that is important for helping innovation work. – Why Top Executives Do Not Get Innovation – Innovation in Open Revolution – Stefan Lindegaard

What do you think?

 

As competências em Inovação aberta.

Quando falamos em inovação aberta, falamos do “uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e ampliar os mercados para o uso externo das inovações, respectivamente. [Este paradigma] pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para o mercado, quando procuram o avanço da sua tecnologia. ” -Henry Chesbrough

As empresas que pretendem usar ideias externas, têm naturalmente a preocupação de saber se, quem fornece essas ideias é possuidor de certas competências.

Naturalmente, uma dessas competências é a formação técnica, como aquela que normalmente é exigida para a I & D. Ela é necessária, para facilitar os processos de comunicação e fornecer agilidade às equipas de inovação. Há uma linguagem comum que é importante e uma base de confiança imprescindível.

Por exemplo, uma das grandes dificuldades que surgem em inovação aberta, quando se estabelecem protocolos com as universidades é a capacidade de combinar o olhar do negócio com o olhar académico.

Os investigadores universitários de uma forma geral não possuem os activos necessários para levar os resultados, das recentes investigações, ao desenvolvimento de um produto comercial que é trabalho pelo marketing e distribuído pelos consumidores.

Nestas circunstâncias, as motivações e estruturas de base dos parceiros podem levar a mal entendidos, ou, a situações menos claras. Pode haver desejos pessoais submersos que não são expostos e que provocam desvios no trabalho conjunto, inatalando-se a falta de confiança.

Há quatro dimensões de atributos ou competências pessoais, que convém abordar em Inovação aberta.

Os elementos externos e internos que participam em actividades de inovação aberta devem possuir capacidades de superação de trabalho irregular e acentuado em termos de dispêndio de energia.

Apesar de ser um termo excessivamente utilizado e transversal a qualquer actividade, a pro-actividade, isto é a capacidade de traduzir intenções comportamentos focados nos objectivos, também é uma competência chave.

Os elementos devem ser persistentes e aliar essa atitude à predisposição para fazer muitas perguntas, não só para clarificar procedimentos, mas também para recolher rapidamente os benefícios de um trabalho conjunto.

O trabalho em equipa necessita de uma forte liderança, que se especializa no caso da inovação aberta. Os domínios das normas e culturas são diferentes e o líder deve procurar processos integrativos, bem como, deve haver, por parte de todos os elementos da equipa, uma consciência clara da necessidade de equilíbrio.

O objectivo é estimular a absorção de inovação aberta em todos os níveis da organização e no exterior.

Não importa o “background” de um líder de uma equipa de inovação! As competências técnicas podem ser muito importantes, se falarmos de I & D. Um líder de equipa precisa de uma estrutura ampla e profunda dos seus “soft skills”, como habilidade para comunicação, resolução de conflitos, capacitação, habilidades motivacionais, o controle da crítica, etc.

As competências técnicas são boas para compreender o ambiente onde a equipa irá trabalhar, mas não o essencial para um líder de equipa.

Um líder da equipa de inovação deve ser um capitão, compensando a fraqueza de alguém com as forças do todo. Isso acontece fazendo, não dizendo.

Muitas vezes estes líderes de inovação vêem que as suas competências não passam de qualificações, por falta de apoio dos gestores de topo e então pode surgir a frustração.

Por isso Lindegaard diz: “A inovação é uma actividade holística que precisa de ser compreendida e abraçada por toda a gente deste o topo até à base. Por esta razão, as vossas iniciativas de formação devem incluir executivos de topo. A par de da construção do seu conhecimento de como a inovação funciona, isto também ajuda a criar uma linguagem comum à volta da inovação, um dos factores que é importante para que a inovação funcione.” – Why Top Executives Do Not Get Innovation – in Open Innovation Revolution – Stefan Lindegaard
O que acha?

 

Medindo ou procurando valores

 

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento.  

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

Estas interacções requerem uma análise cuidada, tal como a necessária à informação.

Centrando a nossa atenção e intenção nas pessoas facilmente percebemos que o valor, ética e princípios se transforma em valor de negócio. E é um valor um pouco mais complexo, dada a natureza também complexa das interacções. Há uma constante conectividade que não existia nas relações bilaterais tradicionais e isto implica a aceitação da plasticidade e da natureza dinâmica das relações.

Ao procurar compreender uma cultura de inovação e especialmente de Inovação Aberta, não podemos deixar de considerar que vai nascer uma nova cultura, mais rica e consequentemente mais capaz de responder às necessidades dos consumidores.

A diversidade de culturas, as diferenças geográficas e os novos valores devem ser combinados e integrados pelos intervenientes num processo de inovação aberta. São de redes de valor que procuram um alinhamento capaz de provocar resultados satisfatórios para todos os pontos de contacto.

A facilitação da comunicação está disponível e interessa verificar as afinidades e interesses para proactivamente evitar conflitos desnecessários.

A palavra-chave é o alinhamento tanto interno como, com o exterior. Não se trata de uma tarefa fácil, uma vez que organizações, parceiros e consumidores não têm, inicialmente, os mesmos objectivos e partem de valores de referência distintos.

Num processo de inovação aberta e centrado nas pessoas o alinhamento é necessário para a satisfação de todos os envolvidos.

É importante identificar as condições de partida de todos os parceiros e garantir que as redes enriquecem e não prejudicam o trabalho colaborativo e a co-criação.

Num mundo de interacções e conectividade, onde a inovação é vista como um instrumento para a construção do sucesso, onde a co-criação é uma oportunidade e com uma orientação centrada nas necessidades dos consumidores, existe um caminho que interessa continuar a percorrer.

“O meu pensamento actual é que, os designers devem desempenhar um papel crítico na criação deste novo campo de pensamento de design. A cultura do todo o cerne do projecto é essencial para a concepção de pensar. Na verdade, eu diria que, a ascensão da Web 2.0 e das redes sociais reforça o foco sobre a concepção tradicional de empatia e integração de factores humanos, a interface do usuário e a cultura. A tecnologia Web 2.0 está por trás do impulso no projecto, num canto de um escritório, à medida que as empresas mergulham mais profundamente na vida de seus clientes, que pedem para ser parte do processo de criação e concepção de material. A rede social reforça o seu desejo de participar.

Mas, pensando design é um campo tão novo, que não está claro se as escolas de design ou escolas de negócios irá desenvolver os conceitos formais e metodologias para, o transformar numa ferramenta ampla, profunda e poderosa de mudança organizacional.” -Bruce Nussbaum

Design Vs. Design Thinking – BusinessWeek

Comente, acrescente ou corte!

 

 

O que eles pensam da cadeia de comando e do ambiente!

Por onde e para onde?

No blog BQF de Paul Sloan sugere-se uma ideia que não sendo inovadora pode tornar-se revolucionária:

Let Suggestions bypass the Line Manager

“Whatever suggestion scheme or idea initiation events you implement, it is important to ensure that there is a facility for individuals to bypass their line manager if necessary.

Line managers can be resistant to ideas from their own people for a variety of reasons. They might fear that the person making the suggestion might be taken away from them to implement it. They might think that the idea does not reflect well on their department. They might see some implicit criticism of themselves in the suggestion. They might have political agendas or prejudices that lead them to block ideas coming from their team. If all ideas require initial sign-off by the first line manager then the flow of ideas will be inhibited in some areas.”

jabaldaia says:

November 21, 2009 at 12:06 am

I think that who choose the bypass of the normal chain of command and when everyone knows the existence of such possibility have the guarantee of no bad brokerage upon their ideas.
By the other hand he or she may be shy and with a help from the chain they arrived to the top.
Nevertheless the first option is always better if we don`t want a killed idea or see our “child” with other parents.
I think that, In SME`s, we can find another problem if we work as a team. Recognition and responsibility will be not well distributed if we use the bypass.
I think it useful in that kind of organizations that some type of feedback would be allowed to the chain.
Jose Baldaia

Realce também para o artigo de Robert Brands em Blogging Innovation:

 

Inovação aberta!

 

Innovation and Idea Management

From Ideation to Collaboration to Execution

by Robert F. Brands

“Ideation is not a single event. It doesn’t originate from a single silo or one person or one department, although it can come from a single source. Ideation thrives in an open environment; think Wikipedia, the open-source, online repository of the world’s specialized knowledge. It is the result of a collaborative process that welcomes minds and teams from across any organization of any size.

How can you foster a fertile ideation environment?”

 

Jose Baldaia said…

Hi Robert!

What you propose it is a good picture of a well oiled machine. All the principal points are there, lot of ideas, good and bad, human resources needed, specification of their skills, alignment, attention to risk, etc.
But I would like to know what is your opinion about:
What spaces for inspiration, ideation and implementation?
How to select criteria for ideas evaluation?
What should be the structure of an idea (points that should be mentioned to elucidate)
Thank you What kind of recognition and rewards.

São duas pontas de reflexão que importa acentuar:

Como reagir à Inovação Aberta;

Como prevenir constragimentos na criatividade!