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Vamos ver o futuro

Quando eu penso em ver o futuro quase sempre o faço a sonhar, esteja acordado ou a dormir!

Mas quando queremos ver o futuro em conjunto com outras pessoas é bom estar acordado e estar consciente de que o futuro é diferente para todos.

Por exemplo, se questionarmos as pessoas sobre qual o papel da “nuvem” (“Cloud”) e dos SaaS, as opiniões divergem, quer quanto ao impacto que elas podem ter quer quanto à capacidade de as abraçar como instrumentos de crescimento enquanto empresa.

Mas o futuro é assim, provoca divergências, muito mais do que o passado.

As empresas que estão nos mercados há pouco tempo tendem a abraçar as oportunidades e os sonhos enquanto as empresas com alguma estabilidade e muita responsabilidade contratada tendem a manter-se acordadas com a manutenção da satisfação.

 “É uma questão de mudança de mentalidade”.

Uma empresa, de pequena dimensão tende a focar-se nas necessidades do utilizador e desenha os seus serviços de acordo com a leitura que faz dessas necessidades, enquanto uma outra empresa, com uma posição forte no mercado e com base em produtos específicos, tende a procurar manter esse mercado suportando-se na experiência dos consumidores / utilizadores.

Esta diferenciação, apesar de poder ser abusiva, fez-me recordar a pirâmide de Recursos Humanos pensada por Gary Hamel e que tem por base a “obediência” e no topo a “paixão e a garra”, isto, quando caminhamos no sentido da procura de valor e compromisso.

 

Eu gosto desta distribuição, não porque eu entenda que ela caracteriza uma empresa pelo posicionamento que os colaboradores assumem, mas porque ela ajuda a perceber qual o melhor momento para aceitar a mudança.

“O meu palpite é que os confrontos mais sangrentos no novo milénio não vão ser combatidos ao longo das linhas de batalha que separam um concorrente, ecossistema ou bloco económico de outro. Em vez disso, eles lutarão ao longo das linhas que separam aqueles que procuram defender as prerrogativas, poder e prestígio da sua casta burocrática daqueles que esperam construir organizações menos estruturadas, menos geridas com firmeza e que provocam e recompensam o melhor que os seres humanos têm para dar.” – Gary Hamel – “The Future of Management”

Assim quando uma empresa assume o papel paternal e usa os princípios inerentes a uma escola e é gerida com a preciosa ajuda do controlo ela provoca a obediência.

Mesmo dando um passo em frente, as empresas podem criar ambientes onde o trabalhar muito é bem visto e as pessoas são recompensadas pelo fazer muito e bem, mas não existe espaço para a criatividade.

Noutras circunstâncias e desenvolvendo as motivações dos colaboradores as empresas delegam responsabilidades e aumentam níveis de autonomia. São momentos de desenvolvimento intelectual.

À medida que os colaboradores de uma empresa se vão comprometendo com a sua actividade, eles vão desenvolvendo iniciativas e encaram os problemas como sendo seus sem estarem exclusivamente preocupados com uma definição de funções.

É nesta altura que a criatividade emerge na procura de soluções para os resolver!

“Novos problemas exigem novos princípios. Colocando sem rodeios, simplesmente não há nenhuma maneira de construir capacidades organizacionais essenciais do amanhã — resiliência, inovação e compromisso dos colaboradores – com base na estrutura dos princípios de gestão do século XX. ” – Gary Hamel

E para quem o trabalho não é apenas a satisfação intelectual e onde a palavras significado, sentido ou propósito são elementos cruciais de desenvolvimento pessoal e da empresa é chegada a hora de colocar a bandeira no topo da montanha (pirâmide).

Já depois de ter pensado que tinha terminado este artigo li um texto (@Sparkinginsight no twitter) de Dibyendu De, que conclui de forma excelente o meu pensamento:

“A diferença entre a quota de mercado entre Apple e Nokia é a finalidade do seu negócio. Enquanto o Nokia está no negócio presente como uma inovação radical da sua empresa anterior de madeira e borracha Apple cresceu de um sonho de seu fundador. A diferença é tão clara nas suas ofertas de produtos. Porque Nokia “conecta as pessoas” isso constantemente esforça a conectar-se melhor, o que faz tão bem. A sua tecnologia está toda é voltada para isso. Mas Steve Jobs tenta viver o seu sonho de infância de dispositivos de ligação e torná-los móveis. Isto é o que ele “tuitou” hoje, “No dia em que eu nasci as músicas estavam em discos, os telefones eram presos em baixo, computadores precisavam de salas e a web era ficção. Mude o mundo. Você pode.” Apple vive um sonho. Nokia vive um negócio de conectar pessoas. Mas que diferença podem os sonhos fazer! Vamos sonhar!

O que pensa disto?

Enjoy it!

 

10 Open Innovation Questions for SME’s by Stefan Lindegaard

As a follow-up to my slightly provocative blog post, Why Open Innovation is Not for Small Companies, I have begun looking further into the interesting topic on how small companies can innovate with others

How Ideas Take Flight Fred Sheahan

I love this video lecture from Stanford’s Entrepreneurship Corner. Within it, Jennifer Aaker (Twitter: @aaker) explores the importance of happiness, meaning, and story in successful and powerful social media campaigns. I highly recommend spending an hour of your time on this topic; it’s immensely applicable to any business, education, and nonprofit organization with a need to leverage activism and outreach in a networked world.

 

The Path to Outcome-Driven Innovation by Bryan Mahoney

Innovation does not often come along on its own. As Hemingway might have said, there is no one rule to innovating. Sometimes it comes easily and perfectly; sometimes it’s like drilling through rock and blasting it out with charges.

 

Which Ideas Are the Good Ones? By Tim Kastelle

The New York Times has just published The 10th Annual Year in Ideas. As part of this, they asked Tyler Cowen to comment on the previous reviews. He noted this quote from the introduction to the piece:

 

Who’s Really Innovative? By Gary Hamel

If you were compiling a list of the world’s most innovative companies, which businesses would top your list? No one would be surprised if you picked Google, Apple or Amazon, but what about Wal-Mart? (Huh?) Or PG&E (a utility, for crying out loud)? Surely there must be some mistake! Or how ’bout the Chinese data equipment maker Huawei (umm, who are they)? While a few of these companies might not have made it onto your top 10 list, all of them were featured in Fast Company’s 2010 ranking of innovation all-stars.

 

Leadership vs Management: Tale of the tape by Jorge Barba

After seeing Scott Berkun’s post on innovation vs usability in numbers, I decided to do my own search on Google’s Ngram Viewer and compared four words: innovation, creativity, management and leadership. Graph below or click through to page:

 

Innovation-Inspiring Prizes by Andrea Meyer

Point: Use open innovation challenges and prizes to inspire solutions, participation and collaboration from employees, partners and customers

 

What’s remarkable about innovation by Jeffrey Phillips

Like many of you I participate in the social media world.  That world has opened up new relationships and new sources of information for me that were completely unexpected.  I’ve learned a lot from individuals on Twitter and Facebook and Linkedin, and I’ve become a real believer in the use of social media to support innovation.

 

In Pursuit of the Perfect Brainstorm by David Segal via Ralph-Ohr

Last month, in a small room on the fifth floor of a high-rise building in San Mateo, Calif., three men sat around a table, thinking. The place was wallpapered with Post-it notes, in a riot of colors, plus column after column of index cards pinned to foam boards. Some of the cards had phrases like “space maximizers” or “stuff trackers” written on them.

Have a nice week!

(Texto em Português depois deste)

Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

Want to comment?

 

Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

– O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

– O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

– O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

– A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

Quer comentar?

(Texto em Português depois deste)

If there are doubts it is good to ask questions!

There seems no doubt that for a company to build their innovation process as his fundamental principle and to be successful in a sustainable way, she’ll have to connect and enjoy and make use of external ideas to his business.

It is true that to do so many issues are raised but not always the right questions.

Yesterday I attended the presentation of an application on Web environment for the management of ideas, Teepin, and what impressed me most on the issues raised by some participants was the concern about the anonymity of the authors of ideas and how to keep the ideas as a secret to the outside.

Fortunately, the presentation and moderation of the discussion was well conducted. Why?

Because it is important to ask the right questions when we think about innovation and organizations must learn to do it.

By creating an atmosphere of openness to ideas in organizations we shall have the opportunity to create things that are unique and that allows you to create a differentiation in the marketplace.

This climate of openness means that the leaders have to develop the critical ability to ask questions instead of having all the answers.

The tendency of leaders to ask questions that keep people more focused on problems and obstacles than solutions was evident in our last breakfast “Feed ideas” – Teepin.

“Feed ideas” was a great choice of Teepin team for the event but now it is important bring feed the leader with some questions to, having focus on the destination that he had determined, imagine what he will find when he get there.

It should be questioned about the future, no doubt the arrival, questioning not only the “how” but also the “why” of his actions and the steps he have taken to get there.

It’s a bit like knowing the future good practice and understands the significance of these practices in the context of imagined future and the possible impact on the entire organization.

It is not easy to escape to what we learn as being safe or appropriate to manage a particular process. But what has been handed, almost always had successful experiences as support to justify actions to take.

In this beginning of century, we have already seen that the speed, at which new “things” are made available, requires a different attitude.

Gary Hamel in The Future of Management “(Putting principles to work), proposes an exercise that involves redesigning the answers to a challenge – to describe the main characteristics of a chosen process, applying the principles of the new management.

Once mapped the process, here are some questions to facilitate a response to the challenge, which extends to all of us and reveal how to ask questions:

– How to introduce a greater diversity of data, viewpoints, and opinions into the process? How would you design the process so that it facilitates, rather than frustrate the continual development of new strategic options and encourages relentless experimentation?

– How would you redesign this process so that it exploits the wisdom of the market, rather than just the wisdom of the experts?

– How would you change this so that it encourages rather than discourage dissenting voices?

– How could this process encourage employees to identify and connect with the goals they care about personally?

– How could this process be redesigned in a way that help the company to become an even more exciting and vibrant place to work and a magnet for creative talent?

Let us with some time to reflect, because many other questions will arise.

Ask the right questions!

 

Como e porquê pensar em Inovação nas Organizações

 

Havendo dúvidas é bom perguntar!

Parece não haver dúvidas que, para que uma empresa construa o seu processo de inovação como o princípio fundamental e para ser bem-sucedida de uma forma sustentável, ela vai ter de se conectar e aproveitar e fazer uso de ideias externas ao seu negócio.

É certo que para isso muitas questões são levantadas mas nem sempre as perguntas certas.

Ontem assisti à apresentação de uma aplicação em ambiente Web para a gestão de ideias, o Teepin, e o que mais me impressionou nas questões levantadas por alguns participantes foi a preocupação acerca do anonimato dos autores de ideias e o controlo destas em relação ao exterior.

Felizmente a apresentação e a moderação da discussão foi bem conduzida. Porquê?

Porque o importante é fazer as perguntas certas quando pensamos em inovação e as organizações têm de aprender a fazê-lo.

Com a criação um clima de abertura de ideias nas organizações passa a haver a oportunidade de criar coisas que são mais exclusivas e que permite que se crie uma diferenciação em relação ao mercado.

Esse clima de abertura faz com que os líderes  desenvolvam a capacidade crítica de fazer perguntas em vez de ter todas as respostas.

A tendência dos líderes em fazer perguntas que mantém as pessoas mais focadas em problemas e obstáculos do que em soluções, foi ontem evidente no nosso pequeno-almoço “Alimentar ideias” – Teepin.

“Alimentar ideias” foi uma óptima escolha da equipa do Teepin para o evento agora importa alimentar o líder com perguntas para que tendo o foco no destino que determinou imagine o que encontrará quando lá chegar.

Importa perguntar sobre o futuro, não pondo em dúvida a chegada, questionando não só “o como” mas também o porquê das suas atitudes e dos passos que deu até lá chegar.

É um pouco como conhecer as futuras boas práticas e compreender o significado dessas práticas imaginadas num contexto de futuro e do eventual impacto no todo da organização.

Não é fácil fugir ao que aprendemos como sendo seguro ou adequado para gerir um determinado processo. Mas, o que nos foi transmitido, quase sempre tinha como suporte experiências bem sucedidas que justificavam atitudes a tomar.

Neste princípio de século, já verificamos que a velocidade a que novas “coisas” são disponibilizadas, impõe uma atitude diferente.

Gary Hamel em “The future of Management” (Colocando os princípios para trabalhar), propõe um exercício que consiste em redesenhar, as respostas a um desafio – descrever as principais características de um processo escolhido, aplicando os princípios da nova gestão.

Uma vez mapeado o processo, eis algumas questões para facilitar a resposta ao desafio, que se estende a todos nós e  são reveladores de como fazer perguntas:

– Como introduziria uma grande diversidade de dados, pontos de vista, e opiniões no processo? Como desenharia o processo para que facilitasse em vez de frustrar o desenvolvimento contínuo de novas opções estratégicas e encorajasse a implacável experimentação?

– Como redesenharia o processo para que explorasse a sabedoria do mercado, em vez de apenas a sabedoria dos peritos?

– Como redesenharia o processo para que encorajasse em vez de dissuadir vozes discordantes?

– Como poderia este processo encorajar os empregados a identificar e conectar os objectivos com que pessoalmente se preocupam?

– Com poderia este processo ser redesenhado de forma a ajudar a empresa a ser ou a ser um lugar ainda mais excitante e vibrante para trabalhar e um íman para talentos criativos?

Fiquemos com algum tempo para reflectir, porque muitas outras perguntas surgirão.

Faça as perguntas certas!

(Texto em Português depois deste)

Telling the story of the future

In the future work will be as it was one of the many aspects of our lives. It is there that we will find our friends, experience new sensations and of course with our lives more creative and innovative.

You may also be where we might find more frustration and less happiness if you do not think about it and we let the current drag.

To work is universal, has a history with stories to tell and also the story of his future.

That, that were the certainties of the past have been replaced by ambiguity, by the diversity of opinions and issues that arise in conjunction with a constant buzz of technology.

Imagine you are a Baby Boomer, a 55-year old father of a child of Generation X, arrived from a business school and with a burgeoning career and more three sons of Generation Y preparing for the working life following in the footsteps of his brother.

The future you imagine is certainly not coincidental with the future that they imagine, and the differences between them is probably greater than that between what we think and what each of them imagines.

Whatever our age is, one of the most crucial issues we face is how the forces that shape the future of work will be developed and how it will impact on us and the organizations to which we belong.

But if eventually now you have 31 years old you can begin to think about working more 35/40 years. And if you are the father of a young child can you imagine what he will do in 2060?

Normally, the creation and deployment scenarios begin with the current scenario and then we design in the future what can happen. Predicting the future of work often starts with a possible future scenario and then returned to define what needs to happen for that future a reality.

Today companies are starting to reinforce their learning skills through the use of scenarios as tools for adjusting mental models to enable them to reflect on impending changes in their environment.

The Center for Foresight & Innovation at Stanford University uses a set of tools to successfully prepare us for the future and to be able  to answer three fundamental questions:

– How do I begin looking for future opportunities?

– How can I create a path for these opportunities that anticipate the inevitable changes along the way?

– What can I start doing today that will help me get there first?

One such tool is called “Futuretelling, brings tacit user needs to the surface. Futuretelling are short and dramatic performances that illustrate a particular user need as a scene from the future. This is active storytelling at its best, and psychology studies have proved time and time again why stories work. Often it is difficult to articulate the exact nature of a future need, and instead, we have found that it is easier and more compelling to present the broader context.

Predicting the future of a sector of activity, needs to be based on a detail perception of the trends in lifestyles, technology, demography and geopolitics, but is also based on imagination and prognosis.

To create the future, a company must first develop a powerful visual and verbal representation of the possibilities of that future.

The forecast is a product of eclecticism.

The use without constraints of analogy and metaphor, to have a predisposition to be against, a willingness to be more than simply be led by consumer and possession of a genuine empathy enable us to build scenarios and tell the story of the future.

The use of scenarios provides a new perspective and a new language and structure that can be used to encourage dialogue and strategic thinking about the challenges and opportunities we face.

Scenarios help to legitimize a dialogue, challenging the conventional wisdom that gives rise to a widespread discussion, and that creates the possibility of genuine transformation.

It is good to remember that scenarios are tools, not the finishing point of any activity.

“The art of creating the future is more about uncovering evolving customer needs than about forecasting trends or building scenarios. This is not a particularly mysterious process, but it does require the right kind of information and proper use of that information “- Allen Liff

In telling his story do not forget that in this era of unlimited travel and changing competition, the most valuable human resources are precisely those that are less susceptible to management.

 

 

Inovar o trabalho. Contar as futuras necessidades

Contar a história do futuro

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. É lá que iremos encontrar os nossos amigos, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste.

O trabalho é universal, tem um passado com histórias para contar e também a história do seu futuro.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Imagine-se um Baby Boomer, com 55 anos pai de um filho da geração X, vindo de uma escola de negócios e com uma carreira em ascensão e mais três da geração Y a preparar-se para o mundo do trabalho seguindo as pisadas do irmão.

O futuro que imagina não é certamente coincidente com o futuro que eles imaginam, e as diferenças entre eles é provavelmente maior do que entre aquilo que imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

Mas se eventualmente tem agora 31 anos pode começar a pensar em trabalhar mais 35/40 anos. E se é pai de um filho pequeno pode imaginar o que ele estará fazer em 2060?

Normalmente, a criação e projecção de cenários começa com o cenário actual e, em seguida, projectamos no futuro o que pode acontecer. A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir o que é preciso que acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Hoje as empresas começam a reforçar as suas capacidades de aprendizagem através do uso de cenários como ferramentas para ajustar modelos mentais de modo a permitir que eles reflictam sobre iminentes mudanças no seu meio ambiente.

O centro para Foresight & Innovation na Universidade de Stanford utiliza um conjunto de ferramentas para nos prepararmos com êxito para o futuro e responder a três questões fundamentais:

– Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

– Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

– O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Uma dessas ferramentas é o chamado Futuretelling, traz para a superfície necessidades tácitas do utilizador. Futuretelling são performances curtas e dramáticas que ilustram a necessidade do usuário específico, como uma cena do futuro. É uma narrativa activa, que os estudos de psicologia têm demonstrado repetidamente que funciona. Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente para apresentar o contexto mais amplo.”

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

A previsão é um produto do ecletismo.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

“ A arte de criar o futuro é mais acerca de descobrir as necessidades do cliente do que procurar tendências ou construir cenários. Isto não é um processo particularmente misterioso, mas requer o tipo certo de informação e o uso adequado dessa informação” – Gary Hamel

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.

(Texto em Português depois deste)

 

Change management!

Many companies, despite being full of creativity and technology, lack of management skills in order to convert ideas into reality, that is, innovation.

Vijay Govindarajan author of “The other side of innovation” together with Chris Trimble begins his book referring to the image of climbers after arduous months of preparation work to reach their goal – reach the top of the mountain.

But like many businesses, not just in big, they forget to create reserves of energy for the descent steps.

It seems to be a fact that, in companies, often after a long way in building environments for creativity and acquisition of cutting-edge technologies, innovative management lack capable of sustaining the results of that effort.

How can we turn knowledge into creativity and creativity into innovation ?

Creativity is a skill that can be developed and a process that can be managed. It requires practice to develop the right skills and a supportive environment where they can grow.

Design Thinking can help organizations manage the innovation process and overcome some barriers in particular to help people learn to feel comfortable with uncertainty, ambiguity and what seems a paradox.

There are a number of challenges presented to organizations listed by Gary Hamel and which are described in full in February 2009 issue of Harvard Business Review, and some of which I took to find a path leading up ideas to innovation.

Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

Creativity must be seen as an authoritative source such as knowledge and especially when this refers to practices that do not support an open world.

Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.”

With the emergence of teams with skills increasingly diversified and with the increase of possible connections leadership must facilitate the movement of information and lead it to the benefit of the team or organization.

Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems. ”

With fear there is no creativity because people fear the punishment and not integration. Fear must be replaced by responsible participation.

Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without. ”

The old principle, that without metric no management must be replaced by a sense of how things are going well. There is an exaggeration in the use of metrics for stating that “management is done” and reminiscent of the medieval heritage of trade.

Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.”

Never has the balance been as desired as a way to combat the excesses of the analysis. But this balance will only be possible when there is an openness of ideas and cognitive conflict that gives the refining of concepts and practices.

Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.”

If one of the earlier challenges is unsuccessful, that is, ending the culture of fear, experimentation and therefore creativity will not exist. The result is the failure of innovation initiatives.

Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies’ resource allocation processes need to reflect this fact.”

Human Resources (services) of the organizations must become more concerned with hiring creative skills and not solely based on the analytical skills. Again a balance is necessary, but that does not mean it has to be 50/50. The focus on creativity has to be done and win.

These are some of the challenges posed by a team which members for about two years has focused on what will be the future of management if we are to embrace creativity and innovation.

But for innovation to happen we cannot just stay by the enunciation of principles or challenges.

Govindarajan in his book, mentioned above, give us some approaches to go from the idea to innovation:

-Divide the work among a dedicated staff that works exclusively on the initiative full-time and employees who share the initiative and “normal” operations course.

-It is necessary however to determine who will belong to the dedicated team and how to define their roles and responsibilities.

-Inevitably, there will be conflicts between these two elements of partnership and therefore it is necessary to establish clear expectations for each.

Vijay suggests three steps for planning a innovative initiative and to assess its progress:

-The first is the formalization of experimentation. The basic principles for learning from experiences are easily acquired but difficult to follow.

-The second is the division of hypotheses. All initiatives, even the simplest experiences of innovation are very complex. There are always more than two uncertain assumptions.

The third is the search for truth. Do not give in to pressures on organizations that push people to the interpretations of results that are comfortable and convenient.

These pressures must be understood and will only be overcome when finding the balance between analysis and intuition, creativity and knowledge, people, tools and processes.

Do you want to comment?

 

O que falta para passar das ideias à inovação?

Mudar a gestão!

Muitas empresas, apesar de estarem recheadas de criatividade e tecnologia, têm falta de competências de gestão para poderem converter ideias em realidade, isto é, inovação.

Vijay Govindarajan autor de “The other side of innovation” conjuntamente com Chris Trimble começa o seu livro referindo-se à imagem de alpinistas que após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objectivo – Chegar ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e não só nas grandes, esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo que pode ser gerido. Isso requer prática para desenvolver as competências certas, e um ambiente favorável onde possam crescer.

O pensar design pode ajudar as organizações a gerir o processo de inovação e superar algumas das barreiras nomeadamente a ajudar as pessoas a aprenderem sentirem-se confortáveis com a incerteza, ambiguidade e o que parece um paradoxo.

Há um conjunto de desafios propostos às organizações referidos por Gary Hamel e que são descritos na íntegra, na edição de Fevereiro de 2009 da Harvard Business Review, e dos quais eu retirei alguns para procurar um caminho que conduza as ideias até à inovação.

“Eliminar as patologias da hierarquia formal. Há vantagens em hierarquias naturais, onde a energia flui acima do fundo e os líderes surgem, em vez de serem nomeados.”

A criatividade deve ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

“Redefinir o trabalho de liderança. A ideia do líder como um tomador de decisões heróicas é insustentável. Os líderes devem ser reformulados como arquitectos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Reduzir o medo e aumentar a confiança. Desconfiança e medo são tóxicos para a inovação e o empenho e deve ser o sumo de sistemas de gestão de amanhã.”

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

“Reinventar os meios de controlo. Transcender a disciplina versus liberdade negociar. Os sistemas de controlo terão de incentivar o controlo de dentro em vez das limitações de fora.”

O velho princípio de que sem métricas não há gestão tem de ser substituído pelo sentimento de como as coisas correm bem. Há um exagero na utilização de métricas para se poder afirmar que se “faz gestão”, e que faz lembrar as heranças medievais das trocas comerciais.

“Expandir e explorar a diversidade. Devemos criar um sistema de gestão que tanto valoriza a diversidade, a discordância, e divergência quanto a conformidade, consenso e coesão.”

Nunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

“Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Os sistemas de gestão devem ser redesenhados para facilitar iniciativas de base locais e a experimentação.”

Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

“Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os mercados são melhores do que as hierarquias na afectação de recursos, e nos “processos de alocação de recursos” as empresas precisam reflectir esse facto.”

Os Recursos Humanos das organizações têm de preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50. A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

Estes são alguns dos desafios lançados por uma equipa que durante cerca de dois anos se debruçou sobre qual será o futuro da gestão se pretendermos abraçar a criatividade e a inovação.

Mas para que a inovação aconteça não basta ficar pela enunciação de desafios ou princípios.

Govindarajan no seu livro, referido em cima, aponta alguns caminhos para, partindo da ideia chegar à inovação:

-Dividir o trabalho entre uma equipa dedicada, que trabalha exclusivamente na iniciativa a tempo integral e colaboradores que partilham a iniciativa e as operações “normais” em curso.

-É necessário no entanto determinar quem vai pertencer à equipa dedicada e como definir seus papéis e responsabilidades.

-Inevitavelmente surgirão conflitos entre estes dois elementos de parceria e portanto é necessário estabelecer expectativas claras para cada um deles.

Vijay aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:
 
 
 

 

-A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjecturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

Estas pressões devem ser compreendidas e só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

(Texto em Português depois deste)

 

Waves!

May be because I was born beside the sea, watching the waves formed by water always brought me moments of reflection.

A wave is a movement caused by a disturbance that propagates through a course.

When we throw a stone into a lake of calm waters, the impact will cause a disturbance in the water, causing circular waves spreading across the surface.

Imagine a fusion of crystals of creativity, knowledge and collaboration, as it happens with a piece of granite, quartz, feldspar and mica, and throw that combination into the organization!

The result would be a finite propagation of waves of innovation.

We know that in a usually the waves has as fundamental characteristic propagating energy without movement in the way.

However there is one type of waves that is more akin to innovation and those are the sea waves that to my delight I ordered below.

Today innovation is similar to the seventh wave, carries change and impacts because it supports creativity and focuses more on people, but always comes after the previous six who had her story and allowed to evolve from the mistakes and failures.

To M. Slocum the first wave is characterized by the systematic structure and productivity that has occurred over the past 100 years.

The second wave was the search of results that are predictable and reproducible. This has elevated the field of quality, the level of performance that surpasses anything seen historically.

The third wave, structured innovation allows us to reinvent and reinvigorate our business models.

The fourth wave or the revolution of the IP is well covered by Paul Reynolds in 2005.

The fifth wave is the launch of Living Labs and Smart Cities.

The sixth wave of innovation is the nanotechnology also a historical development possible by technology evolution.

The seventh wave reminds me the evaluation that the leaders make of themselves:

-I’m the leader because I am able to generate a large amount of energy and participation, not because I control departments or organizations x.

-‘m the leader because I do the management of ocean (blue) waves and not the borders of a stagnant lake.

In my opinion the seventh wave will correspond to the results of initiatives such as the MIX – Management Innovation Exchange, an open innovation project aimed at reinventing the management of the 21st century.

Its manifesto can be read here, but I cannot resist sharing a few quotes from Gary Hamel:

“We live in a world where our experience of management has been unchanged.

The technology of management varies little from firm to firm. That is why leaders can go from company to company and still have pretty much the same levers to push and pull.

Isn’t it weird that organizations are so much less adaptable/inventive/creative/engaging/interesting than we are?

The next generation is going to demand a new style of management. For the 1st time you cannot create an organization fit for the future unless it is fit for human beings.”

And all this because the most important invention of the last 100 years is management!

 

Dou you agree?

A sétima onda em inovação chama-se…

 

 Vagas!

Talvez por eu ter nascido junto ao mar, a observação das ondas formadas pela água, sempre me trouxeram momentos de reflexão.

Uma onda é um movimento causado por uma perturbação que se propaga através de um meio.

Quando atiramos uma pedra em um lago de águas calmas, o impacto causará uma perturbação na água, fazendo com que ondas circulares se propaguem pela sua superfície.

Imaginemos uma fusão de cristais de criatividade, conhecimento e colaboração, tal como acontece com uma pedra de granito, quartzo, feldspato e mica e atiremos essa combinação para o interior da organização!

O resultado seria uma propagação finita de ondas de inovação.

Nós sabemos que de uma forma geral as ondas têm como característica fundamental propagar energia sem que haja movimentação no meio.

No entanto há um tipo de ondas que se assemelha mais à inovação e que são as ondas do mar e que para meu contentamento ordenei em baixo.

Hoje a inovação assemelha-se à sétima vaga, transporta mudança e causa impacto porque se sustenta na criatividade e se centra mais nas pessoas, mas chega sempre depois das seis anteriores que tiveram a sua história e que permitiram evoluir com os erros e insucessos.

Para M. Slocum  a primeira onda caracteriza-se pela estruturação e pela produtividade sistematizada que tem ocorrido ao longo dos últimos 100 anos.

A segunda onda foi a procura de resultados que são previsíveis e reproduzíveis. Isso tem elevado, no domínio da qualidade, o nível de desempenho que supera qualquer coisa vista historicamente.

A terceira onda, inovação estruturada, permite-nos reinventar e revigorar os nossos modelos de negócio.

A quarta onda ou a revolução da PI foi bem abordada por Paul Reynolds em 2005.

A quinta onda é o lançamento dos Living Labs e Smart Cities.

A sexta onda da inovação é a nano tecnologia, um desenvolvimento também histórico e possível graça à tecnologia.

A sétima onda faz-me lembrar a avaliação que os líderes fazem de si próprios.

Eu sou líder porque sou capaz de gerar uma grande quantidade de energia e participação e não porque controlo n departamentos ou x organizações.

Eu sou líder porque faço a gestão das ondas do mar e de uma praia e não das beiras de um lago de águas paradas.

Na minha opinião a sétima vaga vai corresponder aos resultados de iniciativas como o MIX – Management Innovation Exchange, um projecto de inovação aberta destinado a reinventar a gestão do século 21.

O seu manifesto pode ler-se aqui! Mas não resisto à partilha de algumas citações de Gary Hamel:

“Vivemos num mundo onde a nossa experiência de gestão foi inalterado.

A tecnologia de gestão pouco varia de empresa para empresa. É por isso que os líderes podem ir de empresa para empresa e ainda usarem praticamente as mesmas alavancas para empurrar e puxar.

Não é estranho que as organizações são muito menos adaptáveis / inventivas / criativas / envolventes / interessantes do que nós?

A próxima geração vai exigir um novo estilo de gestão. Pela 1 ª vez não se pode criar uma forma de organização para o futuro a menos que ela esteja apta para os seres humanos.”

E tudo isto porque a invenção mais importante dos últimos 100 anos é a gestão! 

(Text in Portuguese after this )

Profound insights

Most companies have had their lives guided by the principles of maximizing of the existing as the best way to get the maximum profit. Their leaders have no concern with what is valid and reject the possibility to take the risk by establishing a dialogue to reach a decision.

Thus these companies will never be able to deliver to the user or consumer products under the brand “Wow!”

Here are three assumptions to develop a response according to Gary Hamel- “Wow

– A brilliantly conceived product is clever and amazing.

– A great design is ingenious and intuitive, and perfectly suited to its purpose.

 – A truly great design delivers the visual equivalent of a cioccolato gelato.

When business leaders seeking to create amazing products that cause awesome reactions in people they have to begin to experience an approach to design thinking .

Companies cannot wait for the next generations to integrate new ways of thinking and managing, because is not only through schools and curricular changes that we can build new forms of management .

Leaders also learn!

“Contrary to the old adage, I believe that you can teach old dogs new tricks. There is no need to wait until the next generation finds its way into positions of leadership: we can incorporate design processes into other departments now. Moving forward with a new way to develop projects and products is possible by applying collaborative design principles to your next conversation. Instead of drilling the “right answer” or defending your personal opinion, allow yourself to collect and combine the best aspects from each stated position. Embrace the “why” in a conversation, not just the “what.” Bring someone else into the conversation to provide a fresh perspective. Most important is the willingness to take a risk by presenting your ideas before you’re sure that you’re “right”; this is the only way to incorporate feedback and create the most positive, well-rounded outcome. It takes courage, faith, and commitment to design a new kind of dialog where colleagues develop ideas between each other rather than talking at each either. These are exactly the kinds of leadership skills and competencies that must be embraced at every level of the organization – instead of exclusively within the innovation and design teams.” So wrote Lisa Kay Solomon and I agree!

For that the management of the companies progress towards delivering products and services sustainable and amazing they have to start somewhere and this side is being prepared to face the divergence.

“You have to start with observation because it’s the only way to illuminate the subtle nuances about how people actually get things done (or don’t get things done), and it’s these deep insights that lead to powerful new ideas. Intellectual experimentation is equally critical because there’s no way to generate real breakthroughs unless people are willing to explore a lot of options in a divergent way. Finally, rapid and inexpensive prototyping is the most efficient way to move an idea from concept to reality. By ‘building to think’ instead of ‘thinking about what to build,’ an organization can dramatically accelerate its pace of innovation” Tim Brown – Change by Design

Leaders and managers must understanding design thinking because it is essential for its activity to travel to design products with world class.

Não espere pela geração y! Torne-se um pensador design!

 

Percepções profundas

A maioria das empresas têm tido a sua vida orientada por princípios de maximização do existente como a melhor forma de obter o lucro máximo. Os seus líderes não têm como preocupação o possivelmente válido e rejeitam assumir o risco de estabelecer diálogo para tomar uma decisão.

Desta forma essas empresas nunca serão capazes de entregar ao consumidor ou utilizador produtos com a marca “Wow”!

Vejamos três premissas para desenvolver uma reacção – “Wow

– Um produto brilhantemente concebido é inteligente e surpreendente.

– Um grande design é engenhoso, intuitivo e perfeitamente adequado a sua finalidade.

– Um projecto verdadeiramente grande entrega o equivalente visual de uma iguaria.

Quando os líderes das empresas procuram criar produtos que provoquem reacções surpreendentes nas pessoas eles têm de começar a experimentar uma abordagem de pensar design. 

As empresas não podem esperar pelas próximas gerações para integrarem novas formas de pensar e de gerir, porque não é só através das escolas e das alterações curriculares que se constroem novas formas de gestão.

Os líderes também aprendem!

“Contrariamente ao velho ditado, eu acredito que se pode ensinar a cães velhos truques novos. Não há necessidade de esperar até que a próxima geração encontra seu lugar em posições de liderança: podemos incorporar processos de design noutros departamentos agora. Avançar com uma nova maneira de desenvolver projectos e produtos é possível através da aplicação de princípios de design colaborativo na próxima conversa. Em vez de acertar com a “resposta certa” ou defendendo a sua opinião pessoal, permita-se colectar e combinar os melhores aspectos de cada posição indicada. Abrace o “porquê” de uma conversa, e não apenas “o quê.” Traga alguém para a conversa para oferecer uma nova perspectiva. O mais importante é a vontade de assumir o risco de apresentar suas ideias antes que esteja certo de que você está “certo, esta é a única maneira de incorporar o feedback e criar os mais positivos e bem justificados resultados. É preciso coragem, fé e compromisso com a concepção de um novo tipo de diálogo onde os colegas desenvolvem ideias entre si em vez de falar em com cada um deles. Estes são exactamente os tipos de habilidades de liderança e competências que devem ser adoptados em todos os níveis da organização – em vez de exclusivamente dentro das equipas de inovação e design.” Assim escreveu Lisa Kay Solomon e eu subscrevo!

Para que a gestão das empresas caminhe no sentido de entregar produtos e serviços surpreendentes e sustentáveis têm de começar por algum lado e esse lado é estarem dispostos a encarar a divergência.

” Tem de se começar com a observação, porque é a única maneira de iluminar as nuances subtis sobre como as pessoas realmente fazem as coisas (ou não fazem as coisas), e são essas percepções profundas que levam a novas ideias poderosas. A experimentação intelectual é igualmente crítica, porque não há maneira de gerar avanços reais a menos que as pessoas estejam dispostas a explorar uma série de opções de uma maneira divergente. Por fim, a prototipagem rápida e barata é a maneira mais eficiente de mover uma ideia do conceito à realidade. Através do “construir para pensar” em vez de “pensar sobre o que construir”, uma organização pode acelerar drasticamente o seu ritmo de inovação. ” Tim Brown – Change by Design

A compreensão, de pensar design por parte dos líderes e gestores de empresas, é fundamental para que a sua actividade se possa dirigir para produtos de design com classe mundial.

(Texto em Português depois deste)

Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!

 

Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel

 

(Texto em Português depois deste)

Gambling can be fun!

In a recent article, Chris Brogan makes an analogy (in part) very insightful about our attitude to the game and for life!

Chris leads us to consider three different situations:

1 – The game you see.

“You also see the success without thinking about the sacrifice. You also see the stumbles without thinking about what they teach me. There’s the game you see, just like I see only part of your game.”

The game you see is not always the game you’ll see play because, first, our endless desire to play a certain game upsets our perception and diverts our original intentions, and secondly , the game we see is the game, they want to show us.

Already some time ago that we see innovation with games varied, full of different concepts including the concept of innovation. It’s a game of knowledge and a game of seeing and looking. This however does not preclude continuing to look forward in order to participate in building a future.

It is an evolutionary game where you learn from the good and bad practice!

Saul Kaplan, Says “Innovators spend very little time looking in the rear view mirror. They tend to be forward thinking and looking… Looking in the rear view mirror magnifies the view from behind making objects seem closer than they really are. This distorted view puts too much emphasis on the past and is troubling to an innovator trying to create the future. While situational awareness is important innovation is about creating new and better ways to deliver value. It is about moving forward and away from intransigent models and systems that only appear larger in the rear view mirror than they really are. Fixating on the past looming large in the mirror is not helpful other than to motivate the innovator to enable change faster.”

This is a first approach that I make in innovation, seek information, identify environments and reflect on the characters and on their credibility for the purpose that I intend.

But it’s missing another step that is to understand the enormous amount of data and information that reaches me as well as rules that are shared or not.

2 – The game you can understand.

“It’s the same with all of us. Lots of times, you might not yet sense the dimensions of that new game. Sometimes, others around you might know that you don’t yet sense it. Depending on your relationship to them, they may or may not be helpful (and nudge you towards that new game) or they may be hurtful, and snatch that new game away from you before you’ve noticed it missing.”

But if we pay attention to what Gary Hamel says, perhaps we can better understand the interplay of innovation and business. This is because innovation without business is pure invention!

“If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply.”

So I think understanding is not enough, it takes courage to face and claim that consolidating our information and that often are intentionally omitted.

Finally, there are firms (we at OVO are one) that think of innovation as a consistent business process.  In other words, we believe innovation can be a process that anyone can follow within your business, much like a purchasing process or other established process, says Jeffrey Phillips

Well, we see and look, we try to understand and we understand enough to know what game we want to participate ?

The game that you want to play.

“If I spent more time worrying and feeling bad about the game I wanted to play, I’d have missed the opportunity to master the game in front of me.

Sometimes, we get these reversed. We think we want to play another game, and we think we have the wrong game in front of us. But lots of times, that’s just an error in perception, or in our growth. A lot of times, the game in front of us is the better game. We just haven’t learned how to play it well. Yet”

Maybe some important and useful information that Pisano and Verganti provide us in “Which Kind of Collaboration Is Right for You ?” by saying that a company or who represents before making a choice of collaboration (do you see collaboration as a game?) must answer two fundamental questions in accordance with the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solution ?

Deep down they suggest four distinct games that we may be, want to play , all depending on our “DNA “and potential behaviors:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

For more information about these four games you may consult Intuinovare!

Make your move !

Inovação – Qual é o meu jogo?

Jogar pode ser divertido!

Num artigo recente, Chris Brogan faz uma analogia (parcial) muito perspicaz sobre a nossa atitude face ao jogo e face à vida!

Chris leva-nos a reflectir sobre três situações diferentes:

1 – O jogo que vês.

“Você também pode ver o sucesso, sem pensar no sacrifício. Você também pode ver os tropeços, sem pensar sobre o que me ensinar. Há o jogo que você vê, como eu vejo apenas uma parte do seu jogo.”

O jogo que vemos nem sempre é o jogo que se vê jogar, porque, por um lado, a nossa infinita vontade de jogar um determinado jogo transtorna a nossa percepção e desvia as nossas intenções iniciais, e por outro lado, o jogo que vemos é o jogo, que nos querem mostrar.

Já, há algum tempo que em inovação se vêem jogos variados, plenos de conceitos distintos incluído o próprio conceito de inovação. È um jogo de conhecimento e um jogo de ver e olhar. Isso contudo não impede que se continue a olhar em frente na perspectiva de participar na construção de um futuro.

É um jogo evolutivo onde se aprende com as boas e as más práticas!

Saul Kaplan, diz que “Os inovadores passam muito pouco tempo a olhar no espelho retrovisor. Eles tendem a ser pensando e olhando para a frente…Ao olhar pelo espelho retrovisor amplia a visão por trás fazendo com que os objectos pareçam mais próximos do que realmente são. Esta visão distorcida coloca muita ênfase sobre o passado e incomoda um inovador ao tentar criar o futuro. Enquanto a consciência situacional é importante a inovação é acerca de criar novas e melhores maneiras de entregar valor. Trata-se de avançar e de manter distância de modelos intransigentes e sistemas que só parecem maiores no espelho retrovisor do que realmente são. Fixar a atenção, nos últimos objectos ampliados no espelho, não é útil, em vez de motivar o inovador para permitir a mudança mais rápida.”

Esta, é uma primeira abordagem que faço, em inovação, procurar informação, identificar ambientes e reflectir sobre os personagens e sobre a sua credibilidade para os fins que eu pretendo.

Mas falta um outro passo que é compreender a enorme quantidade de dados e informação que me chega bem como as regras que são ou não partilhadas.

2 – O jogo que compreendes.

“É o mesmo com todos nós. Muitas vezes, podemos não sentir ainda as dimensões desse novo jogo. Às vezes, outros em torno de nós podem saber que ainda não o sentimos. Dependendo do nosso relacionamento com eles, eles podem ou não ser úteis (e deslocar-nos para esse novo jogo), ou podem ser dolorosos, e desviam esse novo jogo para longe de nós antes notarmos o que falta.”

Mas se prestarmos atenção ao que Gary Hamel diz, talvez possamos compreender melhor o jogo da inovação e dos negócios. Isto porque inovação sem negócio é pura invenção!

“Se há uma coisa que precisamos entender sobre esse ambiente de negócios machucado, é isto: o sucesso de ontem nunca interessou tão pouco. O sucesso de hoje nunca foi mais frágil. O amanhã nunca foi tão incerto. E a coragem de levar o tipo de mudança que é preciso para sobreviver – ou, mais importante, para ganhar – nesse mundo nunca esteve tão em falta.

Por isso, eu acho que compreender não basta, é preciso coragem para enfrentar e reclamar aquilo que consolida a nossa informação e que muitas vezes nos é, intencionalmente, omisso.

Finalmente, há empresas (na OVO somos um), que pensam na inovação como um processo de negócio consistente. Por outras palavras, acreditamos que a inovação pode ser um processo que qualquer um pode seguir dentro de seu negócio, bem como um processo de compra ou outro processo estabelecido, diz Jeffrey Phillips

Bom, vimos e olhamos, tentamos compreender e compreendemos o suficiente para saber em que jogo queremos participar?

O jogo que queres jogar.

“Se eu gastar mais tempo em preocupações e mau pressentimento sobre o jogo que eu queria jogar, eu terei perdido a oportunidade de dominar o jogo na minha frente.

Às vezes, temos estes reversos. Pensamos querer jogar outro jogo, e pensamos que temos o jogo errado na nossa frente. Mas muitas vezes, isso é apenas um erro de percepção, ou no nosso crescimento. Muitas vezes, o jogo diante de nós é o melhor jogo. Nós apenas não aprendemos a jogar bem. Ainda!”

Talvez seja importante alguma informação útil que Pisano e Verganti nos fornecem em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?”, ao dizer que uma empresa ou quem a representa, antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

No fundo eles apontam quatro jogos distintos que poderemos querer jogar, tudo dependendo do nosso “ADN” e potencial em comportamentos:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Para mais informação sobre estes quatro jogos pode consultar Intuinovare!

Faça o seu jogo!