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Enjoy it!

 

Sorry, Marketing’s 4P framework is not dead.. by Wim Rampen

Why Do B-Schools Still Teach The Famed 4P’s Of Marketing, When Three Are Dead?That was the question raised by Jens Martin Skibsted and Rasmus Bech Hansen and it received some good traction. Skibsted and Hansen argue that the only P of the four alive is Product.

4 Roles for Your Innovation Team by Tim Kastelle

Here’s a persistent innovation management question: is it better to have a dedicated team responsible for innovation, or should this responsibility be distributed throughout your entire organisation? The best answer depends on your circumstances. But if you set up a dedicated team, it’s important to consider what role you want them to play. There are four different roles that a dedicated innovation team can fill.

Reward insight or reward ideas? Both and… by Jorge Barba

This is a tricky question.

First of all, insights are different from ideas. Insights are more important than ideas. Breakthrough businesses are build on insights, not ideas. Ideas come after the insight. Yet in innovation circles we constantly hear that we should reward people for coming up with ideas. What about rewarding people for insights?

The Ultimate Code by Greg Satell

Digeratti are an unusual bunch.  Branded with distinctive facial hair configurations and fueled by caffeine, they run around coding, pitching, inventing and envisioning a bold new future.

GEN Z IN THE WORKPLACE – THOUGHTS AFTER #TCHAT by Pam Ross

There was a great discussion, and at times, debate, on #TChat last week, all about Generation Z and the workplace.  It feels like we just learned about Gen Y and how to engage them in the workplace, and it’s already time to prepare for Gen Z!

What Do Workplace Pit Bulls Do to Accountability? By Kate Nasser

Leaders, do you appoint someone the workplace pit bull believing it will make everyone more responsible and accountable? Let’s considerwhat workplace pit bulls do to accountability.

Two Collaborative Care Case Studies by Arie Goldshlager

The Collaborative Chronic Care Network (C3N) is certainly a very inspiring case of Collaborative Care Networks:

“Americans receive only 50% of recommended care and typically perform only about half of the “self-management” procedures and behaviors necessary to keep them healthy.

Explained: Why We Don’t Like Change by Heidi Grant Halvorson via Ralp-Ohr

Thinking about trying to shake things up at work? Brimming with new ideas and strategies? Hoping to get your organization to try a new way of doing things, or maybe just get your family to alter their holiday traditions a bit? Good for you.

Have a nice week!

 

 

 

 

 

O meu modelo de negócio

Eu tenho medo de espaços brancos mas há quem tenha medo do escuro e não devíamos!

Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Eu não sei como fazer e prefiro um modelo testado!

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adopção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos. 

De uma forma geral, uma empresa de sucesso torna-se muito boa, ao longo do tempo ao fazer crescer o seu núcleo e uma empresa cresce quando protege recursos, melhora os produtos existentes e cria novos, expande mercados, aumenta a sua eficiência e melhora os processos.

Tudo isto para extrair o máximo valor possível das suas actividades nucleares.  

Também de uma forma geral uma empresa continua a desenvolver e aperfeiçoar as regras essenciais para os negócios e as métricas que garantem a correcta execução, estabelecem a disciplina e exercem controlo em toda a organização. 

Isto significa que explicitamente ou implicitamente, as empresas operam de acordo com um modelo de negócios.  

Podemos dizer que um modelo de negócio, na sua essência, é uma representação de como uma empresa cria e acrescenta valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Normalmente quando isto acontece, as empresas também criam a sua zona de conforto e muitas vezes ficam presas às estruturas e aos modelos de negócio existentes e não conseguem alargar os seus horizontes, criando e inovando.

Mark Johnson propõe a exploração dos espaços brancos para que as empresas possam viajar por terrenos desconhecidos e ao mesmo tempo consigam trabalhar os medos inerentes à saída do conforto do modelo de negócio existente.

Espaço branco é a gama de possíveis actividades não definidas ou dirigidas pelo actual modelo de negócios da companhia, ou seja, as oportunidades fora de seu núcleo e para além das suas adjacências requerem um modelo de negócio diferente para explorar.

O que importa é que ele descreve actividades que jazem muito fora da maneira usual de uma empresa trabalhar e apresenta uma série de desafios únicos e desconcertante para essa organização. É uma área onde, relativamente falando, os pressupostos são elevados e conhecimento é baixo, o oposto das condições no espaço do núcleo da empresa” – Mark W. Johnson in “Seizing The White Space”

Contudo nós sabemos que a principal razão porque a maioria das empresas falham na criação de novos negócios é que eles temem a acção que possa proporcionar ambientes diferentes do fazer sem ambiguidades.

Eu penso que a tolerância à ambiguidade só existe verdadeiramente se formos pensadores design.

A capacidade de aceitar a ambiguidade durante um processo e aceitá-la como uma oportunidade em que não existe uma resposta certa ou errada pode levar a vários conceitos que se podem beneficiar uns aos outros no final. Mais ainda, quando a orientação do projecto é feita do futuro para trás em vez de projectar o que é e o que será para o futuro, permite-nos preencher o espaço branco com possibilidades de negócio verdadeiramente diferenciadoras e inovadoras.

A inovação só é possível quando desafiamos e questionamos a norma e tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema é o propósito de um pensador design, isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas.

Mas nós precisamos de uma estrutura (Stanislavski) para desbloquear a nossa criatividade – um processo disciplinado que pode impulsionar-nos em direcção a novas ideias e no caso dos negócios, quanto melhor podermos compreender a estrutura de modelos de negócios, melhor seremos a criá-los.

Conceber um modelo de negócio verdadeiramente inovador não precisa ser uma questão de imaginação e serendipidade, ou sorte. Pode ser um processo ordenado, que usa a estrutura para desbloquear a criatividade, em vez do contrário. Johnson mostra como as quatro caixas estrutura – proposição de valor do cliente (CVP), a fórmula de lucro, os principais recursos e processos chave – pode ajudar a gerar sistematicamente as perguntas certas e suposições, organizar e categorizar de forma construtiva o caminho, e implementar, testar e aprender sobre eles na ordem certa para criar um novo modelo de negócios.”

Esta é uma proposta de trabalho que, penso eu, tanto se aplica numa empresa que cresceu baseada nas suas competências nucleares e pretende abraçar novas oportunidades como pode ser aplicada na construção de uma nova empresa.

Em qualquer dos casos é importante que o nosso estado de espírito seja dominado por motivações de “promoção” em vez de motivações de “prevenção” porque isso define a forma como encaramos o risco.

“Sempre que vemos as nossas metas – sejam elas organizacionais ou pessoais – em termos daquilo que temos a perder, temos o que chamamos de foco de prevenção. A prevenção é a motivação sobre a obtenção de segurança, evitando erros, e de forma cumprir as responsabilidades. Trata-se de tentar agarrar-se ao que já tem e manter as coisas funcionando sem problemas, e não é de todo propícia a arriscar.

Se, pelo contrário, vemos os nossos objectivos em termos do que podemos ganhar, temos o que chamamos de foco de promoção. A motivação de promoção é sobre ficar à frente, maximizando o seu potencial, e colhendo os frutos. Trata-se de nunca perder uma oportunidade para vencer, mesmo quando isso significa dar um salto de fé.” – Heidi Grant Halvorson

A liberdade permitida nos espaços brancos privilegia a criatividade em detrimento da análise comparativa das boas práticas e possibilita a descoberta de muitas alavancas para o sucesso.

 

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