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Uma questão de controlo e hierarquia

A abordagem aos novos curricula de MBA e a edificação de novas escolas capazes de preparar futuros profissionais e empresários tem tido um crescimento interessante.

Mas enquanto esses “futuros” líderes e empresários não se apresentam para actuar convém que as organizações através dos seus representantes refrescam a sua sabedoria e contextualizem a sua acção.

Thomas Sutton fez uma apresentação em LIFT11 – Abandonar o controlo: criando espaço para a Inovação aberta, que se pode ver aqui (slideshare) e aqui (livestream).

Para Sutton para quem Design é um esforço consciente e intuitiva para impor uma ordem com significado enfrentar novas abordagens como a inovação aberta era assustador, porque abertura implicava perder o controlo.

Então como devem reagir as organizações nestes casos?

O conhecimento do ambiente e a consciência clara do que significa inovação são importantes para uma reacção favorável à mudança.

T. Sutton considera que inovação é “O processo de movimentação de uma situação para outra situação. Uma situação é uma rede de pessoas e coisas, animadas por fluxos de informação, energia, materiais e comportamento. A inovação é o processo pelo qual coisas novas são adicionadas à situação que modifica a estrutura de rede e de seus fluxos.”

Mas nós sabemos que nas empresas, seleccionar as melhores opções é um grande desafio e contudo muitas vezes a solução passa por criar uma nova opção.

Face à mudança constante e à incerteza, o procurar das melhores soluções para os problemas emergentes, não pode ficar dentro de portas e as empresas recorrem à colaboração com o exterior, privilegiando frequentemente a conectividade e interactividade nas redes, por exemplo através da Web 2.0.

Esta conexão encerra diferentes modelos de colaboração que envolvem diferentes estratégias, cedendo algumas qualidades para receber outras.

Gary P.Pisano e Roberto Verganti em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?” dizem que uma empresa antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

T. Sutton diz que o melhor sistema não é necessariamente o que ganha, mas sim o que é mais aberto. Cabe no entanto às empresas apetrechar-se para chegar a este ponto, podendo fazê-lo tendo em atenção as experiências dos consumidores que deverão fazer parte desta rede de colaboração.

O facto de trabalhar em rede de colaboração implica ajuste ou reorganização nos recursos financeiros e não financeiros para atrair contribuições externas. É necessário identificar as tendências na formação de recursos humanos e gestão de competências, sensibilizar para a necessidade das contribuições das pessoas e delinear as recomendações a fazer às equipas.

Este trabalho em rede de colaboração, por outro lado, proporciona a quem encontra soluções uma maior visibilidade no mercado de trabalho, maior reputação e criam um sentimento de auto-realização ao perseguir um interesse próprio. É fácil de perceber que, face a uma diversidade tão grande, não é possível considerar regras básicas para estas situações.

As redes são de facto a única saída para as empresas e a conectividade é imprescindível. Michael Schrage, do MIT tem uma expressão muito curiosa que demonstra o poder das redes:

“Redes tornam a cultura e a política organizacional explícitas.”

Não podemos deixar de pensar que a confiança, transparência e autenticidade são a cola que mantém tudo isso junto. Sem isso a rede não é verdadeira.

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