Currently viewing the tag: "Gestão do conhecimento"

Ser criança nas Organizações! (parteI)

A propósito de um comentário neste blog, feito por Ana Neves, “… lançar a ideia de um quarto papel que, se desempenhado regularmente pelos colaboradores de uma organização, a poderão ajudar ainda mais na conquista de uma cultura de aprendizagem contínua: o de criança”, resolvi lembrar um pouco a criança que todos temos em nós.

– Todos nós fomos crianças e recordamos a alegria de o ser!

– Todos nós ouvimos crianças e vivemos a sua curiosidade!

– Todos nós observamos crianças e surpreendemo-nos com a sua criatividade!

– Todos nós precisamos de aprender a aprender!

– Todos nós gostávamos de nos adaptar à mudança como acontece com as crianças.

As organizações, das quais fazemos parte, não se podem restringir a lidar com o conhecimento como se este fosse uma escultura de Miguel Ângelo, que necessita apenas de manutenção, para além de satisfazer a nossa necessidade de contemplação estética.

É certo que uma obra de Miguel Ângelo representa muito mais que isso, porque para a realizar, desde a escolha da pedra à escolha das ferramentas e locais de trabalho, passando pela observação e reflexão, são necessárias muitas horas de aprendizagem e de investigação.

O conhecimento nas organizações representa um factor de competitividade que necessita actualização constante.

Os novos ambientes de negócios são caracterizados não só pelo rápido ritmo de mudança, mas também pela natureza descontínua da mudança. Este novo ambiente, pela sua dinâmica de mudança descontínua, requer uma revisão à conceptualização da gestão do conhecimento.

A necessidade de adaptação requer uma nova abordagem na aprendizagem e na aquisição de novas competências.

Há uns anos atrás os adultos eram os modelos de desenvolvimento de crianças, jovens e até mesmo adultos na progressão de carreiras, quando inseridos em organizações. Hoje não é necessário focar essas crianças e jovens como fonte de inspiração e de reflexão. É necessária uma inversão de papéis, que não passa só por aprender com as crianças, mas também passa, muitas vezes, pela aceitação de coaching das gerações mais novas. As novas tecnologias a isso obrigam.

As crianças são curiosas, observam, questionam e experimentam e com isso aprendem a construir o futuro e a encarar a adversidade.

Numa organização não faltam oportunidades, para desempenhar este papel, que nos permite ter uma maior compreensão dos problemas e encontrar com maior facilidade soluções para os resolver.

A falta de curiosidade, nos adultos, deve-se fundamentalmente, no meu ponto de vista, à vontade de manutenção da nossa zona de conforto. Curiosidade implica acção, implica o inesperado e pode implicar medo do desconhecido. Não se trata aqui da curiosidade mais comum nas organizações que se refere aos golos do dia anterior ou à cor do cabelo da princesa XPTO.

Curiosidade é uma etapa na descoberta de novo conhecimento.

Mas, as crianças não se ficam pela curiosidade. Ao experimentar novos movimentos, ao manipular objectos, ao combinar cores, as crianças encontram lugar para a diversão.

Os adultos, pelo contrário, estabelecem padrões de bom comportamento e determinam locais apropriados para a sua exibição.

São infelizmente demasiado ordeiros e protocolares. Negam a resiliência e gostam de enunciar os mandamentos que lhes foram ensinados. Hoje, mais que nunca, é útil deixar de ensinar como aprendemos e encontrar novas formas de desenvolver o bem estar com alegria e divertimento.

Muitos, dos maiores líderes do mundo, tinham e têm sentidos de humor impressionantes.

Não é de estranhar, portanto, que eu diga que as organizações deveriam preparar os seus líderes para criar um clima de diversão.

Nós só não nos divertimos, porque há um estigma associado à “brincadeira”, isto é, porque esta, é inadequada a um ambiente de trabalho profissional.

 

Por que é tão importante que as organizações ensinem os seus líderes a abraçar o que há mais divertido?

– Para aliviar a tensão e a pressão, aspecto que é fundamental para obter o máximo desempenho dos seus colaboradores.

Alguns estudos mostram que existe uma correlação directa entre estar fisicamente relaxado e a acuidade ou habilidade motora, a realização de tarefas, a interacção da equipa, geração de ideias, criatividade, etc.

Olhemos para um bom exemplo deste tipo de correlação.

Praticamente todos nós já assistimos a um jogo de basquetebol. Ao recordar um pouco o “nosso jogo”, facilmente um sorriso se solta ao ver a bola rodar entre os dedos de um jogador ou até damos uma gargalhada se o nosso jogador lança a bola para o cesto deixando o adversário perfeitamente desnorteado.

As imagens de um jogo de basquete, dão bem a ideia do que é a diversão no trabalho. Se os jogadores estão tensos mal entram em campo toda a sua agilidade representa divertimento e o relaxamento começa a fluir. Equipa que se diverte, triunfa.
Hoje já não há dúvidas que o humor e a diversão durante o trabalho não são uma opção, eles são fundamentais para a construção de um ambiente que impulsione o bom desempenho individual, da equipa e da organização.

 Conte lá como é, ou como foi!

Espiral, conversão e associação!

Por vezes fala-se de inteligência dos trabalhadores do conhecimento e diz-se que esta se tornou no combustível de crescimento organizacional.

Na sociedade do conhecimento, os colaboradores de uma empresa deveriam desempenhar papéis de alunos, professores e inovadores em um dado momento.

 – Ter as competências do estudante para aprender rapidamente num mundo em constante mudança.

– Ter as competências de um professor para organizar e partilhar o nosso conhecimento.

– Ter as competências de inovador e ser capaz de criar novos conhecimentos.

Há duas tarefas distintas a considerar, quando abordamos a gestão do conhecimento (envolve a gestão de informação):

– Facilitar a criação de novo conhecimento e,

– Gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam isso.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma contribuição criativa numa organização, que se pode traduzir na sua “inteligência competitiva”.

Podemos definir inteligência competitiva como um conjunto de medidas inter-relacionadas que visam a sistemática alimentação do processo de tomada de decisão da organização, com informações sobre o ambiente organizacional, a fim de tornar possível aprender sobre ela, para antecipar a sua evolução e tomar melhores decisões em consequência disso.

Muitos gestores repousam sobre a sua habilidade intuitiva para tomar as decisões certas, mas não se sentem confortáveis com isso (ver: Má intuição na tomada de decisão!).

Há no entanto o início de uma percepção, de que o conhecimento tácito é crítico, para as tarefas chave de uma organização, ou seja criar novo conhecimento, gerar novos produtos e melhorar novos procedimentos de negócio liderados por inovação.

Na procura do sucesso uma organização, tem de criar condições que alavanquem todas as pessoas dentro da organização, para a verbalização do seu conhecimento tácito.

Cada colaborador deve maximizar a sua contribuição para o conjunto de ideias que forneçam uma “frente”competitiva na empresa.

Devem existir as condições básicas para a evolução e criação de conhecimento tácito.

Nesse sentido, Nonaka e al., desenvolveram o modelo espiral de conhecimento:

O novo conhecimento começa sempre com o conhecimento individual, por exemplo, um brilhante investigador tem uma introspecção que leva a uma nova patente, ou um outro colaborador desenha baseado em anos de experiência uma possibilidade de inovação.

Existe um conhecimento pessoal e individual que é transformado em conhecimento da organização, e que se expande através dela para se tornar valioso para a empresa, enquanto um todo.

De uma forma contínua e a qualquer nível deve-se, tornar o conhecimento pessoal disponível para todos e considerar isto como a actividade principal de criação de conhecimento e de inovação na organização.

Quatro modos de conversão de conhecimento

  • Socialização: Troca de conhecimento tácito entre os membros comuns para a criação de modelos mentais e desenvolvimento de competências. As transferências de conhecimento tácito são feitas, frequentemente, por meio de experiências partilhadas. Os receptores aprendem pela observação e imitação do comportamento do emissor.
  • Externalização: Processo de articulação entre conhecimento tácito e transformação em modelos, conceitos, analogias, histórias e metáforas que podem ser comunicadas através da verbalização. É considerada uma fase chave para a criação de novos conhecimentos e é induzida pelo diálogo, reflexão colectiva, e através da escrita.
  • Combinação: É o processo de combinar ou reconfigurar conjuntos de conhecimento explícito existente, de forma a gerar novo conhecimento explícito. É mais comum na educação formal. Nas organizações, é obtido através da troca de conhecimento explícito entre os membros, por exemplo, através reuniões formais.
  • Internalização : É o processo de compreensão e absorção de conhecimento explícito no conhecimento tácito novo do indivíduo, através da experimentação de diversas maneiras, vida real, simulação de situações limite ou simulação através do uso do software.

O conhecimento tácito é ganho através da inovação e produção de uma empresa e, o patamar em que o conhecimento tácito é ganho e utilizado nos processos de inovação e produção é não só uma estratégia importante como um assunto de política interna.

Sabemos que o conhecimento tácito é uma fonte de competitividade para as empresas. A criatividade necessária à inovação, surge, não só da capacidade de especialização, mas também dos invisíveis reservatórios de experiência que têm de ser revitalizados antes de serem usados em inovação.

– Dentro da organização, ao decidir quais as potencialidades de conhecimento tácito, os membros da organização transportam-se a si próprios e às melhorias que podem ser feitas, para construir uma aprendizagem acumulada dos indivíduos e consequentemente desenvolvem as competências de conhecimento tácito dentro da organização.

Mas o conhecimento tácito pode também ser ganho fora da organização.

– Isso pode ser feito fora da organização, ao tentar ganhar conhecimento tácito e competências de outras empresas através de:

– Recrutamento dos indivíduos certos face aos requisitos académicos ou experiência.

– Aquisição de partes ou o a totalidade de novas companhias.

– Contratação dos consultores apropriados.

– Construção de redes com outras empresas.

O conhecimento tácito é ganho e vitalizado através de todas as funções e patamares das operações de uma empresa.

Culturas, práticas e conhecimento

Há um conhecimento inter-organizacional que hoje flui e que as empresas não materializam automaticamente. È necessário desenvolver competências para o uso ou exploração das fontes externas à empresa.

A isto chama-se capacidade de absorção, isto é, a capacidade de empresas inovadoras assimilarem e replicarem o novo conhecimento proveniente de fontes externas.

Quando a dinâmica de uma empresa é baseada na rotina torna-se difícil absorver o novo conhecimento e as novas tecnologias, que de resto andam sempre juntos. A capacidade de absorção e a dimensão da informação vinda do exterior também andam sempre juntas.

A efectividade da absorção de conhecimento reside na capacidade dos indivíduos de gerar, reunir, organizar e aplicar o novo conhecimento. Estas competências resultam da capacidade de uma pessoa de desenvolver relações e traduzir as ideais através das fronteiras.

Esta absorção de conhecimento através de culturas nacionais e étnicas é um aspecto importante da gestão de inovação, e do sucesso, à medida que o crescimento internacional se faz sentir nas empresas.

Que competências devem os colaboradores de uma empresa possuir para uma absorção de conhecimento cultural cruzada?

Vejamos algumas das mais significativas:

Valorizar as diferentes culturas – É necessário compreender a complexidade das normas culturais e de como elas podem contribuir para um novo conhecimento.

Construir relacionamentos dentro da cultura hospedeira – A absorção de sucesso requer a criação da possibilidade de criar novo conhecimento. O novo conhecimento chega geralmente por um contacto e então é necessário criar novas experiências, pelo que é necessário “dar a cara”.

Ouvir e observar – Isto significa que é preciso uma observação cuidadosa da cultura hospedeira e das práticas bem como do que as suporta. Tudo isto requer paciência.

Lidar com ambiguidade – É necessário estar confortável com a ambiguidade.

Traduzir ideias complexas – Para a absorção do conhecimento é fundamental dominar a linguagem local e o seu significado. O bom resultado de absorção reside nas perguntas contudo é preciso ir fundo na linguagem do hospedeiro.

Saber agir – A forma como se age numa crise determina o sucesso de absorção do conhecimento.

Gerir os outros – Esta competência traduz a capacidade de gerir interna e externamente os conflitos das organizações e manter os relacionamentos saudáveis entre os colaboradores de ambas as partes.

A absorção do conhecimento traz ainda outras implicações:

È necessário incutir valores como as determinantes do comportamento.

É necessário disponibilizar formação e treino bem como “educar na etiqueta”.

È necessário planeamento para efectivar a absorção de conhecimento. As redes de comunicação trazem consigo um passo crítico no planeamento da construção de competências e nos esforços de absorção de conhecimento.

Absorva e comente!

Interseccionalidade!?

 

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa ideia nova seja comprada por alguém temos de interagir.

A interacção que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, verificamos que isso, é parcialmente derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Através de uma análise de redes sociais e de alguns conhecimentos sobre as teorias da complexidade é possível encontrar soluções simples. Sendo os recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos, e passa por redes de colaboração, para produzir inovação de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento.

Esse conhecimento cognitivo ocorre quando uma associação atípica, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, resulta num atalho na rede de representações de um indivíduo. Isto reorienta a compreensão das relações dentro de um indivíduo, e pode levar a uma cascata de outras conexões. È como se encontrasse a direcção certa a meio de um percurso, é o corta caminho.

É óbvio que inspiração criativa, muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Este tipo de intersecção não é possível encontrar no guia Michelin ou no Google, porque os atalhos aí nada tem de criatividade. Mas podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, tanto mentalmente e fisicamente.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

A curiosidade é um bom alimento, desde que não seja para denegrir a imagem de outra pessoa ou para estabelecer conexões com base na fantasia. Quando observamos vemos e olhamos alguma coisa!

Veja, olhe e leia! Depois comente!

Misturas

Eu não sei responder a esta questão:

– De que modo eu consigo conhecer?

Todos nós usamos a percepção, a linguagem falada ou escrita, todos nós temos emoções, todos nós temos razão e o conhecimento vem de tudo isto, vem desta mistura.

A nossa capacidade, de viver na mistura, é crucial para a eficiência cognitiva e, portanto, uma importante adaptação cognitiva para sobreviver.

Não é de estranhar que a diversidade seja responsável por muitos dos casos significativos de desenvolvimento na sociedade. É certo que esta afirmação parece demasiado empírica, mas ao olharmos à nossa volta, aceitámo-la como uma realidade.

A mistura segundo um recente estudo publicado em “esciencenews”, pode provocar escolhas que possivelmente não seriam imaginadas:

“Uma amostra aleatória de rostos negros, brancos e mestiços foram colectados e avaliados pela sua atractividade percebida. Houve um efeito pequeno, mas altamente significativo, em que ao enfrentar uma mestiça, em média, elas são percebidas como mais atraentes.”

 A amostra referida revela-nos um conjunto de pontos forte e fracos que nos ajudam a fazer uma escolha e se por exemplo para o conhecimento da matemática utilizamos a razão, para a escolha do tipo mais atraente podemos utilizar uma mistura.

Com a razão “sentimos” uma certa segurança e ficamos próximos da certeza. A lógica fala-nos da verdade e da falsidade da validade e da nulidade. Fala-nos de raciocínio dedutivo e indutivo.

O raciocínio dedutivo é o uso de inferência necessária para se tirar conclusões a partir de premissas. Aqui a grande fraqueza reside na validade da forma de argumentação.

Raciocínio indutivo é o uso de princípios científicos para chamar a conclusão mais provável das provas, mas porque é baseado em observações, pode ser tendencioso para a pessoa, portanto, não poderia ser do conhecimento concreto e pode ser subjectivo.

Há situações que clamam pela mistura mesmo sem darmos por isso. Quando queremos justificar o presente, aqui e agora, o raciocínio é semelhante a combustível refinado, mas quando falamos do futuro o raciocínio perde a sua força e torna-se enganador pois não nos permite avaliar as consequências.

E se o segundo vulcão entrar em erupção?

Mesmo a matemática, que originou expressões como, “é certo, é matemático!”, pode ser enganadora porque por vezes baseia-se em suposições.

Mais misturas que encontramos, até frequentemente na comunicação social, como o caso de todas as notícias ligadas com moral ou ética. Como é que utilizamos o nosso raciocínio face a situações de adopção, aborto ou violência psicológica?

 The reason behind this, might link to individual’s emotions.A razão ou as razões por trás disso, podem levar-nos para as emoções individuais ou até “colectivas”

Há casos em que o raciocínio pode ser visto como uma fraqueza porque determinada atitude ou prática era entendida como aceitável, mas a consequência obrigou a uma escolha que envolvia as emoções.

Todos nos lembramos de Guantanamo e da tortura utilizada com base no raciocínio de que um potencial terrorista poderia ser torturado para evitar a morte de muitas pessoas. É uma mistura que nos chega via satélite!

Torture can also be applied to reasoning.É um dilema, como é o “juízo de Salomão” e tantos outros exemplos aplicados em jogos de liderança e de grupo.

Art is exceedingly subjective and personal, even though emotions tend to play a bigger role in art as they communicate one’s reaction to his perceptions and this will create his own thoughts regarding this artwork within him.Mas porque as misturas, fazem parte da nossa vida, vejamos o que acontece com a arte.

A arte é extremamente subjectiva e pessoal.

As emoções tendem a desempenhar um maior papel na arte e para que haja comunicação é necessária uma reacção e as nossas percepções irão criar os nossos próprios pensamentos, dentro de nós, a respeito desta obra de arte.

Apesar de as emoções dominarem o nosso conhecimento poder-se-á dizer que ao usarmos a abstracção para ler uma mensagem não estamos a fazer outra coisa, senão raciocinar!

Acrescente e comente!

Lembrar John Maeda

Há quem advogue que a complexidade é bonita e há quem prefira a simplicidade sem ser minimalista.

Eu pessoalmente admiro a complexidade como figura a explorar e que possibilita a observação curiosa de alguns pormenores.

No entanto não posso cair na tentação de Leonardo da Vinci e “antes de passar de um pormenor para o próximo devo demorar-me o tempo suficiente para o apreender”. Isto é verdade se a complexidade não for tão vasta ao ponto de consumir todos os meus anos em observação.

Por isso eu admiro a simplicidade!

Um dos princípios das “leis da simplicidade” cujo autor é John Maeda é a redução:

– A maneira mais fácil de simplificar um sistema é remover uma funcionalidade. È preciso contudo ter cuidado com o que se remove pois a redução tem significado se se mantiver o equilíbrio entre o simples e o complexo.

A segunda lei é a organização. Um sistema eficaz de organização permite arrumar tudo o que precisamos e domina a complexidade.

Esta organização permite também uma economia de tempo e esta economia pode resultar da velocidade a que imprimimos os nossos actos. Se evitar ficar à espera não desespero e tudo fica mais simples.

Para as coisas ficarem ainda mais simples junte bastante aprendizagem, porque o conhecimento liberta tarefas de tentativa desnecessárias ao uso de equipamentos ou ferramentas.

È verdade! Simplicidade e complexidade precisam uma da outra! E porquê? Porque à medida que a complexidade aumenta, como é o caso da tecnologia, mais premente é a simplicidade oferecida ao utilizador. Considerando que os utilizadores não estão todos no mesmo meio ambiente importa considerar o contexto para que a simplicidade seja real.

A sétima lei de Maeda é fundamental para a vida. “ Mais vale mais emoção do que menos”. É fácil entender que os objectos ou uma história bem contada transmitem emoções se eles e elas nos conseguirem por dentro de si. “È simples, eu gosto!” e mais do que isso, “É simples, eu confio”.

Apesar desta minha dedicação às coisas simples eu sei que há coisas que nunca podem ser simples. Mas isso não serve de desculpa para usar a tantas vezes enunciada frase “É muito complexo, não é para mim”.

A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

A constante evolução da tecnologia e das redes sociais fez-me evocar estas leis da simplicidade escritas por Maeda.

Cada vez mais temos à nossa disposição um conjunto de ferramentas para comunicar, com cada vez mais aplicações disponíveis para utilizar e muitas delas trazem consigo a complexidade sem oferecerem o bónus da usabilidade.

Ou então são tão simples que não me permitem a velocidade desejável ou a abrangência que eu preciso.

Felizmente há ferramentas que são resultado de um equilíbrio entre a simplicidade no uso e a complexidade necessária para a sua eficácia de funcionamento.

Quer comentar? É simples!

Mais vale facilitar do que complicar!

Facilitar não é tarefa fácil, principalmente quando pensamos na transferência de conhecimento.

O facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas a compreender os seus objectivos comuns e os ajuda a planear para alcançar esses objectivos sem tomar uma posição particular na discussão.

O papel de um facilitador eficaz está intimamente ligado com o ambiente (contexto) onde se vai desenrolar. É importante esta observação porque a cultura da organização ou da região onde se desenrola a actividade de facilitação podem condicionar o trabalho do facilitador.

As competências de um facilitador assumem o verdadeiro significado da palavra: competência é resultado.

O facilitador deve distinguir os processos do conteúdo e é capaz de estimular a participação e a criatividade.

Embora não tenha uma intervenção activa na transmissão de conhecimento, o facilitador tem de demonstrar sabedoria e realçar a sabedoria do grupo. É verdade que o todo é maior que a soma das partes.

Na actividade de facilitação nada fica ao acaso, o tempo e o espaço físico são trabalhados intencionalmente, o que faz com que se adapte á evolução do grupo e dos acontecimentos.

Sendo capaz de manter a objectividade, um facilitador, está sempre atento à dinâmica do grupo e assume a responsabilidade pela direcção que o grupo toma. Não há lugar a subjectividades distractivas, nem a desvios dos seus propósitos.

Facilitar significa tornar mais fácil e não aproveitar complexidades para evidenciar habilidades.  

Um facilitador demonstra o profissionalismo, auto-confiança e autenticidade, o que se traduz em integridade pessoal.

Bem, mas se ele tem um conjunto de competências tão exigentes, como é que ele as aplica ou evidencia?

O facilitador não diz! O facilitador utiliza um conjunto de perguntas, de acordo com a temática onde está envolvido, para realçar o potencial de cada membro do grupo.

O facilitador diz, mas para cumprimentar ou retribuir cumprimentos que lhe são dirigidos. No fundo um facilitador é um pessoa “bem-educada”, que é capaz de se conectar e estabelecer relações. Por isso evita a orientação para a tarefa.

Usando as sua competência relacionais o facilitador não espera que alguém inicie as conversas e toma a iniciativa, usando o pedido de opinião e não sugerindo algo que pensa.  

Ele é capaz de ouvir activamente portanto promove a negociação, não manifestando intenções directivas na tomada de decisão. Essa negociação é feita com inteligência emocional, sendo capaz de vibrar mas afastando-se de reacções inoportunas.

Capaz de persuadir, não utiliza abordagens sistémicas, dando pouco lugar à análise e beneficiando a intuição. A intuição resulta das experiências vividas e os grupos são uma boa fonte para a obtenção de respostas intuitivas.

Ao manter constante o grande plano dos seus objectivos, o facilitador promove o trabalho sobre os aspectos nucleares. Ele aconselha e não usa a autoridade como se o grupo fosse um pelotão militar.

Dominando a observação, o facilitador é capaz de alavancar a curiosidade por parte dos membros do grupo e retirar, de aspectos simples do quotidiano, analogias que favorecem a resolução de problemas.

Facilitar é um trabalho que requer uma boa relação com os membros do grupo, liberta a criatividade e torna eficaz a transferência de conhecimento.

Quer facilitar? Comente!

Pensamento radical

Pergunto-me por vezes quantas formas de pensamento poderá haver e a noite responde-me:

-Há tantas, quantas queiram saber!

De todas as que já ouvi falar, a que menos me apraz usar é o pensamento radical. Não é porque seja uma linguagem tipicamente citadina ou, nalguns casos, religiosa. É apenas porque é radical, o que significa que não tem, nem balanço, nem balancete.

O pensamento radical não é aquele que eu gosto de usar num baloiço, não é aquele que inspira a criatividade e também não é aquele que me faz sonhar!

Imaginemos um jovem saído da faculdade de economia, onde durante três anos foi treinado, segundo um modelo pré-estabelecido, onde os manuais são tesouros e os ensinamentos são dogma. Parece-me claro que este ex-estudante vai enfrentar o mundo de hoje com um pensamento analítico, quase exclusivamente numérico e onde uns salpicos de behaviorismo fazem parecer que a sua atitude perante o mundo é humanista.

Claro está que isto, não passa de uma caricatura, mas talvez sirva para reflectir até que ponto a participação dos estudantes contempla a sua expressão criadora!

Mais tarde no desenvolvimento das organizações veremos alguns destes futuros líderes com as mesmas atitudes que os seus mestres. Fechados em silos de conhecimento, resistentes à mudança e onde as palavras partilha e colaboração, só tem sentido ao falar do pacote de prémios e bónus.

Deduz-se ou induz-se que a não ser uma atitude de rapto (abdutiva) o futuro da criatividade pode estar ameaçado.

É a altura de pensar um pouco, se este caminho, que é indicado pelas escolas, e a qualquer nível, não será uma forma radical de pensar, porque “ – Era assim e assim está provado que deu resultado!”

Mais uma vez, me faz lembrar o dilema do inovador:”Se é inovação prove que dá resultado!”

Radical é quando não se aceita que pode dar resultado se as condições previstas foram aplicadas.

Radical é não aceitar o equilíbrio entre a análise e a intuição.

Radical é olhar apenas para a beira-mar sem olhar para o resto do território.

Radical é tratar um enfermo com antibiótico e não retirar a larva da ferida.

O pensamento criativo é radical quando empurra o preconceito e a norma para o lado e, descobre o patamar de passagem do mistério, na resolução dos problemas, seguindo um percurso claro, baseado na intuição e nas circunstâncias, a fim de gerar conhecimento novo!

Descoberto esse patamar, então sim há que elaborar a sequência correcta e com fim, de instruções não ambíguas e bem definidas, para resolver os problemas.

Radical é bom em desporto e nas ideias, nos negócios e onde quisermos, desde que radical não signifique um pensamento linear sem aceitação da diferença e sem empatia pelas pessoas.

Quer comentar?

A história da transferência de conhecimento

 

Alguém falou de “inovação” e toda agente acorreu para ouvir!

Toda a gente correu porque queriam entrar na ideia, queriam vivê-la.

Ao ouvir contar a história, sobre como aquela equipa conseguiu tamanhos resultados, as pessoas sentiam como se estivessem a trabalhar com a sua equipa, mas ainda sem saber, o que fazer em relação a algumas questões cruciais, num ambiente sombrio, e de repente, descobrem a solução miraculosa.

Essas pessoas experimentaram a história, como se tivessem saboreado um belíssimo manjar.

No processo, a história, e a ideia que reside dentro dela, pode tornar-se dessas pessoas. Elas não sentem a história como observadores externos, ou como uma crítica em relação a algo ou alguém. Elas sentem a história como participantes activos na história.

A teoria do conhecimento foi refinada pelos contadores de histórias.

“Eu penso, logo existo” deu lugar ao “Nós participamos, e portanto, estamos“.

Ao contar histórias fazemos com que as pessoas sejam mais existenciais através da sua participação com os outros e com o mundo que os envolve a todos.

O que se passa aqui é um processo de identificação com a história, um objecto querido e disponível. As pessoas passam a sentir-se a si próprias envolvidas no processo, que se pretende, neste caso, transfira conhecimento.

A história facilita a compreensão do que pretendemos transmitir e essa compreensão resulta da construção por interacções sociais. Desta forma, a transmissão do conhecimento ou do sistema, que lhe está inerente, é realizada por internalização e integração no nosso quadro de referência.  

Esse conhecimento, que até então, não era possível de integrar, foi, através da história, compatibilizado com os nosso quadro conceptual e interiorizado.

Toda a história funciona bem até ao momento em que descarrila, isto é, quando o fluxo de conhecimento não encontra uma boa recepção.

Imaginemos, que pretendemos contar a história de um bom exemplo, uma boa prática, que foi realizado algures e num determinado momento por pessoas devidamente identificadas.

Aqui a arte de contar histórias tem que passar pela justificação do movimento ou deslocação.

-“Isso pode ser verdade lá, mas aqui não é possível!”

As mesmas causas sob as mesmas condições produzem efeitos semelhantes?

Que história preciso de contar para que o conhecimento de práticas seja transferível?

Quer comentar?

Criar conhecimento e redes

A utilização eficaz do conhecimento e da aprendizagem exigem cultura e tecnologia. Embora a tecnologia existente hoje seja mais que suficiente para transmitir e armazenar dados, a informação daí resultante só tem significado quando inserida num contexto cultural.

A informação explícita pode ser facilmente inserida numa base de dados, no entanto, essa informação não é muitas vezes a mais relevante para a eficácia de uma organização. O que é verdadeiramente relevante para a organização, existe sob a forma de um sistema complexo, sensível ao contexto.

Esse é o conhecimento, que encontramos em indivíduos, grupos ou organizações e que resulta das suas conexões.

As redes enquanto vistas pelo prisma de máquinas e acessórios, apenas servem de suporte, no entanto sem uma boa gestão dessas ferramentas não conseguimos rentabilizar as trocas de informação que resultam da actividade dos indivíduos participantes nas redes, sejam elas internas à organização sejam globais.

Uma organização tem de ser vista de várias perspectivas e, desde logo, pela forma como são constituídos os seus agrupamentos e relações de poder. Um mapeamento de uma organização permite visualizar os fluxos internos e externos de informação, bem como os espaços não tocados por esses fluxos.

Nos tempos em que os fluxos de informação eram mais direccionados e com menos volume, quase só se levantava a questão do custo de transmissão e armazenamento, hoje dada a quantidade de informação disponível e a sua acessibilidade, importa sobretudo avaliar a sua qualidade e pertinência.

Querer saber sobre alguma coisa tem muito mais impacto do que procurar aprender sobre ela.

O conhecimento requer validação, bem como a capacidade de prever e trabalhar os resultados.

As redes e a tecnologia que lhe está inerente, permitem de facto a recolha e transmissão maciça de informação. Mas isso só por si não chega, é necessário que “as comunidades de saber” se confrontem com novas formas de recolha de dados, novas ferramentas para manipular e armazenar informações, e fundamentalmente novas formas de colaboração no conhecimento, atendendo à distância e ao tempo.

As grandes vantagens antecipadas que se prevêem, com essas novas ferramentas, são a atribuição de um maior significado ao conhecimento resultante da colaboração entre equipas interdisciplinares, que tornando-se coesas, permitem o tratamento de problemas complexos que habitualmente são tratados com equipas disciplinares.

A interdisciplinaridade encontrada nas redes, para além de promover a abertura a novos conceitos e enquadramentos, permite a aproximação, das tradicionais “sedes de conhecimento”, aos naturais beneficiários, os utilizadores, e que são parte activa na validação da informação transmitida e recolhida.  

O conhecimento acaba sempre por ser centrado no interesse das pessoas, sendo estas inclusive, quase sempre, as cobaias de validação desse conhecimento.

E as redes sociais trazem conhecimento?