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Reformular a noção de valor

Os serviços têm sido sempre difíceis de abraçar e compreender e no entanto estamos rodeados de serviços por toda a parte. Isto de algum modo faz-me pensar em inovação de serviços e no uso de tantas plataformas à nossa disposição.

Nós podemos almoçar num restaurante e achar que foi um bom serviço e aconselhá-lo aos nossos amigos e, tempos depois, ouvi-los dizer que foi um mau serviço.

A pergunta que se coloca neste caso é:

Como podemos projectar e entregar serviços de alto valor de forma mais consistente, de experiência em experiência, para diferentes grupos e com antecedentes diferentes?

“Uma forma poderosa de catalisar a inovação em serviços é, aproveitar uma plataforma poderosa e aberta.  Uma plataforma é um produto fundamental (ou produtos) que pode suportar um ecossistema de serviços complementares, apoiar metodologias e processos. Mitchell Osak

Pense o negócio como um negócio de serviços

Uma plataforma colaborativa proporciona uma infra-estrutura tecnológica de suporte ao acesso do conhecimento relevante de uma organização quando a inovação deixa de ser um projecto na mente de alguns e passa a ser uma prática do dia-a-dia de todos os colaboradores.

Um dia-a-dia que tem de ser também de interacção com o exterior para conhecer as necessidades reais dos clientes e descobrir os parceiros ideais para as propostas de serviços.

Muitas plataformas” plataformas de sucesso, como GE (financiamento de infra-estrutura), General Motors (serviços de informação OnStar) e Xerox (Managed Print Solutions) misturam serviços internos e externos, produtos e parceiros dentro de um ecossistema.  A abordagem híbrida é a estratégia ideal para a maioria das empresas, pois leva a economias de especialização ou seja, alavancando a mistura ideal de serviços, competências e recursos.

Essa mistura permite descobrir como propor ao cliente o que o cliente precisa e ao mesmo tempo descobrir uma maneira de fazer isso de forma rentável.

De facto as plataformas são uma preciosa ferramenta tecnológica para inovar em serviços.

O desenvolvimento e lançamento no mercado de serviços inovadores exige que as empresas possuam um conhecimento profundo das necessidades dos clientes e uma visão clara da melhor forma para satisfazer essas necessidades. A constante observação do comportamento dos clientes e o contacto regular com eventuais parceiros acelera a capacidade de resposta em inovação de serviços.

Seguindo uma abordagem tradicional de inovação, talvez seja difícil de entender como a empresa de mobiliário sueca IKEA pode ter tão bons resultados e de uma forma regular com a venda de mobiliário contemporâneo a preços baixos.

Isto pode querer dizer que toda a inovação, seja um serviço ou um produto tangível, deve ser vista como uma inovação na lógica de serviço, isto é, qualquer inovação ou mudança no produto ou serviço exige, para além de mudanças na forma de pensar do cliente, a sua participação e recursos para criar e agregar valor.

A participação dos clientes nesses processos, ou co-criação, envolve trocas de informação que nem sempre são explícitas, como é o caso, por exemplo, quando as necessidades dos clientes não estão devidamente articuladas. E este conhecimento tácito interfere na comunicação e por isso muitas vezes o contacto regular e a experiência adquirida com esse contacto facilita a compreensão das necessidades e a consequente co-criação de produtos e serviços.

Convide os clientes para co-criar inovação e use a inovação aberta para acelerar e aprofundar a inovação do serviço

Os fornecedores devem trabalhar em estreita colaboração com os clientes durante todo o processo de inovação…Os clientes que estão envolvidos no início e profundamente no processo de inovação, ou seja, a co-criação, podem compartilhar o conhecimento tácito com os seus fornecedores.  A chave é, para os fornecedores, mudar os seus processos de inovação de uma forma que permita aos clientes compartilhar esse conhecimento.

Convidando os clientes para o processo de inovação não ajuda só a resolver os desafios do conhecimento tácito.  Isso também começa a abrir o processo de inovação em geral.  Inovação aberta é uma ferramenta poderosa para promover as suas capacidades de inovação.”

Transforme seu modelo de negócio com a inovação aberta de serviços.

Mas será possível ir mais longe e em vez de inovação de produtos e serviços, mudar o foco para inovar valor dos clientes?

Será possível alterar o papel do comprador, cliente ou utilizador e fazer com que as empresas possam inovar através de propostas inteligentes para os clientes e abordagens de integração de valor diferentes reformulando assim a noção de valor?

 O que pensa disto?

 

 

  

A expansão da interdisciplinaridade na inovação

Hoje mais do que nunca, construir uma efectiva contactos interpessoais com os outros colaboradores da empresa e uma diversidade de pessoas fora dela é fundamental para agarrar as oportunidades de negócio e transformá-las em inovação sustentável.

Para se ser persuasivo, ser capaz de influenciar para a colaboração, sem usar o poder ou o dinheiro é necessário desenvolver competências de comunicação e de relacionamento com outras pessoas com conhecimentos em domínios que não os nossos.

Um trabalho eficaz só se consegue com apoio e disponibilidade para colaborar das outras pessoas dentro e fora da empresa.

Há uns anos atrás muitos de nós pensávamos que o futuro do nosso trabalho se traduzia numa grande especialização e de preferência quase exclusiva e de facto foi assim durante algum tempo. Bons salários, gratificações, promoções e os postos mais importantes eram absorvidos pelas pessoas moldadas em “I” (especialistas). Agora são as pessoas em forma de T que as tendem a absorver esses lugares e se ainda não estamos lá é a hora de começar a percorrer o caminho para lá chegar.

Mas não são só os empregadores que valorizam competências de relacionamento interpessoal e comunicação, conjuntamente com as técnicas e de um pensamento estratégico e de gestão de projectos quando se aborda a questão da inovação.

Henry Chesbrough diz: “Num mundo de inovação aberta, os especialistas estão disponíveis para a colaboração através de uma variedade de mecanismos, de modo que eles não precisam fazer parte de sua folha de pagamento, a fim de ajudá-lo a inovar…

Num mundo de inovação aberta, onde há uma riqueza de ideias úteis e as pessoas inteligentes, a capacidade de integrar essas peças disponíveis em soluções eficazes que agregam valor é tremendamente importante…

Desenvolver uma cultura que procura e recompensa aqueles gerentes com habilidades de integração, para tirar o máximo proveito de ambas as ideias internas e externas. Este é o talento chave para lutar num mundo de inovação aberta.”

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

“O valor do pensamento multidisciplinar é aquela que muitos têm aflorado nos últimos anos. Isso inclui os pensadores em forma de T defendido por Bill Moggridge na IDEO, e o pensador I-com-um-serif em forma introduzida por Bill Microsoft Research Buxton, através do direito à colaboração entre os departamentos, funções e disciplinas que constituem actividade cruz verdadeira disciplinar. Isto, creio eu, é a formas que a inovação emerge em nossos tempos diabolicamente complexo.” Helen Walters

Pensar em pessoas em forma de t para inovação interdisciplinar é uma perspectiva atraente para os colaboradores das empresas assim como uma obrigação para organizações inovadoras.

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Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

– Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

– Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

– Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

Libertar ideias e transformá-las em acções

 

Quando aceitamos que as ideias boas não são só as de casa não significa que qualquer ideia ou conjunto de ideias nos podem ser úteis.

Imaginemos que o líder assume o papel de pescador de ideias para prosseguir com a sua missão. Ao fazê-lo ele sabe que é necessário que, quer a embarcação quer os apetrechos, estejam em boas condições de funcionamento e se são adequadas para a faina. Isto é, se a minha embarcação é adequada para mares calmos eu não vou pescar nos mares das tormentas.

Por isso é importante que se saiba em que mar é que pescamos:

Quando se lança a rede em mar protegido

Lindegaard “Pessoalmente, eu acredito que um pensador é a peça mais importante, pois requer uma visão geral larga para ter sucesso com um programa de inovação aberta tendo em mente que você precisa de lidar com as partes internas e externas em questões que são cada vez mais importantes para as empresas.”

Este é o papel do comandante do navio que tem estar consciente das dificuldades internas e externas para atingir o sucesso. È bom não esquecer que a calmaria que existe dentro de uma empresa está sujeita às ondas do exterior.

Quando se lança a rede em mar desconhecido…

Quando se lança a rede em mar desconhecido como no caso de muitas empresas podemos enfrentar o inesperado:

Ford oficialmente suscitou uma confusão de cobras, convidando os consumidores a apresentarem as suas ideias sobre como melhorar a empresa de veículos no seu website em TheFordStory.com. Passamos a maior parte do dia a escrutinar o que o mundo tem a dizer à Ford, e embora esperássemos uma carga de baldes de cargas da própria da Web marca de vitríolo, até agora os comentários foram bastante construtivas.”

É um momento ( “até agora”) em que as coisas estão bem mas que elucida a preocupação ou dúvida sobre os resultados. É bom estar alerta!

Quando se lança a rede em viveiros…

Embora os viveiros possam migrar para situações de independência, existem muitas oportunidades de inovação aberta nesses mares.

As empresas podem estar atentas ao desenvolvimentos destes empreendedores e estabelecer protocolos de cooperação.

Enquanto incubadoras costumam ter mais facilidades em geral, BusinessWeek afirma que muitos daqueles que se lançaram nos últimos anos, alguns são altamente especializados. Muitas vezes, o foco está na revitalização de um sector em declínio na região onde estão localizados, ou na construção da experiência daqueles que estão naquela indústria para inovar novos produtos, serviços e conceitos.

Quando se lança a rede em mar fértil

Se as redes que são lançadas não tiveram a medida adequada é muito provável que o trabalho de pesca traga consigo bom e menos bom peixe.

O “falso” excesso de ideias tem de ser trabalho e alinhado com a estratégia da empresa. Não pode haver lugar a refrigeração de ideias novas. É preferível congelá-las e utilizá-las mais tarde quando for oportuno.

O design é sobre comunicação, e a pureza do design pode ser facilmente comprometida se houver muitas ideias competindo por atenção.

Todo mundo tem um processo diferente, criativo, e há muitas maneiras de nós todos gerarmos ideias. É a essência de nossa profissão, mas é algo sobre que pode querer ser cuidadoso.

Tendo também muitas ideias só se torna um problema se você não é capaz de processá-los claramente e sem sentimento. Às vezes as ideias promissoras devem ser descartadas, pois não preenchem os requisitos, às vezes é preciso perder tempo com uma má ideia para provar que é inútil.”

Quando se lança a rede em mar conhecido

O conhecimento das ideias é fundamental para que estas possam ser trabalhadas. Muitas vezes pensamos que queremos ir para o mar alto e ainda não conhecemos o ambiente da embarcação.

” “As empresas tendem a se especializar, concentrando-se pessoas com conhecimentos específicos em conjunto, e que pode criar silos de informação… Ao abrir-se dentro de uma empresa, você aumenta o fluxo de conhecimento de uma área para outra. Medtronic começou em pacemakers cardíacos, mas estão a desenvolver dispositivos que funcionam no cérebro. Muitas coisas aprendidas na divisão cardíaca podem ser benéficas no sistema nervoso.” Henry Chesbrough

Quando não se lança a rede…não se produz!

Foi minha intenção não identificar uma selecção de ideias com uma coisa simples. Espero que tenha deixado espaço para reflexão.

Agradeço os seus comentários!

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!

Enjoy it!

 

Reinventing Management – A Process by Deb Mills-Scofield

As we look around us, 20th C regimes, institutions and businesses are failing.  It seems everyone is writing a book on management needs to change.

 

Unlocking your creativity to fulfill your personal vision by  Jorge Barba

I love this! Talk about freeing your mind, here’s a high powered conversation you don’t want to miss…

 

Building Creative Collaboration by Greg Satell

Soft power, noted Joseph Nye, is the power to get what you want without coercion.  That’s a good kind of power to have, but hard to define.  Nye argues that it is a combination of lots of things, like economic success, technological prowess, good governance, lack of corruption, etc.

 

A lesson about (de)motivating employees by Dan Ariely via @ralph_ohr

A few months ago an ex-student of mine, who was at the time working for a big software company, contacted me and asked me to meet with her and her team later in the summer.

 

Taking Work-Life Balance By The Horns by Judy Martin

A colleague recently told me she was suffering from anxiety about heading back to work, after a week off.  In gory detail, she described a nightmare in which her manager littered her office with big black hairy spiders. Pretty much how she feels at work, she effused.  “The creepy crawlies never seem to go away.”

 

I am a Knowledge Worker and a Serendipity Hippie by Riitta Raesmaa

Last weekend I attended Professor Esa Saarinen’s seminar, and as always I was touched and inspired by his thinking. Few days earlier futurist Jarno M. Koponen wrote a beautiful blog post about creative future thinking. Both of these gentlemen touched on a question I’ve been thinking lately:

What metrics should we apply for open innovation? By Stefan Lindegaard

I hear more and more requests on how to apply metrics to open innovation.

Personally, I do not really believe in metrics. The innovation community (companies, consultants and academics) has tried this for the last 20 years on innovation in general, but no success.

 

The Next Time You Pick Up The Phone To Call A Customer Service Agent You Might End Up Talking To An Inmate In Tijar, India by  Idris Mootee

Global customer servicing outsourcing is touching us everyday and sometimes you don’t know who you’re talking to on the phone or online when you call your service provider.

 

Is Open Innovation Sustainable? Video Interview with Henry Chesbrough

Professor Henry Chesbrough speaks with Gary Hamel,Visiting Professor of Strategic and International Management at the London Business School and Director of the Management Lab.

Have you enjoyed this?

Enjoy it!

 

Service Design meets (Social) CRM by Wim Rampen

This is part 2 in a short series on Service Design. I would recommend reading part 1 before reading this.

Recap: What is Service?

As I tried to explain a couple of days ago, I think Service Design is about designing for Service, not serviceS. Where I defined Services as:

 

Natural Innovation by John Steen 

A couple of weeks before Christmas I noticed something odd in the garden of my house in Brisbane. While I often see ants around the home, there were now large clusters of ants moving upstairs and taking their eggs with them. The folklore is that when this happens it means that we are in for a really wet spell of weather and I am on the record with Tim as making a prediction based on this.

 

Use constraints to fuel your creativity by Jorge Barba

Quickly think of as many white things as you can in ten seconds.  Now think of white things in your kitchen.  Did the more constrained prompt spark more ideas? Yes.

 

Lens Shifting: Leading Indicators for Innovation by Deb Mills-Scofield

Recently, my friend Jackie Hutter and I did a workshop on Leading Indicators for Innovation from 2 aspects: 1) how can you look around you for leading indicators of areas ripe for innovation; and 2) what are leading indicators in your innovation process itself. 

 

The art of innovation by Kate Oakley, Brooke Sperry and Andy Pratt via Ralph-Ohr (PDF)

 

How Children Perceive “Vintage” Technology – Design mind via Wim Rampen

Design is all about context. When that contextual information is removed, products can be very confusing. As designers we often see this when people are introduced to a new technology that is manifested in a design that breaks so strongly with tradition that they don’t know how to use it. We often try to build in affordances that allow them to relate their current technology to their new technology. Think of how the play button from your Walkman went straight to you Discman, then to your iPod, and as a digtal button on interfaces.

 

Communities of Passion…and com-passion? Raymond Campbell

The main challenges we faced was doing what seemed to be an impossible task for the group leading the effort and seeking the assistance of others to come alongside us…catch the same fire and enthusiasm to make this happen in such a short period of time.

 

The open innovation model – Ideas from Henry Chesbrough Ideas economy

 

Have a nice week!

(Texto em Português depois deste)

Educate to innovate

Often we wonder why talk about open innovation and not to focus our attention on closed innovation and explore up to the limit, the latter.

But the truth is that open innovation brings clear benefits for businesses, because when companies have an open attitude towards innovation, this allows them to find new combinations that would not arise if there were simple integration by acquisition.

If, on the one hand, when the partners have different objectives, open innovation restricts the ability of the company to establish an own technological trajectory of a product or service, on the other hand, the benefits of a partnership may offset the costs of a divergence.

A good challenge for SMEs is not to have successful innovative ideas for a market, but integrate and manage the factors in the process of innovation in a conscious, controlled and economic way that reduces the random factor for innovation and contribute to its sustainable development through innovation.

SMEs can embrace this challenge through open innovation with trusted partners and with openness to cooperation.

A successful strategy of open innovation for SMEs must find creative ways to explore the internal innovation, incorporating external innovation in internal development and at the same time must be able to motivate the external actors to sustain a continuous stream of innovations.

A good network of external work is fundamental to consolidate this workflow, but this requires awareness that the strategy should not be of immediate or very short term.

Advantage of a network:

– Access to knowledge, resources, markets and technologies.

– Development of a product and/or service

– Learning effect for future innovations

Also requires the awareness that the global market leading companies are already installed on the system of open innovation, but that this is not an impediment to their own systems.

During the development stages and at the marketing stages SMEs are more challenged by financial constraints or lack of qualified personnel.

Creativity in the construction of their own networks provides SMEs a qualitative advantage for large companies. Resizing some practices, i.e. adaptation to the context in which fall, can provide benefits on reducing financing costs.

Because they are usually less bureaucratic and by being able to leverage motivational factors more easily, SMEs have an open field in the creation of new organizational processes for development of new products and services.

The role of SMEs in open innovation may correspond to several challenges (see Case studies), but for that become a success in SME participation in open innovation is important:

-Educate and raise SMEs

-Identify the needs of SMEs

-Promote facilitation of interaction between SMEs and research organizations.

-Identify partners & opportunity

-Prepare SMEs for collaboration

-Facilitate open innovation through intermediation.

-Be aware of the difficulties in finding and decision about who should collaborate and the demands of managing a network.

” So the first and most fundamental part about being open, seems to be leveraging the tremendous distributed pool of knowledge that exists outside your organization and that no matter how good you are, no matter how big you are, there are too many good ideas and good people outside your organization to try to do it all yourself. Instead, build your innovation process with the founding principle that to be successful in a sustainable way, you’re going to have to connect to and leverage and make use of external ideas in your business. – Henry Chesbrough

Best practices among SMEs in Europe and lessons learned can be shared using a digital platform as Exnovate.

 

 

 

A criatividade na gestão da Inovação aberta – PME

Educar para inovar

Muitas vezes nos perguntamos porquê falar de inovação aberta e não focar a nossa atenção na inovação fechada e explorar até ao limite, esta última.

Mas a verdade é que a inovação aberta traz claros benefícios para as empresas, pois quando as empresas têm uma atitude aberta face à inovação, isso permite-lhes encontrar novas combinações que não surgiriam se a opção fosse a simples integração por aquisição.

Se, por um lado, quando os parceiros têm objectivos diferentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa para estabelecer uma trajectória própria tecnológica de um produto ou serviço, por outro lado, os benefícios de uma parceria podem compensar os custos de uma divergência.

Um bom desafio para as PME, não é ter ideias inovadoras para o mercado de uma forma bem-sucedida, mas integrar e gerir os factores no processo de inovação de uma forma consciente, controlada e económica que reduz o factor aleatório da inovação e contribui para o seu desenvolvimento sustentável através da inovação.

As PME podem abraçar esse desafio através da Inovação aberta e com parceiros de confiança e com abertura à colaboração.

Uma estratégia bem-sucedida de inovação aberta para as PME deve encontrar formas criativas para explorar a inovação interna, incorporando inovação externa no desenvolvimento interno, e ao mesmo tempo deve ser capaz de motivar os intervenientes externos para sustentar um fluxo contínuo de inovações externas.

Uma boa rede de trabalho com o exterior é fundamental para consolidar esse fluxo, mas isso requer consciência de que a estratégia não deve ser a do imediato ou muito curto prazo.

Vantagem de uma rede:

– Acesso aos conhecimentos, recursos, mercados e tecnologias.

– Desenvolvimento de um produto e/ou serviço

– Efeito de aprendizagem para inovações futuras

Também requer a consciência de que no mercado global as grandes empresas já estão instaladas no sistema de inovação aberta, mas que isso não é um impedimento para os seus próprios sistemas.

Durante as fases de desenvolvimento e nas fases de comercialização as PME são mais desafiadas por limitações financeiras ou por falta de pessoal qualificado.

A criatividade na construção das próprias redes de trabalho providencia às PME uma vantagem qualitativa relativamente às grandes empresas. O redimensionamento de algumas práticas, isto é adaptação ao contexto em que se inserem, pode trazer benefícios na redução de custos financeiros.

Por serem geralmente menos burocráticas e por serem capazes de alavancar factores motivacionais com mais facilidade, as PME têm um campo aberto na criação de novos processos de organização para desenvolvimento de novos produtos e serviços.

O papel das PME em Inovação aberta pode corresponder a vários desafios (ver Estudo de casos), mas para que exista sucesso na participação das PME em Inovação Aberta é importante:

– Educar e sensibilizar as PME

– Identificar as necessidades das PME

– Promover a facilitação das interacções entre pequenas e médias empresas e as organizações de investigação.

– Identificar parceiros & oportunidade

– Preparar as PME para colaboração

– Facilitar a inovação aberta através da intermediação.

– Estar consciente das dificuldades na procura e decisão sobre quem devem colaborar e das exigências de gestão de uma rede.

“Assim, a primeira e mais fundamental razão de ser aberto, parece estar no aproveitar a enorme piscina de conhecimento distribuída que existe fora da sua organização e que não importa o quanto você é bom, não importa quão grande você é, há muitas boas ideias e boas pessoas fora da sua organização para tentar fazer tudo sozinho. Em vez disso, construa seu processo de inovação com o princípio fundamental que, para ser bem-sucedido de uma forma sustentável, você vai ter que conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas em seu negócio.” – Henry Chesbrough
Melhores práticas entre as PME’s na Europa e as lições aprendidas podem ser compartilhados, utilizando uma plataforma digital como Exnovate.

(Texto em Português depois deste)

 

How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

– What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.

 

Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

– O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.