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Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

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Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

– O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

– O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

– O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

– A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

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How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

– What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.

 

Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

– O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.

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I take a bunch of ideas to the funnel…

… That I call convergence (approximation to a value defined a common vision or opinion or even to equilibrium).

In business language we can say that this is a technique where ideas from different areas or participants of a working group are put together to find a single solution to a problem defined clearly.

“Having more insights is fun and engaging. It gives your brain a great lift of dopamine from the novel connections. It helps energize you to get things done, and helps people unlock some of life’s toughest puzzles. The trouble is, we have to get used to letting our non-conscious brains do the work. Relax, let go, and you might find a whole world of new insights emerging.”- Dr. David Rock

In seeking to resolve a problem we shouldn’t just look for the only solution.

In an organizational context, we tend to try to solve complex problems, putting pressure on ourselves, or meet a lot of data, causing a thunderous noise in our brain. What he needs is less noise, but also not absolute silence.

For example, if we need to solve a complex problem, rather than meet a set of experts and expect a solution, it is preferable to many times each one by itself to relax after that to submit its proposal for a solution.

Often in these moments of relax, we eliminate aspects not relevant or we find shortcuts less visible to reach a solution.

It is important that this solution is unique and if possible resulting from removal of unprofitable elements or merely ancillary. Some computer applications are a good example of this (excess functionality).

This possibility (subtract) will somehow compromise an old habit that is “… and if I had more this? It will be more complete! “.

I would say it will stay more completely complicated, (not to be confused with complex).

It imports the simplicity, synonymous ofprocess agility and quickness. Simplicity facilitates learning and allows the comprehensiveness of the process or product and promotes the elegance.

A concept that emerges and accompanying business, often called elegance, what is unusual and is simple or a matter of good taste even in words.

The elegance of processes, products or services seems only achieve when the solution found emerges from relaxed environments. Our brain thanks! 

So it is that from a cloud of ideas has converged a solution fruit of subtractions whose result was elegance with refined simplicity!

Those are things about what it matters a reflection! Don’t you think?

 

 

Inovação – Convergência, simplicidade e elegância!

Afunilo um monte de ideias…

a que chamo convergência (aproximação a um valor definido de uma visão comum ou opinião ou ainda para um estado de equilíbrio).

No linguagem de negócios podemos dizer que se trata de uma técnica, onde ideias de diferentes áreas ou participantes de um grupo de trabalho são colocadas juntos para encontrar uma única solução para um problema definido de forma clara.

“Ter mais insights é divertido e envolvente. Isso dá ao cérebro uma grande elevação de dopamina a partir das ligações estabelecidas. Isso ajuda a criar energia para fazer as coisas, e ajuda as pessoas a desvendar alguns dos enigmas mais difíceis da vida. O problema é que temos que nos acostumar a deixar nossos cérebros não conscientes fazer o trabalho. Relaxar, deixar ir, e poder-se-á encontrar todo um mundo de novas perspectivas emergentes.” Dr. David Rock

Ao procurar resolver um problema não devo apenas procurar a única solução.

Num contexto organizacional, temos tendência, ao tentar resolver problemas complexos, a colocar pressão sobre nós mesmos, ou reunir um monte de dados, que provocam um ruído estrondoso no nosso cérebro. O que ele precisa, é de menos ruído, mas também não de silêncio absoluto.

Por exemplo, se precisamos de resolver um problema complexo, em vez de reunirmos um conjunto de pessoas peritas na matéria e esperar uma solução, é preferível muitas vezes que cada um por si relaxe para depois apresentar a sua proposta de solução.

Com frequência nestes momentos de relaxe,  eliminam-se aspectos não relevantes ou se encontram atalhos menos visíveis para chegar a uma solução.

É importante que essas solução seja única e se possível que resulte da subtracção de elementos não rentáveis ou meramente acessórios. Algumas aplicações informáticas são um bom exemplo disso (excesso de funcionalidades).

Esta possibilidade  (subtrair) vai de alguma forma comprometer um velho hábito que é “…e se tivesse mais isto? Ficava mais completo!”.

Eu diria ficava mais completamente complicado, (não confundir com complexo).

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abrangência da população a que se destina o processo ou produto e promove a elegância.

Um conceito, que emerge e que acompanha muitas vezes o negócio, chamado elegância, aquilo que não é habitual e é simples ou uma questão de bom gosto até nas palavras.

A elegância dos processos, produtos ou serviços parece só se atingir quando a solução encontrada emerge de ambientes relaxados. O nosso cérebro agradece!  

E é assim que de uma nuvem de ideias convergiu uma solução fruto de subtracções cujo resultado foi a elegância com requintes de simplicidade!

São coisas sobre que importa reflectir! Não acha?

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Diversity

People tend to expect that others find that they can solve problems, instead of taking the initiative to seek or anticipate problems. Often these people accumulate problems awaiting resolution.

One of the reasons why people avoid encountering problems is the ease with which discard them. They can always say that the problem isn’t theirs because this is a very complex or because it goes beyond the limits of their duties.

The non-presence of proactive behaviors in many people makes often the approach to the problem and their identification a late decision.

For many others what matters is thinking that they are capable of creating or discovering problems and identify this problem or build the problem.

These people prefer to start new things, discover problems where apparently everything is okay. There is a level of dissatisfaction that sometimes is hardly seen by colleagues or partners work because organizations generally reward the good execution of a replication.

When an organization found these two “types” of persons jointly with others, we see a problem often difficult to resolve – diversity.

The diversity of individual preferences in work teams, often translated in interdisciplinarity, can be seen as a potential conflict, but it has many advantages.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from generalist training of team members, when they have the possibility to discuss interventions of third parties in areas of expertise. The consequences are predictable because the “threats” are known.

But despite this and other benefits for people with creative preferences in organizations remains limited and constitute a disadvantage for them and for the organization.

This disadvantage stands when organizations seek to follow the paths of innovation and the composition of its human resources is consists predominantly with trend of no creative people.

“Innovation is only possible when challenging the norm and questioning a brief one has been given, becomes inherent to working when trying to find the best possible answer to a problem. More precisely when opportunity finding becomes more important than problem solving, which leads to answers that were not apparent or existing before – where designing is related very closely to inventing.” – Christiane Drews 

Is nice to be able to create problems, take pro-active attitudes and learn to appreciate different cognitive preferences among people.

When an organization can create synergies between the creators of problems and individuals with other preferences all phases of a creative process are benefited.

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Criatividade – Criação e conceptualização de problemas

A diversidade

As pessoas tem tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar problemas. Muitas vezes estas pessoas acumulam problemas à espera de resolução.

Uma das razões porque as pessoas evitam encontrar problemas é a facilidade com que se descartam deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque este se apresenta muito complexo ou porque ultrapassa os limites das suas funções.

A não presença de comportamentos pró-activos em muitas pessoas faz com que, muitas vezes, a abordagem ao problema e a sua identificação seja tardia.

Para muitas outras pessoas o que importa é pensar que é capaz de criar ou descobrir problemas e de identificar esse problema ou construir o problema.

Estas pessoas preferem começar coisas novas, descobrir problemas onde aparentemente tudo está bem. Existe um nível de insatisfação que às vezes é mal visto pelos colegas ou parceiros de trabalho porque as organizações recompensam de uma forma geral a boa execução de uma replicação.

Quando numa organização encontramos estes dois “tipos” de pessoas conjuntamente com outros, encaramos um problema frequentemente difícil de resolver – a diversidade.

A diversidade de preferências de pessoa nas equipas de trabalho, muitas vezes traduzida em interdisciplinaridade, pode ser encarada como um potencial conflito, mas tem muitas vantagens.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

Mas apesar desta e de outras vantagens a presença de pessoas com preferências criativas nas organizações continua a ser diminuta e a constituir uma desvantagem para estes e para a organização.

Essa desvantagem evidencia-se quando as organizações procuram trilhar os caminhos da inovação e a composição dos seus recursos humanos é constituída predominantemente por pessoas com tendência não criativa.

A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando concepção está relacionada muito de perto com o inventar. Christiane Drews 

É bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-activas e saber apreciar diferentes preferências cognitivas entre pessoas.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências todas as fases de um processo criativo são beneficiadas.

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If there are doubts it is good to ask questions!

There seems no doubt that for a company to build their innovation process as his fundamental principle and to be successful in a sustainable way, she’ll have to connect and enjoy and make use of external ideas to his business.

It is true that to do so many issues are raised but not always the right questions.

Yesterday I attended the presentation of an application on Web environment for the management of ideas, Teepin, and what impressed me most on the issues raised by some participants was the concern about the anonymity of the authors of ideas and how to keep the ideas as a secret to the outside.

Fortunately, the presentation and moderation of the discussion was well conducted. Why?

Because it is important to ask the right questions when we think about innovation and organizations must learn to do it.

By creating an atmosphere of openness to ideas in organizations we shall have the opportunity to create things that are unique and that allows you to create a differentiation in the marketplace.

This climate of openness means that the leaders have to develop the critical ability to ask questions instead of having all the answers.

The tendency of leaders to ask questions that keep people more focused on problems and obstacles than solutions was evident in our last breakfast “Feed ideas” – Teepin.

“Feed ideas” was a great choice of Teepin team for the event but now it is important bring feed the leader with some questions to, having focus on the destination that he had determined, imagine what he will find when he get there.

It should be questioned about the future, no doubt the arrival, questioning not only the “how” but also the “why” of his actions and the steps he have taken to get there.

It’s a bit like knowing the future good practice and understands the significance of these practices in the context of imagined future and the possible impact on the entire organization.

It is not easy to escape to what we learn as being safe or appropriate to manage a particular process. But what has been handed, almost always had successful experiences as support to justify actions to take.

In this beginning of century, we have already seen that the speed, at which new “things” are made available, requires a different attitude.

Gary Hamel in The Future of Management “(Putting principles to work), proposes an exercise that involves redesigning the answers to a challenge – to describe the main characteristics of a chosen process, applying the principles of the new management.

Once mapped the process, here are some questions to facilitate a response to the challenge, which extends to all of us and reveal how to ask questions:

– How to introduce a greater diversity of data, viewpoints, and opinions into the process? How would you design the process so that it facilitates, rather than frustrate the continual development of new strategic options and encourages relentless experimentation?

– How would you redesign this process so that it exploits the wisdom of the market, rather than just the wisdom of the experts?

– How would you change this so that it encourages rather than discourage dissenting voices?

– How could this process encourage employees to identify and connect with the goals they care about personally?

– How could this process be redesigned in a way that help the company to become an even more exciting and vibrant place to work and a magnet for creative talent?

Let us with some time to reflect, because many other questions will arise.

Ask the right questions!

 

Como e porquê pensar em Inovação nas Organizações

 

Havendo dúvidas é bom perguntar!

Parece não haver dúvidas que, para que uma empresa construa o seu processo de inovação como o princípio fundamental e para ser bem-sucedida de uma forma sustentável, ela vai ter de se conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas ao seu negócio.

É certo que para isso muitas questões são levantadas mas nem sempre as perguntas certas.

Ontem assisti à apresentação de uma aplicação em ambiente Web para a gestão de ideias, o Teepin, e o que mais me impressionou nas questões levantadas por alguns participantes foi a preocupação acerca do anonimato dos autores de ideias e o controlo destas em relação ao exterior.

Felizmente a apresentação e a moderação da discussão foi bem conduzida. Porquê?

Porque o importante é fazer as perguntas certas quando pensamos em inovação e as organizações têm de aprender a fazê-lo.

Com a criação um clima de abertura de ideias nas organizações passa a haver a oportunidade de criar coisas que são mais exclusivas e que permite que se crie uma diferenciação em relação ao mercado.

Esse clima de abertura faz com que os líderes  desenvolvam a capacidade crítica de fazer perguntas em vez de ter todas as respostas.

A tendência dos líderes em fazer perguntas que mantém as pessoas mais focadas em problemas e obstáculos do que em soluções, foi ontem evidente no nosso pequeno-almoço “Alimentar ideias” – Teepin.

“Alimentar ideias” foi uma óptima escolha da equipa do Teepin para o evento agora importa alimentar o líder com perguntas para que tendo o foco no destino que determinou imagine o que encontrará quando lá chegar.

Importa perguntar sobre o futuro, não pondo em dúvida a chegada, questionando não só “o como” mas também o porquê das suas atitudes e dos passos que deu até lá chegar.

É um pouco como conhecer as futuras boas práticas e compreender o significado dessas práticas imaginadas num contexto de futuro e do eventual impacto no todo da organização.

Não é fácil fugir ao que aprendemos como sendo seguro ou adequado para gerir um determinado processo. Mas, o que nos foi transmitido, quase sempre tinha como suporte experiências bem sucedidas que justificavam atitudes a tomar.

Neste princípio de século, já verificamos que a velocidade a que novas “coisas” são disponibilizadas, impõe uma atitude diferente.

Gary Hamel em “The future of Management” (Colocando os princípios para trabalhar), propõe um exercício que consiste em redesenhar, as respostas a um desafio – descrever as principais características de um processo escolhido, aplicando os princípios da nova gestão.

Uma vez mapeado o processo, eis algumas questões para facilitar a resposta ao desafio, que se estende a todos nós e  são reveladores de como fazer perguntas:

– Como introduziria uma grande diversidade de dados, pontos de vista, e opiniões no processo? Como desenharia o processo para que facilitasse em vez de frustrar o desenvolvimento contínuo de novas opções estratégicas e encorajasse a implacável experimentação?

– Como redesenharia o processo para que explorasse a sabedoria do mercado, em vez de apenas a sabedoria dos peritos?

– Como redesenharia o processo para que encorajasse em vez de dissuadir vozes discordantes?

– Como poderia este processo encorajar os empregados a identificar e conectar os objectivos com que pessoalmente se preocupam?

– Com poderia este processo ser redesenhado de forma a ajudar a empresa a ser ou a ser um lugar ainda mais excitante e vibrante para trabalhar e um íman para talentos criativos?

Fiquemos com algum tempo para reflectir, porque muitas outras perguntas surgirão.

Faça as perguntas certas!

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Telling the story of the future

In the future work will be as it was one of the many aspects of our lives. It is there that we will find our friends, experience new sensations and of course with our lives more creative and innovative.

You may also be where we might find more frustration and less happiness if you do not think about it and we let the current drag.

To work is universal, has a history with stories to tell and also the story of his future.

That, that were the certainties of the past have been replaced by ambiguity, by the diversity of opinions and issues that arise in conjunction with a constant buzz of technology.

Imagine you are a Baby Boomer, a 55-year old father of a child of Generation X, arrived from a business school and with a burgeoning career and more three sons of Generation Y preparing for the working life following in the footsteps of his brother.

The future you imagine is certainly not coincidental with the future that they imagine, and the differences between them is probably greater than that between what we think and what each of them imagines.

Whatever our age is, one of the most crucial issues we face is how the forces that shape the future of work will be developed and how it will impact on us and the organizations to which we belong.

But if eventually now you have 31 years old you can begin to think about working more 35/40 years. And if you are the father of a young child can you imagine what he will do in 2060?

Normally, the creation and deployment scenarios begin with the current scenario and then we design in the future what can happen. Predicting the future of work often starts with a possible future scenario and then returned to define what needs to happen for that future a reality.

Today companies are starting to reinforce their learning skills through the use of scenarios as tools for adjusting mental models to enable them to reflect on impending changes in their environment.

The Center for Foresight & Innovation at Stanford University uses a set of tools to successfully prepare us for the future and to be able  to answer three fundamental questions:

– How do I begin looking for future opportunities?

– How can I create a path for these opportunities that anticipate the inevitable changes along the way?

– What can I start doing today that will help me get there first?

One such tool is called “Futuretelling, brings tacit user needs to the surface. Futuretelling are short and dramatic performances that illustrate a particular user need as a scene from the future. This is active storytelling at its best, and psychology studies have proved time and time again why stories work. Often it is difficult to articulate the exact nature of a future need, and instead, we have found that it is easier and more compelling to present the broader context.

Predicting the future of a sector of activity, needs to be based on a detail perception of the trends in lifestyles, technology, demography and geopolitics, but is also based on imagination and prognosis.

To create the future, a company must first develop a powerful visual and verbal representation of the possibilities of that future.

The forecast is a product of eclecticism.

The use without constraints of analogy and metaphor, to have a predisposition to be against, a willingness to be more than simply be led by consumer and possession of a genuine empathy enable us to build scenarios and tell the story of the future.

The use of scenarios provides a new perspective and a new language and structure that can be used to encourage dialogue and strategic thinking about the challenges and opportunities we face.

Scenarios help to legitimize a dialogue, challenging the conventional wisdom that gives rise to a widespread discussion, and that creates the possibility of genuine transformation.

It is good to remember that scenarios are tools, not the finishing point of any activity.

“The art of creating the future is more about uncovering evolving customer needs than about forecasting trends or building scenarios. This is not a particularly mysterious process, but it does require the right kind of information and proper use of that information “- Allen Liff

In telling his story do not forget that in this era of unlimited travel and changing competition, the most valuable human resources are precisely those that are less susceptible to management.

 

 

Inovar o trabalho. Contar as futuras necessidades

Contar a história do futuro

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. É lá que iremos encontrar os nossos amigos, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste.

O trabalho é universal, tem um passado com histórias para contar e também a história do seu futuro.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Imagine-se um Baby Boomer, com 55 anos pai de um filho da geração X, vindo de uma escola de negócios e com uma carreira em ascensão e mais três da geração Y a preparar-se para o mundo do trabalho seguindo as pisadas do irmão.

O futuro que imagina não é certamente coincidente com o futuro que eles imaginam, e as diferenças entre eles é provavelmente maior do que entre aquilo que imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

Mas se eventualmente tem agora 31 anos pode começar a pensar em trabalhar mais 35/40 anos. E se é pai de um filho pequeno pode imaginar o que ele estará fazer em 2060?

Normalmente, a criação e projecção de cenários começa com o cenário actual e, em seguida, projectamos no futuro o que pode acontecer. A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir o que é preciso que acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Hoje as empresas começam a reforçar as suas capacidades de aprendizagem através do uso de cenários como ferramentas para ajustar modelos mentais de modo a permitir que eles reflictam sobre iminentes mudanças no seu meio ambiente.

O centro para Foresight & Innovation na Universidade de Stanford utiliza um conjunto de ferramentas para nos prepararmos com êxito para o futuro e responder a três questões fundamentais:

– Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

– Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

– O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Uma dessas ferramentas é o chamado Futuretelling, traz para a superfície necessidades tácitas do utilizador. Futuretelling são performances curtas e dramáticas que ilustram a necessidade do usuário específico, como uma cena do futuro. É uma narrativa activa, que os estudos de psicologia têm demonstrado repetidamente que funciona. Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente para apresentar o contexto mais amplo.”

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

A previsão é um produto do ecletismo.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

“ A arte de criar o futuro é mais acerca de descobrir as necessidades do cliente do que procurar tendências ou construir cenários. Isto não é um processo particularmente misterioso, mas requer o tipo certo de informação e o uso adequado dessa informação” – Gary Hamel

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.

(Texto em Português depois deste)

Barriers and good examples

According to Hal Gregersen at INSEAD in most companies, senior executives do not feel personally responsible for the emergence of strategic innovations; however the chief executives of the most innovative companies do not delegate creative ideas, but do it themselves.

Some of them do not feel responsible even when dealing with the Open Innovation, and Stefan Lindegaard in his book “The Open Innovation Revolution“, raises the question:

“Why do top executives do not Get Open Innovation?”

Senior executives are often the biggest obstacles to innovation because:

– Are focused on short-term gains.

– Missed out on innovation education.

– Are risk averse.

– Are control freaks.

– Lack X- vision

– Do not understand why a network culture is important.

– Are too far away from the action when it comes to innovation.

In his book, Lindegaard also gives advice to overcome these problems and others. A great read that provokes thought and inspires the most passionate about open innovation.

If we compare this lack of skills with the discovery skills of the most creative leaders according INSEAD, we easily understand why many leaders are an obstacle to open innovation.

The five skills referred to in this study are:

– Ability to organize or the ability to successfully connect seemingly unrelated issues, problems or ideas from different fields.

It is essential to take advantage of the differences that exist between all members of the organization, whatever its position. This capability allows for a richer understanding of the complexity of the problems. It is, in my opinion what Lindegaard called X-vision.

– Ability to question and the good habit of doing honest questions that defy common sense and cause the status quo.

Most managers focused on monetizing the existing processes and are not biases to challenge assumptions. They are focused on control and risk averse.

– Ability for observation or guidance for generating business ideas through an appreciation of some unusual phenomena and behavior of potential customers.

The lack of constant observation means that many top executives do not realize the potential of Open Innovation. The education innovation is certainly the constant surveillance of the outside world to the organization and managers are almost always accommodating the panoramic inside.

– Ability to try or use of the inner and outer world as a laboratory and launching pad for prototypes and pilot products.

The obstacles are customized in Open Innovation in top management because they do not engage in a comprehensive way in developing products or services and therefore do not participate in his trial or in search of new environments.

– Ability to work in a network or the energy and dedication to establish relationships and connections with the two worlds, internal and external, as characterized by diversity of ideas, perspectives and needs.

Top executives are obstacle to Open Innovation because their education has been or is based on limited and confined to the canons of internal dynamics. The exterior is often seen as a threat rather than as an opportunity for collaboration.

“Leaders must walk the walk, not just talk the talk. By becoming themselves available at networking events and being visible users of virtual networks tools, they model the desired behavior and motivate others to participate. “Lindegaard-Open Innovation Revolution.

 

Inovação aberta e as competências de descoberta

Obstáculos e bons exemplos

Segundo Hal Gregersen do INSEAD, na maioria das empresas, os altos executivos não se sentem pessoalmente responsáveis pelo aparecimento de inovações estratégicas, no entanto, os principais executivos das empresas mais inovadoras não delegam ideias criativas, mas sim fazem-no eles mesmos.

Eles não se sentem responsáveis mesmo quando se aborda a Inovação Aberta, e Stefan Lindegaard no seu livro “The Open Innovation Revolution”, levanta a questão:

“Porque é que os executivos de topo não agarram a Inovação Aberta?”

Os executivos seniores são, muitas vezes, os maiores obstáculos à Inovação porque:

– Estão focados em ganhos a curto prazo.

– Falta-lhes educação na inovação.

– São adversos ao risco.

– São fanáticos do controlo.

– Falta-lhes visão Raios X.

– Não compreendem porque uma rede de trabalho é importante.

– Estão muito longe da acção quando chegam à inovação.

No seu livro, Lindegaard dá ainda conselhos para ultrapassar estes problemas e outros. Uma óptima leitura que provoca a reflexão e inspira os mais apaixonados pela inovação aberta.

Se compararmos esta falta de competências com as competências de descoberta dos líderes mais criativos segundo o INSEAD, facilmente compreendemos porque muitos líderes são um obstáculo à inovação aberta.

As cinco competências referidas no estudo apontam para:

– Capacidade de associação ou a habilidade de ligar com êxito questões aparentemente não relacionadas, problemas ou ideias de diferentes campos.

É fundamental o aproveitamento das divergências que se verificam entre todos os membros da organização, seja qual for a sua posição. Esta capacidade permite ter uma percepção mais rica da complexidade dos problemas. É, na minha opinião aquilo que Lindegaard chama de visão Raios X.

– Capacidade de questionar ou o bom hábito de fazer perguntas honestas que desafiam o senso comum  e provocam o status quo.

A maioria dos gestores concentra-se em rentabilizar os processos existentes e não são propensões em desafiar suposições. Estão focados no controlo e avessos ao risco.

– Capacidade de observação ou a orientação para gerar ideias de negócio através da apreciação de fenómenos incomuns e de alguns comportamentos de potenciais clientes.

A falta de observação constante faz com que muitos executivos de topo não se apercebam do potencial da Inovação aberta. A educação em inovação passa seguramente pela constante vigilância do mundo exterior à própria organização e quase sempre os gestores se acomodam à panorâmica interna.

– Capacidade de experimentar ou a utilização do mundo interior e exterior como laboratório e rampa de lançamento de protótipos ou produtos piloto.

Os obstáculos em Inovação Aberta são personalizados na gestão de topo porque estes não se empenham de forma global no desenvolvimento de produtos ou serviços e portanto não participam na sua experimentação ou na busca de novos ambientes.

– Capacidade de trabalhar em rede ou a energia e dedicação para estabelecerem relações e conexões com os dois mundos, interno e externo, caracterizados pela diversidade de ideias, perspectivas e necessidades.

Os executivos de topo são obstáculo à Inovação Aberta porque a sua educação foi ou é baseada em cânones restritos e circunscritos à dinâmica interna. O exterior é visto muitas vezes como uma ameaça e não como uma oportunidade de colaboração.

“Os líderes tem de andar o andar, não só falar o falar. Tornando-se eles próprios disponíveis em eventos em rede e sendo utilizadores visíveis de ferramentas virtuais de redes de trabalho, eles modelam o comportamento desejado e motivam outros para participar.” –Lindegaard em Open Innovation Revolution.

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(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. ”

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. ”

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

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O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

(Texto em Português depois deste)

The Individual and organizational level

The clear identification of a problem was always the best starting point for their resolution.

How can small businesses address the opportunities and risks presented by open innovation?  

Katharina Hoelzle says the success of businesses, this approach is the successful combination of two key dimensions:

Structural dealing with networks, process, instruments and contracts

Cultural contemplates that the incentives, barriers to innovation, actors, etc..

Both dimensions are moderated by factors of contingency.

To remember structural dimension visit Intuinovare.

The cultural predispositions of the organization for open innovation include mainly those things that are hidden in the unspoken world of organizations.

When we talk about opening the organization’s culture we have to think in some ways more facilitators to create comfort for employees of organizations.

In Open Innovation the organizational boundaries must be permeable to the external environment and therefore we will be able to speak of a culture of open communication that includes the ability to establish a common language, standards and cognitive environments. That will allow to establish the information flows that can move freely both internally and externally, and especially from within to outside the company.

People are the main factor in the process of innovation, a factor which is increasingly important in Open Innovation. They are the people that move and are responsible for the use of technology and the result of such use in terms of knowledge transfer.

Organizational capabilities for open innovation in small and medium enterprises in the digital economy go through an affirmation of cultural identity based on trust, tolerance for flaws that translates into a safe area for employees.

Also undergoes develop the capacity to create knowledge from other cultures especially friendly when using Web 2.0 tools.

The organizations should ensure open innovation, based on institutional trust, that interaction with others is formally approved.

Knowledge and valuation staff is an asset to the digital distribution by any organization that will foster the use of new technologies. In this sense, it is an important antecedent to organizational decision to increase the pool of potential recipients of information in the organization. The more receivers there are for external sources of knowledge, more ideas are likely to be valued in the innovation process.

In open innovation processes, especially during ideation, and assimilation of knowledge there are many uncertainties both in the assessment of transaction costs (information integration) or in the analysis or evaluation of potential opportunities for developing business models.

At this point you need to know whether the organization has a culture that is continually aware of their emotional responses to situations of uncertainty and ambiguity.

A culture of open innovation requires a clear negative answer to the temptation to control everything. Instead there should be awareness and intent to know when things should happen without being formally controlling everything.

At the individual level and in dealing with a culture of open innovation, we can talk about personal attributes such as intention and awareness, tolerance for ambiguity, and intrapreneurship, holistic, serendipity, etc.

At the organizational level to promote these individual skills, the organization must:

-The ability to anchor strategically open innovation within the organization and at the mentality of people.

-An ability to consistently and intentionally break the despair of the existing point of view of normality. Things change quickly.

-An ability to develop continuous learning activities.

-An ability to overcome the syndrome of “not invented here.”

-A management style based on participation and commitment.

-A culture of risk awareness organization, which includes acceptance and tolerance of failures.

– An ability to build a foundation of trust to share the same strategic direction.

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Construir uma cultura de inovação aberta

O nível Individual e organizacional

A identificação clara de um problema sempre foi o melhor ponto de partida para a sua resolução.

Como é que pequenas e médias empresas abordam as oportunidades e os riscos apresentados pela inovação aberta?  

Katharina Hoelzle diz que o sucesso das empresas, para essa abordagem, é a combinação bem sucedida de duas dimensões chave:

Estrutural que trata das redes, do processo, dos instrumentos, e dos contratos

Cultural que contempla os incentivos, os obstáculos à inovação, os actores, etc.

Ambas as dimensões são moderadas por factores de contingência.

Para relembrar a dimensão estrutural visite Intuinovare.

As predisposições culturais da organização para a Inovação aberta incluem principalmente aquelas coisas que estão escondidas no mundo tácito das organizações.

Quando falamos de abertura da cultura da organização nalguns temos de pensar nas formas mais facilitadoras de criação de conforto para os colaboradores das organizações.

Em Inovação aberta os limites organizacionais têm de ser permeáveis para com o ambiente externo e por essa razão poder-se-á falar de uma cultura de comunicação aberta que inclui a capacidade de estabelecer uma linguagem, normas e ambientes cognitivos comuns. Só assim será possível estabelecer fluxos de informação que possam livremente circular quer internamente, quer externamente e principalmente de dentro para fora da empresa.

As pessoas são o factor principal num processo de inovação, factor que cresce em importância na Inovação aberta. São as pessoas que dinamizam e são responsáveis pelo uso das tecnologias e pelo resultado dessa utilização em termos de transferência de conhecimento.

As competências organizacionais para a inovação aberta em pequenas e médias empresas na economia digital, passam por uma afirmação de identidade cultural baseada na confiança, com tolerância para falhas que se traduz num território seguro para os colaboradores.

Passa ainda por desenvolver a capacidade de criar conhecimento através de outras culturas amigáveis especialmente ao usar ferramentas de Web 2.0.

As organizações em inovação aberta devem assegurar, com base na confiança institucional, que a interacção com terceiros, é formalmente aprovada.

O conhecimento e a valorização pessoal são uma riqueza que a era digital distribui por qualquer organização que dinamize o uso de novas tecnologias. Neste sentido, é um importante antecedente organizacional a decisão de aumentar o leque de potenciais receptores de informação na organização. Quanto mais receptores houver para as fontes de conhecimento externo, mais ideias provavelmente serão valorizadas no processo de inovação.

Nos processos de inovação aberta, principalmente na fase de ideação, e assimilação de conhecimento há muitas incertezas quer na avaliação de custos de transacção (integração de informação) quer na análise de potencial ou avaliação das oportunidades para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Nesta altura é necessário saber se a organização possui uma cultura que é continuamente consciente de suas respostas emocionais a situações de incerteza e ambiguidade.

Uma cultura de inovação aberta exige uma resposta negativa clara à tentação de controlar tudo. Em vez disso deve existir a consciência e a intenção de saber quando as coisas devem acontecer sem estar a controlar formalmente tudo.

Ao nível individual e na abordagem de uma cultura de inovação aberta, podemos falar sobre atributos pessoais como a intenção e consciência, tolerância à ambiguidade, e intraempreendedorismo visão holística, serendipidade, etc.

Ao nível organizacional para promover essas competências individuais, é necessário:

Uma capacidade para ancorar estrategicamente a inovação aberta, dentro da organização e na mentalidade das pessoas.

Uma capacidade de interromper constantemente e intencionalmente o desespero do ponto de vista existente de normalidade.

Uma capacidade para elaborar as actividades de aprendizagem contínua.

Uma a capacidade de superar a síndrome do “Não inventado aqui”.

Uma capacidade para construir uma base de confiança para compartilhar a mesma orientação estratégica.

Um estilo de gestão com base em participação e compromisso

Uma cultura da consciência do risco organizacional, que inclui a aceitação e a tolerância de falhas.

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Acquisition and integration of knowledge

When we talk about Open Innovation we speak also of inputs and outputs of knowledge from one organization to another.

The input of external knowledge is seen in two categories:

– Appropriation of external knowledge: identifying, understanding, selecting and connecting the wealth of external knowledge available.

– Integrating external knowledge: integrating internal and external knowledge to internal skills to form more complex combinations of knowledge.

The output of innovation is set to generate additional revenues and profits from the sale that research produces for other companies use in their own systems.

When companies choose to embrace the open innovation it comes the need to build a network that feeds the input of knowledge and its integration.

For this network is a value network of open innovation it should be formed by a group of companies working together to develop a new product or one with significant enhancements to the market.

A network of open innovation can require companies to hire their competitors in their process of innovation. In this case, we will be facing a relationship situation called coopetition, according to Brandenburger & Nalebuff.

This type of relationship is undoubtedly a relationship of a higher level of complexity than a relationship between non-competitors.

This complexity becomes more visible when fear contaminates the relationship and brings out the specter of addiction so tackled by the IP.

To what extent the dependence factor may affect the development of projects in Open Innovation?

“Companies have two basic options for dealing with a multifaceted inter-relationship:

– The avoidance or adaptation.

If companies are adapting to the complexities inherent in coopetition, they need to abolish the departmentalization or redesigning its organizational structure so that different departments deal with different aspects of the multifaceted relations.

In some cases, companies have separate cooperation and relations of competition, establishing a new office or branch. “(1)

Three types of links are needed to tackle a project organizational structure of competing firms that collaborate towards an open innovation project.

In the case of value networks coopetitive, an organizational structure capable of accommodating the dynamics of coopetitives relationships must include the notion of dependence between financial companies, at least one partner in the value network of open innovation and a company’s value network competitors.

More difficult to manage that the financial dependence is the management of fears and confidence that often prevents their acceptance of certain challenges.

From the time when innovation has become increasingly the basis for competitive advantage of companies we have seen an increasing number of interactions with external partners, be they customers, suppliers, universities, etc.

These interactions have an impact on the protection of intellectual assets and intellectual property – patents, trademarks, design, tacit knowledge and so open innovation can increase the risk of leakage of knowledge even in involuntary situations.

The concerns relate to even with the additional costs of managing cooperation with external partners, the loss of control or over-dependence on the possible relationship with external partners and potential partners from opportunistic behavior.

All this can be concerns or fears, all this can disapear!

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(1) A Systemic Approach for Designing Networks Open InnovationValue

 

As “entradas” em inovação aberta criam dependência?

Aquisição e integração de conhecimento

Quando se fala de Inovação aberta fala-se também de entradas e saídas de conhecimento de uma organização para outra.

A entrada de conhecimento externo é vista em duas categorias:

– Apropriação do conhecimento externo: identificação, compreensão, seleccionando e conectando a riqueza de conhecimentos externos disponíveis.

– Integração do conhecimento externo: integrando conhecimento interno e externo com competências internas para formar combinações mais complexas de conhecimento.

A saída de inovação é definida como gerar receitas adicionais e os lucros da venda que a investigação produz para outras empresas usarem em seus próprios sistemas.

Quando as empresas optam por abraçar a inovação aberta surge a necessidade de construir uma rede de trabalho que alimente a entrada de conhecimento e a sua integração.

Para que essa rede seja uma rede de valor de inovação aberta ela deverá ser constituída por um grupo de empresas que trabalham em conjunto para desenvolver um novo ou um produto com melhorias significativas para o mercado.

Uma rede de inovação aberta pode exigir das empresas a contratação de concorrentes no seu processo de inovação seus. Neste caso, estaremos perante, segundo Brandenburger & Nalebuff, face a uma situação de relacionamento chamado coopetição.

Este tipo de relacionamento é, sem dúvida, uma relação de um nível mais elevado de complexidade do que uma relação entre não concorrentes.

Essa complexidade torna-se mais visível quando o medo contamina as relações e faz sobressair o espectro da dependência tão combatido pelo IP.

Até que ponto o factor dependência pode afectar o desenvolvimento de projectos em Inovação Aberta?

“As empresas têm duas opções básicas para lidar com um relacionamento multifacetado interorganizacional:

– A evasão ou adaptação.

Se as empresas estão a adaptar-se às complexidades inerentes à coopetição, elas precisam de abolir a departamentalização ou redesenhar a sua estrutura organizacional de forma que diferentes departamentos lidem com diferentes aspectos das relações multifacetadas.

Em alguns casos, as empresas separam cooperação e relações de concorrência, estabelecendo um novo departamento ou filial.” (1)

Três tipos de vínculos são necessários abordar para projectar uma estrutura organizacional das empresas concorrentes que colaboram no sentido de um projecto inovação aberta.

No caso de redes de valor coopetitivo, uma estrutura organizacional capaz de acomodar a dinâmica das relações coopetitivas deve incluir a noção de dependência financeira entre sociedades, pelo menos um parceiro na rede de valor de inovação aberta e uma empresa na rede de valor concorrentes.

De mais difícil gestão que a dependência financeira é a gestão dos medos e da confiança que muitas vezes impede a aceitação de determinados desafios.

A partir do momento em que a inovação se tornou cada vez mais a base para a vantagem competitiva das empresas, assistimos a um crescente número de interacções com parceiros externos, sejam eles clientes, fornecedores, universidades.

Estas interacções têm repercussões na protecção dos bens intelectuais e propriedade intelectual – patentes, marcas comerciais, design, conhecimento tácito e por conseguinte a Inovação aberta pode aumentar o risco de fuga de conhecimento mesmo em situações involuntárias.

Os receios prendem-se ainda com os custos adicionais de gestão de cooperação com parceiros externos, a perda de controlo ou a excessiva dependência da possível relação com parceiros externos e o comportamento oportunista de potenciais parceiros.

Tudo isto podem ser receios ou medos, tudo isto pode deixar de o ser!

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(1)          A Systemic Approach for Designing Open InnovationValue Networks