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Leadership and management

The approaches that we do, to meet the challenges inherent in organizational culture, when we turn to outside, to open innovation put some leadership questions.

Executives on strategic functions when they want to embrace open innovation can face the future with lack of security. But managing the tension between control and collaboration between technical contributions and management can resolve personal and organizational conflicts.

This leadership, i.e. the members of the organization which plays such a role, in addition to establish the direction that developers should follow must ensure that the resources meet the needs of planned activities.

Motivating people and manage resources appeal, traditionally, a strong component of control, which is incompatible with the desired collaboration in open innovation.

Move from a situation of analysis of the contributions of experts for an interdisciplinary management with internal and external relationships requires a different management based on social skills.

We could imagine a super leader with high levels of intelligence in all types (social, emotional, abstract, etc.), but that would be too much to ask to nature.

Either, the responsible organizations (decision makers) or any external collaborators must possess a high level of interpersonal intelligence, i.e. being able to understand the intentions and desires of others.

No matter the concepts, if is interpersonal or emotional, since both inside and outside the organization exists self-awareness, i.e. the recognition of a feeling while it runs.

Sentiment plays a crucial role in our navigation by decisions that we take. We all feel sometimes intuitive signals in the form of impulses.

In a society where the game is always changing innovations seem temporary and organizations need strong leadership. Strong leaders behave differently from the rest of the members of organizations.

These leaders are not those that make others feel smaller, out of context or guilty. They have behaviors that value each other and create a feeling of ability, respect, making them feel wanted. People with high social intelligence, emerge as magnetizers for others.


Open innovation must be led by people with high social intelligence.

Here are some of the characteristics of a skipper on open innovation.

Situational Competence – the ability to “read” situations, understand the social context that influences the behavior, and choose the behavioral strategies that are more likely to be successful.

Image Competence – The image is the external feeling of himself that others perceive and which generates trust, fundamental building block of open innovation.

Competence of Authenticity – Behavior that generates a perception that he is honest with himself, and above all with internal employees and external partners.

Competence of Clarification – The ability to effectively use the language, explain concepts with clarity and convince with ideas.

Competence of Empathy – The ability to create a sense of connection with others recognizing deeply their needs.

Using in fullness all characteristics that they have, open innovation leaders manage to break through the boundaries between the interior and exterior and promote talent retention at the same time that enrich the organization with fresh blood, creating a new ecosystem.

Beating the trend for the absolute control and investing in collaboration creates fundamental trust levels to innovate with external partners.


Do controlo à colaboração em Inovação aberta

Liderança e gestão

As abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança.

Os executivos em funções estratégicas quando pretendem abraçar a inovação aberta podem enfrentar o futuro com falta de segurança. Mas gerir a tensão entre o controlo e a colaboração e entre contribuições técnicas e de gestão pode resolver conflitos pessoas e organizacionais.

Esta liderança, isto é, os membros da organização que desempenha esse papel, para além de estabelecer a direcção que os colaboradores devem seguir têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das actividades planeadas.

Motivar pessoas e gerir recursos apelam, tradicionalmente, a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em Inovação aberta.

Passar de uma situação de análise de contribuições de peritos para uma gestão interdisciplinar com relacionamentos internos e externos requer uma gestão diferente e assente em competências sociais.

Nós podíamos imaginar um super líder com altos níveis de inteligência em todos os tipos, sociais, abstracto emocional, etc., mas isso seria pedir muito à natureza.

Quer, os responsáveis (decisores) das organizações, quer, os eventuais colaboradores externos devem possuir um elevado nível de inteligência interpessoal, isto é, serem capazes de entender as intenções e desejos dos outros.

Não importam os conceitos, se é interpessoal ou emocional, desde que dentro e fora da organização exista auto-consciência, ou seja, o reconhecimento de um sentimento enquanto ele decorre.

O sentimento desempenha um papel crucial na nossa navegação pelas decisões que temos que tomar. Todos nós sentimos por vezes sinais intuitivos sob a forma de impulsos.

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar as inovações parecem de curta duração,  as organizações precisam de uma liderança forte. Os líderes fortes comportam-se de maneira diferente do resto dos membros das organizações.

Estes líderes não são aqueles que fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou culpados. Eles têm comportamentos que valorizam os outros e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados. Pessoas com inteligência social elevada, surgem como magnetizadores para os outros.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis algumas das características de um timoneiro em Inovação aberta.

Competência Situacional – A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem sucedidas.

Competência de Imagem – A imagem é o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem e que gera confiança, alicerce fundamental de inovação aberta.

Competência da Autenticidade – Forma de comportamento que gera uma percepção de que é honesto, consigo próprio e, sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

Competência de Clarificação – A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias.

Competência de Empatia – A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, reconhecendo profundamente as suas necessidades.

Usando na plenitude todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, criando um novo ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

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The forces that multiply

There are relationships covert that make us, when discovered, awaken to a new attitude!

For example, connectivity contains concepts such as influence, respect, trust and integrity that almost always touch each other or some feed others.

At organizations where leaders seek to create a climate of openness to design thinking often fail the ability to place the lever on the best point of support.

In design thinking it takes courage to fail often and early not spending unnecessary resources on projects so lost in analysis and testing late.

Creating a culture of courage is not just create brave people who before were afraid to express their ideas and experience. It passes mainly by creating a mood of trust, integrity and tolerance to take risks.

It passes to allow a sustained network of collaboration that is supported in trust in the integrity and not inconsequential euphoric moments.

Design thinking is to solve problems creatively and with eyes and ears in users, stepping through their day-to-day through observation to detect opportunities and identify needs often hidden.

When there is trust courage jumps to understand deeper and with other eyes new opportunities to solve problems.

When there is trust it is possible have an open mind to receive return of what we do and through the exploration and prototyping we find paths of discovery of unrecognized needs yet.

To find solutions to meet those needs we have to talk about business and this implies a strategy that includes not only provide a value and meaning to the user but also to create a competitive advantage and generate profits for the organization.


It is not enough the differentiation it is necessary that our solution is viable and profitable and it just is reached through a collaborative workspace in team with a lot of shared trust-based interaction.

Collaboration that should exist also in prototyping, be it a concept product or a business model, where ideas are tested sooner and faster by leveraging the experience and perspective of all team members.

Instead of hoping that all “I” give their contribution we need to put the “T” in collaboration.

And because trust is important to think about it’s also important to remember Idris Mootee:

“Corporations are facing crises on several fronts, not only from low cost competition, economic and sustainability and social development: business leaders and governments are experiencing a profound crisis of trust and legitimacy. All or these triggered a loss of confidence in our old ways of doing things. The very core of many management theories are being questioned and “management ‘is close to a point of failure. People need to find something to make sense of what’s going on and organize for the future of unprecedented uncertainties.

Battered by system level economic failure, extreme uncertainties and the failure of traditional forms of leadership and management, many are gazing hopefully towards design thinking as a new management wonder drug that will help them make sense of what is going on and secure their next big bonus, election or promotion. Yes, design thinking is bringing a refreshing approach to management and strategic thinking, but it is far from a wonderdrug.”


Pensar design e a coragem para fazer coisas


As forças que se desmultiplicam

Há relações encobertas que nos fazem, quando descobertas, despertar para uma nova atitude!

Por exemplo, a conectividade encerra conceitos como influência, respeito, confiança ou integridade que quase sempre se tocam ou onde uns alimentam outros.

Numa organização em que os líderes pretendem criar um clima de abertura a pensar design muitas vezes falha a capacidade para colocar a alavanca no melhor ponto de apoio.

Em pensar design é preciso coragem para falhar muito e muito rapidamente não gastando assim recursos desnecessários em projectos perdidos em análise e testes tardios.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar. Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos.

Passa por permitir uma rede de colaboração sustentada em confiança que é suportada na integridade e não em momentos inconsequentes de euforia.

Pensar design é resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no utilizador, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detectar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

Quando existe confiança a coragem salta para poder compreender de forma mais profunda e com outros olhos novas possibilidades de resolver problemas.

Quando existe confiança é possível ter uma mente aberta para receber retorno do que se faz e através da exploração e da prototipagem encontrar os caminhos da descoberta de necessidades não reconhecidas ainda.

Para encontrar as soluções para satisfazer essas necessidades temos de falar de negócios e isso implica uma estratégia que inclui, não só fornecer um valor e significado ao utilizador mas também criar uma vantagem competitiva e gerar lucros para a organização.

Não basta a diferenciação é necessário que a nossa solução seja viável e rentável e isso só se atinge através de uma trabalho de colaboração em equipa com muita interacção baseada em confiança partilhada.

Colaboração que deve existir também na prototipagem, seja ela de um conceito de produto ou um modelo de negócio, onde as ideias são experimentadas, mais cedo e de forma mais rápida, aproveitando a experiência e a perspectiva de todos os membros da equipa.

Em vez de esperarmos que todos os “I” dêem o seu contributo coloquemos os “T” em colaboração.

E porque a confiança é importante acho que é importante recordar Idris Mootee:

“As corporações estão enfrentando crises em várias frentes, não apenas da concorrência de baixo custo, económico e sustentabilidade e desenvolvimento social: os líderes de negócios e os governos estão enfrentando uma profunda crise de confiança e legitimidade. Tudo ou estes provocaram uma perda de confiança na nossa velha maneira de fazer as coisas. O cerne das teorias de gestão está a ser questionado e “gestão” está próximo de um ponto de falha. As pessoas precisam de encontrar algo para dar sentido ao que está a acontecer e organizar-se para o futuro de incertezas sem precedentes.

Atingidos por falha do sistema de nível económico, incertezas extremas e a falta de formas tradicionais de liderança e gestão, muitos estão olhando com esperança para o pensamento de design como uma droga nova gestão que irá ajudá-los a dar sentido ao que está a acontecer e assegurar o seu próximo grande bónus, eleição ou promoção. Sim, o pensamento design está a trazer uma abordagem refrescante e reflexão sobre a gestão estratégica, mas está longe de ser uma droga maravilhosa.”

Será que a confiança tem limites?

Será possível combater o desespero com confiança?


O que acha?

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Cognitive Barriers

When we are confronted with complex problems our fragility in decision-making emerges.

The barriers are not only by the lack of information they are also by our resistance to change behaviors.

Bazerman Max says, “We highlight three cognitive barriers that impede sound individual decision making that have particular relevance to behaviors impacting the environment. First, despite claiming that they want to leave the world in good condition for future generations, people intuitively discount the future to a greater degree than can be rationally defended. Second, positive illusions lead us to conclude that energy problems do not exist or are not severe enough to merit action. Third, we interpret events in a self-serving manner, a tendency that causes us to expect others to do more than we do to solve energy problems.


However these behaviors can be used as an advantage to help us to make decisions in many situations.

Throughout our life the two dominant forms of logic, inductive and deductive reasoning, were those that we learn to use most frequently. These two modes, based on scientific tradition, allow a person to declare at the end of a process of reasoning if a statement is true or false.

But today the acquisition of knowledge is not an exercise purely conceptual, abstract, but an exercise that involves interaction and research about the world around us.

Understand things does not imply progress towards an absolute truth, but an interaction that evolves with the environment or an ecosystem.

Today take decisions implies accepting possibilities!

” When I get invited by CEOs to talk about integrating design thinking into their organizations, they listen attentively. As they understand what it is, the cautious ones argue that the core of their business is just too important to expose it to the risks of design — and maybe we could experiment with design in some minor part of the business off to the side. My response, typically, is to argue that the core is the most critical place for utilizing design thinking in order to save the core — and their whole business — from the inevitable poor consequences of exploiting the current rather than exploring what might be. But that argument rarely works”, says Roger Martin.

The design approach for resolving problems, assumes that it is difficult to design a good alternative, but if you already have developed a really good one, the decision on which alternative to choose becomes easy.

For Boland e Collopy the decision attitude and analytical techniques used by managers are useful for situations in which problems are stable, whereas a design attitude is necessary when feasible alternative necessary.

The first step that leaders and managers must give, is to understand the differences between the ways they walk in business and the prospects of the designers about, how to solve problems.

Enterprise decision-makers tend to follow a very analytical process, making decisions by understanding all the options available, which entails time consumption and management difficult information considered relevant. Desired analytical rigor is in fact only if the information is relevant and acceptable in the decision-making process.

Design thinking points building prototypes and interaction of ideas, as a way to learn. Synthesize the information interdisciplinary and develop concepts that can be translated into new action steps. The designer to embrace constraints, rules are constraints, shows the evolution of work through design.

 “Design is focused on solving problems, and as such requires intervention, not just understanding. Whereas scientists describe how the world is, designers suggest how it might be. It follows that design is a central activity for the military profession whenever it allocates resources to solve problems, which is to say design is always a core component of operations.” – Banach

Environmental problems and the military problems are two large despite complex can be seen on the prism of design thinking.

To address the issue of decision-making or of possible alternatives choice it is important that we don’t reduce ourselves to the “old analytical school”.

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Tomar decisões e Pensar Design. O que pode ser?

Barreiras cognitivas?

Quando somos confrontados com problemas complexos a nossa fragilidade na tomada de decisão emerge.

As barreiras não passam só pela falta de informação elas passam também pelos nossos comportamentos de resistência à mudança.

Bazerman Max diz, destacamos três barreiras cognitivas que impedem a tomada de decisão individual sólida que são relevantes para comportamentos de impacto sobre o ambiente. Em primeiro lugar, apesar de afirmar que querem deixar o mundo em boas condições para as gerações futuras, as pessoas intuitivamente descontam o futuro para um grau mais elevado do que pode ser defendida racionalmente. Em segundo lugar, ilusões positivas levam-nos a concluir que os problemas energéticos não existem ou não são graves o suficiente para a acção de mérito. Em terceiro lugar, podemos interpretar os eventos de uma forma de auto-serviço, uma tendência que nos leva a esperar que outras pessoas façam mais do que nós para resolver os problemas de energia.

No entanto estes comportamentos podem ser usados como uma vantagem para ajudar a tomar decisões em muitas situações.

Ao longo da nossa vida as duas formas dominantes de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência. Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Mas hoje a aquisição de conhecimentos não é um exercício abstracto, puramente conceptual, mas um exercício que envolve interacção e investigação sobre o mundo à nossa volta.

Entender as coisas não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, mas sim uma interacção que evolui com o ambiente ou ecossistema.

Hoje tomar decisões implica aceitar possibilidades!

“Quando sou convidado pelos CEOs para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. Á medida que compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. Minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração actual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

A atitude de design para a resolução de problemas, assume que é difícil projectar uma boa alternativa, mas se já desenvolvemos uma realmente boa, a decisão sobre qual alternativa a escolher torna-se fácil.

Para Boland e Collopy, a atitude de decisão e as técnicas de análise utilizadas pelos gestores são úteis para situações em que os problemas são estáveis, ao passo que uma atitude de design é necessária, quando uma alternativa possível for necessária.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

“O design é focado na resolução de, e como tal requer uma intervenção, não apenas compreensão. Considerando que os cientistas descrevem como o mundo é, os designers sugerem como poderia ser. Daqui resulta que o design é uma actividade central para a profissão militar, sempre que aloca recursos para resolver problemas, o que quer dizer design é sempre um componente central de operações. ” Banach

Os problemas ambientais e os problemas militares são duas grandes dimensões que apesar de complexas podem ser vistas sob o prisma de pensar design.

Ao abordar a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante que não nos deixemos reduzir à “velha escola” analítica.

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What kind of needs?

When innovation is the strong theme, diversity is the condiment most appetizing!

Last week Deb Mills Scofield (@dscofield on Twitter) shared ” Why old people make better entrepreneurs than young ones” by Lowrey Annie, and I felt desire to return to this topic, not only in terms of creative potential but also on potential implementer.

Sometime ago I had written on this blog an article “The tendency to reduce relevance on creativity” which focused on some aspects of the differences between generations. 

Later Ralph-Ohr (@ ralph_ohr on Twitter), wrote a great article “Is Innovation a Matter of Age?” which also gave rise to a great discussion.

The question of differences between generations will not deplete here and I also won’t look to make the defense of any of them.

My opinion is that every generation has a role to play in innovation and that the combination of three or four (include veterans) generations often gives an exceptional result. 

Under the article mentioned by Deb Mills we can read: “older entrepreneurs are creating increasingly new businesses and can overcome younger entrepreneurs within a few years. And that’s not necessarily a bad thing: older entrepreneurs tend to be more successful. ”

The reasons given for the success of older generations as entrepreneurs include the availability of time, a bank account with history of solidity, which includes savings, etc.

It’s easy to see that who is funding, makes it ease to who gives guarantees and if the older generation invests in the creation of an enterprise and that is risking, as in most business.

And it is here, on the notion of risk, that there is a big difference between generations, and where the experience can have a significant weight in the selection of investment.

On the other hand, older generations who got tired of working for others, possible bet more on start-ups where the learned knowledge is crucial to success, situation that hardly happen in younger.

According Wadhwa , “Older entrepreneurs are just able to build companies that are more advanced in their technology and more sophisticated in the way they deal with customers”, when compared with younger entrepreneurs in technology.

Great ideas of older generations are not summarize to the procedures and processes more effective and efficient. The work on innovation by older generations also is more profitable than the younger age groups.

It seems that the exodus occurred in Baby Boomers for innovation and entrepreneurship should not only by tiredness of bosses, but above all because organizations do not leverage its potential.

“Having three generations of workers–Baby Boomers, Generation X and Generation Y–under the same roof could be a recipe for disaster if managed carelessly. But market observers and players say the whole of the strengths, innovation, knowledge and experience gained from having generational diversity at the office is greater than the sum, and well worth the effort.”  – Jamie Yap

Baby boomers in general have an attitude “live to work” and appreciate the employment stability and security, but many of them already felt this stability undermined and decided to undertake other crusades through the creation of enterprises.

Generation X, or the generation of the balance between work and family and social life are usually independent and skilled whilst collaborative.

They are a good example of transition between generations Baby Boomers and generation Y!

The younger generation Y, like to be treated on an equal footing with the other generations, but flexible working and yearns for freedom in their development.

I would argue that there is no age to be creative and to be entrepreneur because in my point of view is the satisfaction of a need that is always underlying and that exist across generations.

–      But what kind of passion?

If it is a dream with little lifetime or a dream of a lifetime, when motivational conditions are combined entrepreneurs emerge and not only in traditional endeavors, but especially in innovation.

For those who risk less and who prefer to work to others it will be useful and healthy if businesses:

For instance, assigning Boomers to be team leaders of a certain project would fulfill their inclination for position and prestige. Gen Xers would appreciate being given autonomy to achieve goals–that were set for them–using their own resourcefulness and creativity. Gen Ys enjoy having opportunities to multitask and be flexible with their working hours, and to work creatively in teams where they are welcome to offer ideas and suggestions.”

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Da criatividade ao empreendedorismo – Que tipo de paixão?

Que necessidades?

Quando a inovação é o tema forte, a diversidade é o condimento apetecido!

Na semana passada Deb Mills Scofield (@dscofield no twitter) partilhou “Por que os velhos fazem melhor do que os empresários mais jovens” de Lowrey Annie, eu senti vontade de voltar a este tema, não em termos de potencial criativo mas também de potencial implementador.

Há algum tempo atrás eu tinha escrito neste blogue um artigo “A nossa tendência para reduzir a relevância em criatividade”, onde focava alguns aspectos das diferenças entre gerações.

Mais tarde Ralph-Ohr (@ralph_ohr no twitter), escreveu um óptimo artigo “É a inovação uma questão de idade?” que deu origem a uma também óptima discussão.

A questão das diferenças entre gerações não se vão aqui esgotar e também não vou procurar fazer a defesa de nenhuma delas. A minha opinião é que cada geração tem um papel importante a desempenhar em inovação e que a combinação das três ou quatro (incluir os veteranos) gerações dá, muitas vezes, um resultado excepcional.

No artigo referido por Deb Mills pode ler-se: “os empresários mais antigos estão a criar cada vez mais novas empresas e podem ultrapassar os empresários mais jovens dentro de poucos anos. E isso não é necessariamente uma coisa ruim: os empresários mais velhos tendem a ser mais bem sucedido.”

As razões apontadas para o sucesso das gerações mais velhas como empreendedores incluem a disponibilidade de tempo, uma conta bancária com histórico de solidez, o que inclui poupanças, etc.

È fácil perceber que quem financia o faz com facilidade a quem dá garantias e se a geração mais velha investe na criação de uma empresa, fá-lo arriscando, como na maior parte dos negócios.

E é aqui, na noção de risco, que existe a grande diferença entre gerações e onde a experiência pode ter um peso significativo na selecção de investimento.

Por outro lado, as gerações mais velhas que se cansaram de trabalhar para os outros, possívelmente apostam mais na criação de empresas onde o conhecimento adquirido é crucial para o sucesso, situação que dificilmente se verifica nos mais jovens.

Segundo Wadhwa “Os empresários com mais idade são apenas capazes de construir empresas que estão mais avançados em tecnologia e mais sofisticada na maneira como lidam com os clientes”, quando os comparamos com empresários em tecnologia mais jovens.

As grandes ideias das gerações mais velhas não se resumem a procedimentos e processos mais eficazes e eficientes. O trabalho desenvolvido em inovação pelas gerações mais velhas também é mais rentável que o dos grupos etários mais jovens.

Parece que o êxodo verificado nos Baby Boomers para a inovação e empreendedorismo não se deve só ao cansaço de aturar patrões, mas acima de tudo ao não aproveitamento do seu potencial por parte das organizações.

 “Tendo três gerações de trabalhadores – Baby Boomers, Geração X e Geração Y – sob o mesmo tecto pode ser uma receita para o desastre se gerida sem cuidado. Mas os observadores do mercado e os jogadores dizem que o conjunto das forças, conhecimento, inovação e experiência adquirida com a diversidade de gerações no escritório é maior que a soma, e merece o esforço”

Os Baby Boomers, de uma forma geral, têm uma atitude “viver para trabalhar” e apreciam a estabilidade no emprego e a segurança, mas muitos deles já sentiram essa estabilidade posta em causa e decidiram empreender outras cruzadas atravé da criação de empresas.

A Geração X, ou a geração do equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar e social são geralmente independentes e habilidosos sem deixarem de ser colaborativos.

São um bom exemplo de transição entre as gerações Baby Boomers e geração Y!

Os mais jovens, a geração Y, gostam de ser tratados em igualdade com as outras gerações, mas anseia pelo trabalho flexível e liberdade no seu desenvolvimento.

Eu defendo que não existe idade para se ser criativo nem para se ser empreendedor porque no meu ponto de vista é a satisfação de uma necessidade que está sempre subjacente e elas existem em todas as gerações.

Seja um sonho com pouco tempo de vida ou um sonho de uma vida inteira, quando as condições motivacionais se conjugam os empreendedores emergem e não é só em empreendimentos tradicionais, mas sobretudo em inovação.

Para aqueles que arriscam menos e que preferem o trabalho por conta de outrem, era útil e saudável que as empresas:

“Por exemplo, ao atribuir aos Boomers o serem líderes de equipa de um determinado projecto iria satisfazer a sua inclinação para a posição e prestígio. Geração X gostaria de ser dada autonomia para alcançar metas – que foram definidos para eles – usando seus próprios recursos e criatividade. A geração Y gosta de ter a oportunidade de realizar várias tarefas e ser flexível com as suas horas de trabalho, e para trabalhar criativamente em equipas de onde eles são bem-vindos para oferecer ideias e sugestões.” Jamie Yap

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Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

– Access to knowledge, resources, markets and technologies.

– Development of a product and/or service

– Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.




A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

– Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

– Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

– Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

– Educar e sensibilizar as PME

– Identificar as necessidades das PME

– Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

– Identificar parceiros & oportunidade

– Preparar as PME para colaboração

– Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

– Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.

(Texto em Português depois deste) 

The reason is to understand


Never the notion of our ability to manage complexity and change was so important, as it is today, given our fast pace of life and the high number of stimuli to which we are subject.

To manage complexity and change, the first step is to understand the internal mechanisms that make change so difficult, and that serve as food to our natural resistance, when faced with something new.


Change comes to us in the form of three dimensions, the source, the duration and impact.

These dimensions are beginning to have meaning when we observe the resistance manifested by the leaders of organizations or businesses. It is then that matter talk on design thinking, but silent, if our goal is to develop work through design thinking.

When our intention is to make everyone in a company to use the design thinking as an attitude, our direction must be thinking design “” and not “about”.

“About” design think is possibly what I do here on this blog, by sifting through words and concepts and looking for a coherent and dynamic line of thoughts.

The “through” arises from some forays in business by design and that have sought to create an attitude of design in business managers and leaders. Such an attitude is noted in the creation of products, services and processes, which are profitable and satisfactory for people and businesses.

Adapted from an article by Fred Callopy five theoretical categories that characterize design attitude that emerged from the data supplied by various professional design are as follows:

-Consolidate meanings in a multidimensional way.

-Create, bringing to life.

-Embrace the discontinuity and stop while the project still has life.

-Embrace the empathy.

-Create commitment to aesthetics.

How design thinking can help us, in the seas of change, but in silence, navigate to succeed?

Sometimes silence is the great assurance to understand.

How so?

“Building on the user-centric roots of industrial design, Design has an ethnographic core that allows businessmen and others to connect with any and all cultures, real and digital, anywhere around the world. And Design’s ability to learn from these cultural connections and translate that data into new concepts for products and services gives it the power to generate revenue and profits in a global economic environment of deepening uncertainty. If Six Sigma and management thinking were our guides to efficient choice-making and profit maximization in yesterday’s era of global hegemony, stability and homogeneity, then Design is our guide to deep consumer understanding, generative option-making and strategic brand finding in an era of global heterogeneity, instability and diversity.

I would like to end on a philosophical note. One reason why people are turning to Design today is that it is essentially optimistic. Design has a future-facing perspective and a tool-using core competence. The whole purpose of Design is to make the new. In a world of uncertainty and cascading change, Design can be our navigator. We should embrace it. “Bruce Nussbaum

Easily people say, how do we build, how do we pay.

We are very comfortable in our world, and are very reverential. Still we are not really strong and courageous to criticize others.

We are indeed very silent.

We must stop only be performers, we need to be visionary and look to the future, and we need a completely new business model.

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Momentos que requerem silêncio em Pensar design

O motivo é a compreensão

Nunca a noção da nossa capacidade para gerir a complexidade e a mudança foi tão importante, como é hoje, dado o nosso rápido ritmo de vida e o elevado número de estímulos a que estamos sujeitos.

Para as gerir, o primeiro passo é compreender os mecanismos internos que tornam a mudança tão difícil, e que servem como alimento à nossa resistência natural, quando confrontados com algo novo.

A mudança surge-nos sob a forma de três dimensões, a fonte, a duração e o impacto.

Estas dimensões começam a ter significado quando observamos a resistência manifestada pelos líderes de organizações ou negócios. É nessa altura que importa falar em pensar design, mas em silêncio, se o nosso objectivo é desenvolver algum trabalho “através” de pensar design.

Quando a nossa intenção é fazer com que todos numa empresa, usem o pensamento design como uma atitude, a nossa direcção deve ser pensar design “através” e não “acerca”.

“Acerca” de pensar design é eventualmente o que faço aqui neste blogue, peneirando palavras e conceitos e procurando uma linha coerente e dinâmica de pensamentos.

O “através” surge de algumas incursões nos negócios por parte do design e que têm procurado criar uma atitude de design nos gestores e líderes de negócios. Tal atitude observa-se na criação de produtos, serviços e processos, que são rentáveis e satisfatórios para as pessoas e para as empresas.

Adaptei de um artigo de Fred Callopy cinco categorias teóricas que caracterizam atitude de design que surgiram a partir dos dados fornecidos por vários profissionais de design são os seguintes:

– Consolidar significados de forma multidimensional.

– Criar, trazendo a vida.

– Abraçar a descontinuidade e parar enquanto o projecto ainda tem vida.

 – Abraçar a empatia.

– Criar compromisso com estética.

Como é que o pensar design pode ajudar neste mar revolto de mudança, em silêncio, a navegar até bom porto?

Por vezes o silêncio é a grande garantia de que compreendemos.

 “Como assim? Baseando-se nas raízes de centrado no utilizador do design industrial, o design tem um núcleo etnográfico que permitiu aos empresários e outros conectarem-se com todas e quaisquer culturas, real e digital, em qualquer lugar do mundo. A capacidade do design de aprender com essas ligações culturais e traduzir esses dados em novos conceitos de produtos e serviços confere-lhe o poder de gerar receitas e lucros num ambiente económico global de aprofundamento da incerteza.

Se Seis Sigma e pensar a gestão foram os nossos guias de escolha eficiente de decisões e na maximização do lucro na era de ontem de hegemonia global, a estabilidade e homogeneidade, então, numa era de heterogeneidade global são a instabilidade e a diversidade e pensar design pode ser o nosso guia para a compreensão profunda do consumidor, a visualização de possibilidades, opção geradora de decisões e o encontrar a marca estratégica.

Gostaria de terminar com uma nota filosófica. Uma das razões pelas quais as pessoas se estão a voltar, hoje, para o pensar design, é que ele é essencialmente optimista. Pensar design tem uma perspectiva de encarar o futuro e uma ferramenta usando competências chave. O objectivo geral do design é fazer o novo. Nós vivemos uma vida de beta constante, um lugar de incerteza e mudança em cascata. Neste novo mundo, pensar pode ser o nosso navegador. Nós devemos adoptá-la. “Bruce Nussbaum

Com facilidade as pessoas dizem, como é que vamos construir, como é que vamos pagar. Estamos muito confortáveis no nosso mundo, e somos muito reverenciais. Ainda não somos realmente fortes, e corajosos para criticar os outros.

Estamos, de facto, muito silenciosos.

Temos que parar de só ser executantes, temos que ser visionários e encarar o futuro, e precisamos de um modelo de negócio totalmente novo.

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(Texto em Português depois deste)



Stefan Lindegaard and Portuguese companies


On Monday, Cotec Portugal held an event called “Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation” that has as speaker Stefan Lindegaard who talk about open innovation.

An initiative to applaud, not only for the opportunity created to hear one of the most emblematic speaker on open innovation but mainly by the work produced in innovation regarding the certification of companies in this area and for presentation of the “Barometer of innovation”.

The barometer is a great tool, with dynamic features, where we can provide an excellent base of knowledge about the state of the nation in innovation.

But back to my purpose today that is reporting my impressions about the role of open innovation and the expectations of some entrepreneurs or their representatives in Portugal and attending the event.


Lindegaard did, in my view a presentation from his point of view on open innovation, which surprised me, not by its nature and direct confrontation, however extremely empathic, but by the direction given to his speech, perfectly embedded in the profile of listeners.

They were entrepreneurs and leaders of innovation related institutions who waited wise words to solve some of their problems.

They were people who had finished a participation in a roadmap held over weeks by the country on “good Innovation management practices”.

A few dozen of these persons were representatives of companies already certified on “innovation management” and had therefore been subject to rigorous evaluation processes, or at least subject to some conditionality of conformities.

And it was there, in my opinion that happen one of its Lindegaard highlights, when he said that open innovation is a state of mind.

I think that was not the recipe that some had expected to make their own cake, but it was certainly the most appropriate response to the question:

What is the open innovation?

What doesn’t surprised me was repeated an affirmation Lindegaard have already entered in his blog 15INNO – “Why open innovation is not for small Companies”.

But that expression surprised quite a few of those that eventually expect to find in open innovation a rapid response to the challenges faced.

Lindegaard was somewhat sympathetic provocative to say that companies have to choose between being a large slice of a pie or make grow the pie. Position openly shared by one of the most successful entrepreneurs in Portugal. Growth is key.

I think Lindegaard left a important mark in presentation and subsequent discussion among Portuguese entrepreneurs, indicating which paths that businesses should explore and which conditions under which should do.

I think that SMEs have a very important place in Innovation and open innovation is also a place in the Sun for them. Everything depends on the combination of wills and efforts.

I must say too that it was felt by enterprises, the need to integrate knowledge via networks, like Twitter, particularly recommended by Stefan as a means of establishing contact with the companies outside world.


Thank you Stefan for sharing your toughts!



Inovação aberta e algumas reacções

Stefan Lindegaard e as empresas Portuguesas

Na passada segunda-feira, a Cotec Portugal promoveu um evento denominado Fast Open and Global – New Perspectives on Innovation que contou com a presença de Stefan Lindegaard para falar sobre Inovação Aberta.

Uma iniciativa a aplaudir, não só pela oportunidade criada para ouvir uma das pessoas mais emblemáticas em Inovação Aberta mas sobretudo pelo trabalho produzido em Inovação no que toca à certificação de empresas nessa área e pela apresentação do “Barómetro da Inovação”.

Este último, uma óptima ferramenta, com características dinâmicas, que nos poderá fornecer uma excelente base de conhecimento sobre o estado da nação em Inovação.

Mas voltemos ao meu propósito de hoje que é relatar as minhas impressões sobre o papel da Inovação aberta e as expectativas de alguns empresários ou seus representantes em Portugal e ali presentes.

Lindegaard fez, a meu ver uma apresentação do seu ponto de vista sobre Inovação Aberta, que me surpreendeu, não pelo seu cariz directo e de confrontação, mas extremamente empático, mas sim pela direcção dada ao seu discurso, perfeitamente encaixado no perfil dos ouvintes.

Eram empresários e dirigentes de instituições ligadas à inovação que aguardavam palavras sábias para resolver alguns dos seus problemas.

Eram pessoas que tinham terminado uma participação num roteiro realizado ao longo de semanas pelo País sobre “As boas práticas de Gestão de Inovação”.

Algumas dezenas dessas pessoas eram representantes de empresas já certificadas em “Gestão de Inovação” e tinham portanto estado sujeitas a processos de rigor de avaliação, ou pelo menos sujeitos a algum condicionalismo de conformidades.

E foi aí, na minha opinião, que Lindegaard teve um dos seus pontos altos, quando afirmou que inovação aberta é um estado de espírito.

Penso que não era a receita que alguns esperavam para fazer o seu próprio bolo, mas foi com certeza a resposta mais adequada à pergunta:

O que é a Inovação aberta?

Aquilo que não me surpreendeu foi Lindegaard ter repetido uma afirmação já inscrita no seu blogue 15INNO – “Porque é que a inovação aberta não é para pequenas empresas”.

Mas surpreendeu bastante alguns dos presentes que eventualmente esperavam encontrar na Inovação aberta uma resposta rápida aos desafios com que se confrontam.

Lindegaard foi um pouco simpaticamente provocador ao dizer que as empresas têm que escolher entre ser uma fatia grande de uma tarte ou fazer crescer a tarte. Posição partilhada abertamente por um dos empresários de maior sucesso em Portugal. O crescimento é fundamental.

Eu penso que Lindegaard deixou uma marca importante na sua apresentação e posterior discussão junto dos empresários Portugueses, indicando quais os caminhos que as empresas devem explorar e quais as condições em que o devem fazer.

Eu, da minha parte, continuo apensar que as Pequenas e Médias empresas têm um lugar muito importante na Inovação e que a Inovação aberta também um lugar ao Sol para elas. Tudo depende da conjugação de vontades e de esforços.

Resta acrescentar que se fez sentir, por parte das empresas, a necessidade de integrar conhecimento através das redes socias nomeadamente o Twitter recomendado por Stefan como forma de estabelecer contacto com o mundo exterior às empresas.

(Texto em Português depois deste)

People above all!


When I read the article above I found convenient highlight some aspects of open innovation related with people.

“OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

To start, open innovation has three different core uses all of which are very effective. Many companies pick one core use for open innovation even though all three are possible simultaneously.

The core uses are:

–      Generating ideas for new products or services.

–      Solving technically vexing problems.

–      Performing co-development of new products or services.”

When making a choice or choices leaders of companies should be aware that they need to possess a great tolerance to ambiguity and paradoxes.

A leader of a process of open innovation has to work with the leadership of the process, the process of innovation, the creative process and the group of people involved.

This builder of new environments, open innovation leader must be capable of supporting the new environments that often include cultural climate conditions very adverse.

When the negative responses come in abundance it is necessary to find solutions, whether they are in the budget or in the form of work.

Acting like a politician in the face of adversity can be a fun way to find and keep teams with enough motivation to achieve results. To build trust relationships must be a constant attitude, especially when it is a question of Web-based work.

Leaders work with teams, which in the case of open innovation have a different composition, not only because they are outside but also by not knowing really their composition.

Internal teams in a company that embraces the open innovation are by nature a little flexible and works predominantly face inwards. It is important that the teams are directed outwards, which clearly understand the benefits of open innovation and which recognize diversity as an asset.

The motivation has an extremely strong role in the development of open innovation processes.

This motivation stems from how is combined the efforts of individuals, leader, workgroup and the existing innovation climate.

The expectations, which each element of the project deposits in their work and in the overall result should be reviewed regularly and clarified to allow high levels of satisfaction and motivation.

What kind of work environment is able to meet the psychological needs of people, so that they become an integral part of the open innovation?

Lakhani & von Hippel found three general categories that contribute to motivation:

-Direct usefulness, either for the individual wants to your employer.

-Intrinsic benefit from work, such as learn a skill or personal fulfillment.

-Resources for its signaling, such as win the respect of his colleagues or interest from prospective employers.

These factors alone do not differ much from pointed to internal innovation, however they must be viewed in light of the diversity that characterizes the teams in open innovation and which causes the energy sources (motivation) are regarded as possibly more scarce or as sources of conflict.

There are four fundamental aspects to implement open innovation, culture, structure, skills and motivation.

 They all have a strong human component that must be evaluated before, during and after any open innovation process.

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O lado humano da inovação aberta

As pessoas acima de tudo!

Ao ler o artigo abaixo referido achei conveniente realçar alguns aspectos de inovação aberta relacionados com pessoas.

OPEN Innovation’s Common Issues and Potential Roadblocks

Para começar, a inovação aberta tem três diferentes utilizações nucleares, e todos eles são muito eficazes. Muitas empresas escolhem uma utilização nuclear para inovação aberta, apesar de todas os três serem possíveis simultaneamente. As principais utilizações são:

Geração de ideias para novos produtos ou serviços.

Resolver problemas tecnicamente irritantes.

Realização em co-desenvolvimento de novos produtos ou serviços.”

Ao realizar uma escolha ou escolhas os líderes das empresas deverão estar consciente de que necessitam possuir uma grande capacidade de tolerância à ambiguidade e aos paradoxos.

Um líder de um processo de inovação aberta tem que trabalhar a liderança do processo, o processo de inovação, o processo criativo e o grupo de pessoas envolvidas.

Este construtor de novos ambiente, líder de inovação aberta, deve ser capaz de suportar os novos ambientes que incluem muitas vezes condições de clima cultural muito adversas.

Quando as respostas negativas chegam em abundância é necessário encontrar soluções, sejam elas no orçamento ou na forma de trabalhar. Agir como um político face à adversidade pode ser uma forma de encontrar divertimento e manter as equipas com motivação suficiente para atingir resultados.

Construir relacionamentos de confiança deve ser uma atitude constante, principalmente quando está em causa uma rede de trabalho com base na Web.

Os líderes trabalham com equipas, que no caso de inovação aberta apresentam uma composição diferente, não só por serem exteriores mas também por não conhecerem realmente a sua composição.

As equipas internas de uma empresa que abraça a inovação aberta são por natureza pouco flexíveis e trabalham predominantemente viradas para o interior.

È importante que as equipas sejam orientadas para o exterior, que entendam claramente os benefícios da inovação aberta e que reconheçam a diversidade como uma mais-valia.

A motivação tem um papel extremamente forte no desenvolvimento dos processos de inovação aberta.

Essa motivação resulta da forma como é combinado o esforço dos indivíduos individualmente, do líder, do grupo de trabalho e do clima de inovação existente.

As expectativas, que cada elemento do projecto deposita no seu trabalho e no resultado global devem ser analisadas regularmente e clarificadas para permitirem altos níveis de satisfação e motivação.

Que tipo de ambiente trabalho é capaz de satisfazer as necessidades psicológicas das pessoas, para que estas se tornem parte integrante da inovação aberta?

Lakhani & von Hippel encontraram três categorias gerais

Que contribuem para a motivação:

– Direccionar utilidade, quer para o indivíduo quer para o seu empregador.

– Benefício intrínseco do trabalho, tal como aprender uma habilidade ou realização pessoal.

– Recursos para a sua sinalização, tais como ganhar o respeito dos seus colegas ou o interesse de potenciais empregadores.

Estes factores, por si só, não diferem muito dos apontados para a inovação interna, no entanto eles devem ser vistos á luz da diversidade que caracteriza as equipas em inovação aberta e que faz com que as fontes de energia (motivação) sejam possivelmente encaradas como mais escassas ou como fontes de conflito.

Há quatro aspectos fundamentais para implementar a inovação aberta, a cultura, a estrutura, as competências e a motivação.

Todos eles têm uma fortíssima componente humana que deve ser avaliada antes, durante e depois de qualquer processo de inovação aberta.

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(Texto em português depois deste)

The complexity with a face of simplicity


A new approach of concepts comes to food the possibilities and growth of design thinking.

“I’m a champion of elegance, simplicity and ease of use. But, as a business person, I also know that companies have to do to earn money, which means they have to deliver products that their customers want, and not the products that they believe that they should want. And the truth is that the simplicity does not sell. Why?” – Donald a. Norman

The hypothesis that now arises is a change to the structure of the debate on the rationale that underlies consumer preferences and how to be innovative.

On the one hand consumers complain more capacity in the products and therefore, more resources. Everyone wants ease of use, and therefore they want simplicity.

In the opinion of Norman this simple logic is false because it follows the implications in the opposite direction.

What people want are usable products, which translates by products understandable. It doesn’t matter so much what’s behind but how ease (simplicity) I go with path to where I want to reach.

Complexity is often necessary to obtain simple results. There are confusion and unnecessary complication, which must be eliminated.

We know that knowledge makes a difference we know that understanding defeat complexity. This understanding is facilitated by design think and how Tim Brown says:

“So what matters is that design thinking provides a cohesive and understandable conceptual model, for which the person understands what is being done, what is happening, and what is to be expected.

This requires a continuous informative feedback example of the need for regular contact with consumers. ”

We are talking about emotional design that is fundamental to the enjoyment of a product by a person.

The variable most important here is that the person feels in control of the operations and this is especially important when the “things” give error.

The key to the application of design thinking is when they know that things are bad, is assured that people will understand what is happening and know what to do.

The real question is simplicity in design, i.e. designing things that have the capacity required for the work, keeping responsiveness, the sense of control, and the pleasure of performing.

By this way a wide range of emotions are met and consequently the simplicity sells.

“I’ve always been a fan of the brand Muji brand. And especially like how simply Muji expresses its views on how simplicity is deceptively complex because it is a thoughtful process. “– John Maeda”

In design thinking all roads lead to the voice of consumers.

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Pensar design. Simplicidade e o prazer da realização.

A complexidade com cara de simplicidade

Uma nova abordagem de conceitos vem alimentar as possibilidades e crescimento do pensar design.

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

A hipótese que agora surge é uma alteração à estrutura do debate sobre a lógica que sustenta as preferências dos consumidores e como ser inovador.

Por um lado os consumidores reclamam mais capacidade nos produtos e portanto, mais recursos. Toda a gente quer facilidade no uso, e por isso, querem simplicidade.

Na opinião de Norman essa lógica simples é falsa, pois segue as implicações no sentido inverso.

Os que as pessoas querem são produtos usáveis, o que se traduz por produtos compreensíveis. Não importa tanto o que está por trás mas a facilidade (simplicidade) com que eu caminho para onde quero chegar.

A complexidade é muitas vezes necessária para se obterem resultados simples. São a confusão e a complicação desnecessária, que devem ser eliminadas.

Sabendo nós que o conhecimento faz a diferença, sabemos que a compreensão derrota a complexidade. Essa compreensão é facilitada pelo pensar design e como diz Tim Brown:

“O que importa portanto é que o pensar design proporcione um modelo conceptual coeso e compreensível, para que a pessoa entenda o que está a ser feito, o que está a acontecer, e o que é de se esperar. Isto exige um feedback informativo contínuo a exemplo da necessidade de contacto regular com os consumidores.”

Estamos a falar de Design emocional que é fundamental para a fruição de um produto por parte de uma pessoa.

A variável mais importante aqui é a necessidade de a pessoa se sentir no controlo das operações e isto é especialmente importante quando as “coisas” dão erro.

A chave da aplicação de pensar design é ao saber que as coisas estão mal, está garantido que as pessoas vão entender o que está a acontecer e sabem o que fazer.

A verdadeira questão da simplicidade está no design, isto é, projectar coisas que têm a capacidade necessária para o trabalho, mantendo a compreensibilidade, a sensação de controlo, e o prazer da realização.

Desta forma um vasto campo de emoções são preenchidas e consequentemente a simplicidade vende.

“Eu sempre fui um fã da marca Muji marca. E gosto especialmente da forma como Muji simplesmente expressa o seu ponto de vista sobre como a simplicidade é enganosamente complexo, pois é um processo pensativo.” – John Maeda”

Em pensar design todos os caminhos vão dar à voz dos consumidores.

(Texto em Português depois deste)

Skills and attitudes

Open Innovation is a process that requires interdisciplinary experts from different disciplines to work together through a project.

There are some good examples, see Elsevier, to reflect on how this approach should be made and how interdisciplinary teams have proved to be effective. In the background is an approach to diversity that requires some attention.

A project of open innovation needs a leadership capable of driving a holistic view in creating customer value and at the same time being aligned with the competences and strategies of the organizations involved.

This becomes possible when the team is involved in design thinking and interactivity is a constant on the process.

The open innovation process of Elsevier can draw some learning methodology:

– The integration of research “lead user research” in the work of co-creation enhances the quality of consumer opinion and translating them into ideas and concepts.

– An interactive process provides the necessary momentum for a creative engagement.

– The activity and the simultaneous involvement of an interdisciplinary team with a wide variety of backgrounds and areas of expertise, helps to align the idea generation and concept development with existing capabilities and strategy.

– Conducting and facilitating the process of open innovation by design perspective helps build a bridge between the variety of work styles in interdisciplinary teams offering a useful balance between doing and thinking.

– The use of visual tools through the process of open innovation to communicate research data, information and ideas to team members allow them to share references to other discussions.

Yet these gains of interdisciplinary teams framed in the perspective of design thinking are not possible if with the same people we create multidisciplinary teams, that is, a place where everyone puts their knowledge but do not interact.

The interdisciplinary teams are certainly a good example of working with the diversity which is compounded by the diversity of opinions of consumers and users in a process of open innovation.

To facilitate the work in an environment of diversity is not enough that the team is conducted according to a perspective of design thinking, it is also necessary that team members are T shaped persons.

This means that, for example engineers or other experts in specific areas must have a basic knowledge of adjacent fields or connection to be good partners and partners for collaboration, both within and outside the organization.

This link takes the nature of interdisciplinary collaboration where real skills are needed in research, creativity, communication and cooperation.

And to make such skills being translated into outcomes is critical that the prevailing attitude is the perseverance and the enthusiasm to try new ideas and continue to research and test until they find the best solution, but also investing in curiosity and openness to ideas from outside.

This diversity in any process of open innovation is easily transformed into a combined product if the common language is established and the team members are equipped themselves with skills and attitudes mentioned above.

The processes identified as good practice in many organizations are a good material for study and reflection, but every organization, regardless of size should strive to create their best practice, even using the good examples.

Remember that in open innovation, the analyses of the details that distinguish each organization are essential to look to the success of a project.


Da diversidade ao moldado em  T – Inovação aberta

Competências e atitudes

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isso torna-se possível quando a equipa está envolvida em pensar design e a interactividade é uma constante no processo.

Do processo de inovação aberta de Elsevier podemos retirar algumas aprendizagens metodológicas:

– A integração da pesquisa “centrada no consumidor líder” nas actividades de co-criação reforça a qualidade da opinião dos consumidores e a sua tradução em ideias e conceitos.

– Um processo interactivo proporciona a dinâmica necessária para um compromisso criativo.

– A actividade e o envolvimento simultâneo de uma equipa interdisciplinar com uma variedade larga de antecedentes e áreas de especialização, ajuda a alinhar a geração de ideias e desenvolvimento de conceitos com as capacidades existentes e estratégia.

– A condução e facilitação do processo de inovação aberta pela perspectiva de design ajuda a construir a ponte entre a variedade de estilos de trabalho nas equipas interdisciplinares oferecendo um balanço útil entre o fazer e o pensar.

– O uso de ferramentas visuais através do processo de inovação aberta para comunicar os dados de investigação, esclarecimentos e ideias aos membros das equipas, permite partilhar referências para outras discussões.

Contudo estas mais-valias das equipas interdisciplinares enquadradas numa perspectiva de pensar design não são possíveis se com as mesmas pessoas criássemos equipas multidisciplinares, isto é, um lugar onde cada um deposita os seus conhecimentos mas não interage.

As equipas interdisciplinares representam sem dúvida um bom exemplo de trabalho com a diversidade a que se junta a diversidade de opiniões de consumidores e utilizadores num processo de inovação aberta.

Para facilitar o trabalho num ambiente de diversidade não basta que a equipa seja conduzida segundo um perspectiva de pensar design, é também necessário que os membros da equipa ou equipas esteja moldados em T.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

Essa ligação interdisciplinar assume o carácter de colaboração real onde são necessárias competências nas áreas da investigação, na criatividade, na comunicação e na cooperação.

E para que essas competências sejam traduzidas em resultados é fundamental que a atitude predominante seja a perseverança e o entusiasmo para experimentar novas ideias e continuar a pesquisar e testar até encontrar a melhor solução, mas também investindo na curiosidade e na abertura a ideias vindas de fora.

Esta diversidade em qualquer processo de inovação aberta é facilmente transformada em produto combinado se a linguagem comum for estabelecida e os membros da equipa se equiparem com as competências e atitudes referidas atrás.

Os processos identificados como boas práticas em muitas organizações são um bom material para estudo e reflexão, mas cada organização, independentemente da sua dimensão deve procurar criar a sua melhor prática, mesmo que recorrendo aos bons exemplos.

É bom lembrar que em inovação aberta, a análise dos pormenores que distinguem cada organização são fundamentais para perspectivar o sucesso de um projecto.