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A dança dos quatro pensamentos

Para Tim Brown “Design Thinking” é participar numa dança de quatro tipos de pensamento. São eles:

O pensamento divergente que deve ser considerado um caminho para a inovação e não um obstáculo, o pensamento convergente que surge na altura de eliminar opções e fazer escolhas, o pensamento analítico que nos permite compreender problemas complexos e o pensamento sintético ou o ato de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

E trata-se de uma dança com estes quatro estados porque eles não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada, mas surgem quando nós privilegiamos a intuição.

Quando nós dançamos bem esta dança o design thinking pode ajudar a resolver muitos problemas, mas de acordo com Alan Van Pelt nós estamos predispostos para desvios cognitivos e para sermos conduzidos por emoções que podem contribuir para más decisões. Por outras palavras, se não minimizarmos esses vieses cognitivos, a dança assemelha-se a uma fuga no meio da multidão.

É precisamente quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão e quando a incerteza é grande que o design thinking é mais útil.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.”

Nós somos, uns mais que outros, frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa. O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda porque se sente atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

Nós por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa, mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

Estes sinais que podemos identificar como o desvio de confirmação e um otimismo exagerado têm consequências graves no caminho da inovação e conduzem-nos decisões erradas, por vezes, sinónimo de perdas dolorosas.

Fazer estimativas de forma exagerada e confirmar a informação que desejamos sem procurar opções que nos contrariem é quase sempre um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Alan Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente).

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo, dando lugar a uma ausência de realidade e preparando-se assim para o falhanço.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação, isto é claramente um excesso de otimismo.

Os líderes de inovação ou aqueles que lideram processos ou equipas de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projeto.

Por isso muitos deles se resolverem aceitar o desafio de forma racional, não saem do ponto de partida, ou então, a sua autoconfiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso afirmam que o plano falhou devido ao tempo ou aos fatores externos.

Mas um um plano é apenas um dos possíveis cenários e planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis, e são esses casos possíveis a grande fonte de alimentação de analogias.

Analogias, que apesar de poderem ser extremamente eficazes na resolução de muitos problemas também representam perigos potenciais, como a fixação em semelhanças superficiais ou o facto do reconhecimento de padrões poder debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efetivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. É uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial? A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Quando nos propomos balancear entre o pensamento divergente e o convergente e entre a análise e a síntese nós vamos encontrar forma de evitar muitos dos perigos que surgem no nosso caminho para inovar.

Design Thinking é um estado de espírito!

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