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Renascimento nos negócios

Pelo facto de vivermos tanto tempo dentro da mesma caixa, quando pretendemos resolver um problema ou apresentar algo de novo e surpreendente, verificamos que estamos habituados a pensar sem ter confiança em opiniões divergentes, principalmente as que surgem fora da caixa.

Mas nós podemos combinar as duas formas, dentro e fora da caixa e construir uma nova, sem caixa ou com um sistema de vasos comunicantes que assegurem os fluxos de ideias e proporcionam as colisões das ideias internas e externas.

Esta nova forma de pensar, faz transparecer a comunicação, aumenta a confiança e põe em relevo atributos e pontos de interesse comuns, como a compreensão, que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de resposta aos desafios que lhes são colocados, não têm outra saída, para sobreviver, senão procurar no exterior a inspiração para o seu novo modelo de negócio.

Essa procura contudo vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das suas formas de resolução e vai requerer a construção de um novo modelo mental, o que muitas vezes obriga ao abandono de algumas velhas crenças, alguns pressupostos ou implica mesmo desaprender.

Um modelo mental é uma representação de uma situação que envolve a nossa visão dessa situação e emoldura o nosso pensamento, perceção e ação. É um conjunto de crenças sobre uma determinada situação.

Por exemplo, a expressão “negócio é uma arte” representa um modelo mental que implica que as atividades do negócio se movem como uma inspiração para trabalho criativo e não como uma preparação para uma competição muitas vezes sem regras ou ética.

Hoje as empresas são chamadas para um novo desafio que se traduz em pensar a inovação todos os dias e transformar esse pensamento num novo modelo de negócio.

Gary Hamel diz que, para atingir esse nível de inovação contínua são precisos novos processos de inovação, uma maior capacidade de adaptação, a infusão de paixão no local de trabalho e um novo sistema de crença ou ideologia.

Nós temos que viajar dos tempos em que questionar as hierarquias era mau e os custos eram a tónica dominante (modelo de negócios tradicional), para os tempos em que questionar é uma necessidade fundamental para desenvolver pensamento crítico de forma a impregnar significado na criação de valor através de um trabalho colaborativo.

Desta forma as pessoas alcançam a simplicidade, a durabilidade e a sustentabilidade de um estado de espírito de inovação, e reforçam-se a si próprias continuamente!

Apesar de todos os apelos lançados no mundo da gestão, um novo estado de espírito e encontrar aquilo que de facto importa pode levar o seu tempo porque os gestores acomodaram-se aos velhos pressupostos analíticos de gestão e entendem que a criatividade é apenas para decorar os gabinetes.

Então o que importa agora?

Valores:

À medida que a confiança diminuiu, cresceu a carga regulamentar que pesa sobre negócios. A inversão destas tendências exigirá nada menos do que um renascimento moral no negócio.

Inovação:

Estratégias e produtos bem-sucedidos rapidamente são copiados. Sem inovação incessante, sucesso é fugaz. …Não há uma empresa em cem que faça inovação em todos os trabalhos, todos os dias. Na maioria das organizações, a inovação ainda acontece “apesar do sistema” e não por causa do mesmo…A inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor a longo prazo.

Adaptabilidade:

O problema é, mudança profunda é quase sempre orientada por crise; é tardio, traumáticas e caro. Na maioria das organizações, existem muitas coisas que perpetuam o passado e muito poucos que incentivar a mudança proactiva. O “partido do passado” é geralmente mais poderoso que o “partido do futuro.” Num mundo onde os líderes da indústria se podem tornar retardatários durante a noite, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo.

Paixão:

O local de trabalho médio é um assassino de zumbido. Regras mesquinhas, metas pedestres e estruturas piramidais drenam a vitalidade emocional fora do trabalho. Talvez isso não importa na economia do conhecimento, mas é extremamente importante na economia criativa. O problema não é a falta de competência, mas uma falta de ardor.

Ideologia:

Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e da gestão.

O que cria valor hoje é o produto inesperadamente brilhante, a campanha mediática maravilhosamente estranha e a experiência do cliente inteiramente nova.”

Esta verdadeira reinvenção da nossa forma de estar face aos negócios e aos modelos que poderemos criar tem alguns já lugares para reflexão.

Parece não haver dúvida que algumas empresas, (Ex: Apple – uma em cem) perceberam que a inovação em produtos, serviços e modelos de negócios é a única estratégia para criar valor a longo prazo.

Algumas empresas também descobriram que há coisas pequenas que conspiram juntas para fazer um produto verdadeiramente excecional, isto é, produtos que funcionam de forma intuitiva, confiável e sem segredos.

O que pensa disto?

 

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Planeamento e avaliação de iniciativas

Distribuir a nossa energia ao longo de um trajeto de construção de algo novo nem sempre é uma tarefa fácil.

Não admira, portanto, que muitas empresas, apesar de estarem recheadas de talentos, criatividade e tecnologia, falhem ao tentarem converter ideias em inovação por falta de competências de gestão.

Vijay Govindarajan e Chris Trimble autores de “The Other Side of Innovation” no início do seu livro dão-nos uma imagem de alguns alpinistas que, após árduos meses de trabalho de preparação atingem o seu objetivo, isto é, chegam ao cume da montanha.

Mas, tal como em muitas empresas, e isso não acontece só nas grandes, esses “heróis” esquecem-se de criar reservas de energia para a descida.

Parece ser um facto que, nas empresas, muitas vezes depois de um longo caminho na construção de ambientes de criatividade e de aquisição de tecnologias de vanguarda, falta uma gestão inovadora capaz de sustentar os resultados desse esforço.

Como podemos aprender com os erros ou com os maus exemplos?

Como é que podemos transformar conhecimento em criatividade e criatividade em inovação?

A criatividade é uma capacidade que pode ser desenvolvida e um processo (preparação, incubação, iluminação e verificação) que pode ser gerido. Isso requer uma prática consistente para desenvolver as competências certas e um ambiente favorável para fazer crescer e consolidar capacidades como, por exemplo, estar confortável com a incerteza, a ambiguidade e aquilo que parece um paradoxo.

Vijay Govindarajan aponta três etapas para o planeamento de uma iniciativa inovadora e para a avaliação do seu progresso:

 -A primeira é a formalização da experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem a partir de experiências são facilmente adquiridos mas difíceis de seguir.

-A segunda é a divisão das hipóteses. Todas as iniciativas, mesmo as mais simples, de inovação são experiências muito complexas. Há sempre mais de duas conjeturas incertas.

-A terceira é a busca da verdade. Não ceder às pressões nas organizações que empurram as pessoas para as interpretações de resultados que são confortáveis e convenientes.

É muito importante que estas pressões sejam compreendidas porque elas só serão superadas quando se encontrar o equilíbrio entre a análise e a intuição, o conhecimento e a criatividade, as pessoas, as ferramentas e os processos.

Ao tentar confirmar a necessidade desse equilíbrio deparei-me com as palavras de Gary Hamel:

Os modelos de gestão que predominam na maior parte das organizações estão fora de prazo”.

Face a esta constatação torna-se vital reinventar a gestão para que a criatividade possa ser encarada como fonte de autoridade tal como o conhecimento e principalmente quando este se refere a práticas não compatíveis com um mundo aberto.

Gary Hamel refere que, como resultado do trabalho de 35 especialistas, é necessário lançar um conjunto de desafios às organizações entre os quais se contam estas seis:

1 – Eliminar as patologias da hierarquia formal. As hierarquias naturais superam em vantagens e não padecem de erros históricos.

2 – Redefinir o trabalho de liderança. Com o aparecimento de equipas com competências cada vez mais diversificadas e com o aumento de conexões possíveis a liderança deve facilitar o trânsito de informação e conduzi-lo em benefício da equipa ou organização.

“Os líderes devem ser reformulados como arquitetos sociais de sistemas que permitem a inovação e a colaboração.”

3 Reduzir o medo e aumentar a confiança.

Com medo não há criatividade porque as pessoas temem a punição e a não integração. O medo deve ser substituído pela participação responsabilizada.

4 – Expandir e explorar a diversidadeNunca o equilíbrio foi tão desejado como forma de combater os excessos da análise. Mas esse equilíbrio só será possível quando existir abertura de ideias e um conflito cognitivo que proporcione a refinação de conceitos e práticas.

5 – Ampliar o alcance da autonomia do colaborador. Se uma dos desafios anteriores não for aceite, isto é, acabar com a cultura do medo, a experimentação e consequentemente a criatividade não existirão. O resultado será o falhanço das iniciativas de inovação.

6 – Criar um mercado interno de ideias, talentos e recursos. Os Recursos Humanos das organizações têm de se preocupar mais com a contratação de competências criativas e não exclusivamente baseadas as competências analíticas. Mais uma vez o equilíbrio é necessário, mas isso não significa que tenha de ser 50/50.

Estes são alguns dos desafios que deverão ser lançados todos os dias se queremos que as ideias vençam as barreiras colocadas á sua implementação.

A aposta na criatividade tem de ser feita e ganha.

 

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Será bom fazer perguntas com sentido?

Se uma empresa pretende ter como princípio fundamental a construção de um ambiente de inovação para ser bem-sucedida de uma forma sustentável, essa organização tem de estar conectada e precisa de aproveitar as ideias exteriores ao seu negócio para deixar uma marca de diferença e significado.

As boas ideias que fluem na parte exterior das paredes das empresas não chegam ao interior das organizações se não forem procuradas e identificadas com um propósito claro e bem definido e para que isso aconteça é preciso fazer perguntas.

Mas não umas quaisquer perguntas sem sentido! O importante é fazer as perguntas certas quando pensamos em inovação e as organizações têm de aprender a fazê-lo.

Se existe um clima de abertura a novas ideias nas organizações há lugar a oportunidades para criar coisas que são mais exclusivas e que permitem que se crie uma diferenciação em relação ao mercado.

Esse clima de abertura faz com que os líderes  desenvolvam a capacidade crítica de fazer perguntas em vez de ter todas as respostas, uma tendência que mantém as pessoas mais focadas em problemas e obstáculos do que em soluções.

Importa perguntar sobre o futuro sem pôr em dúvida a chegada e questionando não só “o como”, mas também “o porquê” das atitudes e dos passos que é preciso dar até lá chegar.

É um pouco como conhecer as futuras boas práticas e compreender o significado dessas práticas imaginadas num contexto de futuro e do seu eventual impacto no todo da organização.

É sentir o dia de amanhã como se do passado se tratasse!

Não é fácil fugir ao que aprendemos por pensarmos que é seguro ou adequado para gerir um determinado processo. É bom lembrar que o que nos foi transmitido, quase sempre tinha como suporte experiências bem-sucedidas que justificavam hipotéticas atitudes a tomar.

Neste princípio de século, já verificamos que a velocidade a que novas coisas são disponibilizadas, impõe uma atitude diferente.

Gary Hamel em “The future of Management” (Colocando os princípios para trabalhar), propõe um exercício que consiste em redesenhar, as respostas a um desafio, isto é, descrever as principais características de um determinado processo que foi escolhido, aplicando os princípios da “nova gestão.”

Uma vez mapeado o processo, eis algumas questões que deveremos colocar para facilitar a resposta ao desafio, desafio que se estende a todos nós e  que é revelador de como fazer perguntas:

– Como introduziria uma grande diversidade de dados, pontos de vista, e opiniões no processo? Como desenharia o processo para que facilitasse em vez de frustrar o desenvolvimento contínuo de novas opções estratégicas e encorajasse a implacável experimentação?

– Como redesenharia o processo para que explorasse a sabedoria do mercado, em vez de apenas a sabedoria dos peritos?

– Como redesenharia o processo para que encorajasse em vez de dissuadir vozes discordantes?

– Como poderia este processo encorajar os empregados a identificar e conectar os objetivos com que pessoalmente se preocupam?

– Com poderia este processo ser redesenhado de forma a ajudar a empresa a ser ou a ser um lugar ainda mais excitante e vibrante para trabalhar e um íman para talentos criativos?

Nós estamos numa época em que o mundo está a ficar mais turbulento e em mudança do que aquilo que as organizações são capazes de responder ou de se adaptar e por isso é preciso melhores organizações e melhores pessoas para as gerir.

Provavelmente as pessoas adaptam-se com mais facilidade à mudança do que as organizações colocando o desafio num outro nível e que é fazer coincidir as adaptações individuais com a adaptação da organização.

Por outras palavras temos que transformar as organizações à imagem das pessoas e deixar de fazer “evoluir” as pessoas à imagem das organizações.

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Estratégia e cocriação

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que temos que aumentar o número de interações positivas em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Uma interação é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objetos ou coisas produzem efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interação através da ideia de um efeito de duas vias.

Frequentemente, os problemas estão ocultos numa rede infinita de causa/efeito.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes, isto é, toda ação tem uma consequência.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que as interações sejam positivas.

Precisamos de criar um plano de ação para atingirmos esse objetivo particular.

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução mas Roger Martin diz que para criar uma estratégia nós temos que interagir.

“Isso é realmente muito mais fácil do que parece. A minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação simples de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não podemos pensar no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações e nem tão pouco podemos deixar de pensar como vamos jogar para lá chegar.

Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

A visualização das inteirações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas já não podem agir de forma autónoma, a projetar produtos, a desenvolver processos de produção, a elaborar mensagens de marketing e a controlar canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar de valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor torna-se a principal base de valor.”

Será que a resolução de problemas passa fundamentalmente pela compreensão profunda das interações encontradas nos problema?

Várias gerações e várias culturas

Numa mudança de época precisamos construir organizações que sejam tão ágeis como a mudança.

A agilidade de uma organização passa pela aceitação de uma estrutura mais plana, mais aberta e mais permeável ao novo conhecimento e a novas ideias.

As organizações hoje incorporam várias gerações com diferentes “tipos” de conhecimento e de interesses que precisam de ser combinados de forma a agilizar a atividade da organização e a dinamizar a criatividade.

Mas como é que podemos libertar a imaginação de cada colaborador de uma organização para que eles se tornem elementos ativos de uma empresa ágil?

As organizações têm que se tornar lugares atraentes para se trabalhar e para isso é necessário que elas abram as portas à participação dos colaboradores na construção dos seus ambientes de trabalho. Estes ambientes devem ser facilitadores de criatividade mas onde existam formas de reconhecimento e recompensa adequados às várias gerações envolvidas.

As mudanças que surgem e que obrigam a novas atitudes começam com a necessidade de reinventar modelos de gestão.

As gerações mais novas acreditam e assumem que a contribuição de cada um para a organização, não são os títulos, mas sim o mérito.

Eventualmente as gerações anteriores vêm a sua contribuição com sendo o somatório de alguns anos de trabalho, onde se valoriza o conhecimento adquirido, principalmente o conhecimento tácito, mas também eles estão sujeitos às leis da competência e competência significa resultados.

“Num mercado onde o talento é em grande parte uma mercadoria esse pode comprar em qualquer lado, o segredo é criar um ambiente onde se alarga essa fronteira e onde se pode constantemente aumentar o retorno. A combinação de tecnologia e talento é um poderoso catalisador para a criação de valor, mas para tirar partido da capacidade da Web para ajudar a agregar e amplificar o potencial humano em novos caminhos, temos primeiro de abandonar algumas das crenças tradicionais de gestão – a noção por exemplo, que a estratégia deve ser colocada no topo.” – Gary Hamel

O caminho do abandono de algumas velhas crenças, implica uma construção de novos níveis de confiança por parte de todos os colaboradores e parceiros.

Uma nova atitude face ao passado, requer naturalmente confiança nas novas formas de interação e obriga a novas competências de aprendizagem. O futuro já começou com os novos caminhos que conduzem a uma nova gestão.

São caminhos onde a tomada de decisão será mais baseada nos “pares” e onde as ferramentas de criatividade serão mais largamente distribuídas nas organizações para que as ideias possam competir em pé de igualdade.

Uma nova gestão, onde as estratégias serão construídas da base para o topo e onde o poder será uma questão de competência em vez de uma questão de posição na “hierarquia”, começa a emergir.

São as pessoas dentro da organização que sabem quais os processos que chocam com a inovação e impedem a adaptação ou criam frustração nos colaboradores.

As várias gerações que hoje habitam as organizações bem como as várias culturas que as vão enriquecendo merecem respeito pelas diferentes perspetivas que apresentam pois são essas posições que tornam as organizações capazes para o futuro.

É importante lembrar a visão de Bill Gore de uma nova maneira de orientar uma empresa assenta numa perceção diferente do porquê e como as pessoas trabalham nas organizações. Ele rejeitou a noção de que eram fundamentalmente preguiçosos e que precisavam que lhe fosse dito o que fazer; ele confiava neles para estarem envolvidos no seu trabalho, se fosse permitido trabalhar em algo em que eles estavam apaixonados e alcançar objetivos em que eles acreditavam…Porque no final do dia, Bill Gore não estava interessado em criar simplesmente um lugar de trabalho feliz. O objetivo era ganhar dinheiro e divertir-se.”

Acredita nas pessoas?

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A parte submersa do valor das pessoas

As organizações estão sempre à procura de novas formas de reinventar a sua atividade e encontrar novas abordagens para otimizar o talento é um aspeto crítico do desempenho organizacional.

A otimização do talento é fundamental porque a batalha competitiva está centrada nas melhores pessoas, os verdadeiros criadores de valor, valor que cresce à medida que se incentiva e desenvolve a colaboração e à medida que se dinamizam as redes sociais e de trabalho.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Alguns dos pontos-chave do desenvolvimento e comportamento organizacional, tais como a estrutura organizacional e a estrutura hierárquica, passam agora a ser o desenvolvimento e facilitação de redes de talentos.

Mas esta nova perspetiva de encarar o desempenho das pessoas não é fácil compreender e desenvolver. Muitas vezes a avaliação do desempenho é baseada na responsabilidade individual, apesar de hoje a maior parte do trabalho nas empresas poder ser um trabalho de colaboração. Mais, aquilo que eram os fluxos de trabalho e processos de tomada de decisão não são refletem hoje um espírito de colaboração, cocriação e cultura de inovação.

Há algum tempo atrás eu escrevi neste blog:

“Para Tim Kastelle, se nós procuramos gerir a inovação dentro de uma organização (meio ambiente) é mais fácil ser eficaz se entendermos como funcionam as redes. Para isso é preciso fazer uma análise de como funcionam as redes e tentar entender como as pessoas se relacionam uma com as outras e de que modo se realiza a partilha de conhecimento entre elas.

Esta metodologia usada por Tim Kastelle, (veja  “Innovation Leadership Network”) não só permite detetar os fluxos de informação, como permite verificar se há pessoas que não tem conexões e a partir daí tentar estabelecer procedimentos para que possam ser melhoradas ou reformuladas.”

Por isso, neste ambiente de mudança, é importante tomarmos consciência das redes formais e informais de talentos que as empresas incorporam e procurar, através do seu mapeamento, definir onde melhorar a colaboração dos seus elementos, através de processos de gestão de talentos, tendo sempre em atenção o ambiente de diversidade impulsionador de riqueza, que as redes representam.

O que acontece na natureza é verdade no negócio — a falta de diversidade limita a possibilidade de uma espécie para adaptar e alterar.

 O problema é que o pool genético na parte superior de muitas empresas é um lago estagnado. O Comité Executivo é geralmente composto por veteranos com muito tempo de serviço cujas experiências e atitudes são mais parecidos do que diferentes. A homogeneidade tem suas virtudes — ele facilita a comunicação e agiliza a tomada de decisão — mas também limita a capacidade da empresa ao responder a ameaças não convencionais e a oportunidades.” – Gary Hamel

Uma análise do mapeamento da rede organizacional e da sua diversidade pode ajudar os gestores a ver os tipos específicos de relacionamentos e colaborações que permitem que os funcionários se tornem mais eficazes e saber quais são as suas contribuições mais amplas de colaboração para a organização.

Um estudo recente intitulado, “Building a Well-Networked Organization” e apresentado em Mit Sloan Management Review fornece-nos uma hipótese interessante (adaptação) de identificação de alguns “tipos” de talentos que podemos encontrar nas organizações e a partir dos quais podemos tentar mapear as redes. São eles:

Talentos  de alto desempenho – São pessoas que tendem a destacar-se individualmente e, ao mesmo tempo, desenvolvem, alavancam e contribuem para as suas redes e as dos outros dentro ou fora da organização. As suas relações pessoais vão ajudá-los a ampliar os seus conhecimentos e permitem o acesso a recursos valiosos nas suas redes.

Talentos marginalizados –  São colaboradores com pontuação baixa em ambos os desempenhos individuais e contribuições de rede.

A eficácia dos empregados marginalizados muitas vezes pode ser melhorada, quer através de processos de gestão de desempenho quer de planos de desenvolvimento individual que criam uma rede informal conectando-os aos segmentos organizacionais críticos.

Talentos escondidos – Embora possam fazer contribuições significativas para os seus colegas de forma a beneficiar a organização, eles não aparecem nas listas de melhores talentos e, geralmente, não são considerados para promoções ou projetos de avaliações.

Talentos subutilizados –  Muitas organizações têm um grupo surpreendentemente grande de colaboradores que estão na categoria de desempenho superior, mas que têm relativamente pouca contribuição colaborativa. Por exemplo, é normal para as empresas a limitar a quantidade de cientistas e engenheiros que gastam tempo em reuniões e trabalhos da comissão.

Penso que uma abordagem aos recursos/talentos, através das redes de colaboração das empresas, que se podem mapear como sugerido, transforma a perspetiva de valor da empresa apresentada pelas metodologias tradicionais em algo muito surpreendente.

O que pensa disto?

“O talento ganha jogos, mas, trabalho em equipa e inteligência, ganham campeonatos” – Michael Jordan

Eu penso que existem boas razões para usarmos métricas quando diferenciamos o potencial de uma pessoa relativamente a outra. No entanto com frequência lemos ou ouvimos algumas frases que nos espantam!

A avaliação do potencial de uma pessoa não deve ser feita sem definirmos em que contexto o seu potencial vais ser posto à prova. Eu posso ser introvertido ou extrovertido, eu posso ser um especialista ou um líder, mas naturalmente, numa sociedade mais aberta e diversificada culturalmente, não sou omnipotente.

Reli os dois artigos de Bill Taylor “Grandes pessoas são super estimadasver aqui e aqui, após me ter surgido uma vontade enorme de dizer “nem pensar!” a uma outro artigo, este de autoria de Jeff Stibell e com um título avassalador:

“Porque um grande individuo é melhor que uma boa equipa”.

Eu desde 1983 que sou formador na área de Comportamento Organizacional e sempre acreditei que uma boa equipa supera “quase sempre” em eficácia de desempenho a capacidade de um individuo isolado por muito bom que ele seja.

O “quase” é a excepção!

Mas será que estou enganado?

Talvez não! Eu acredito sim é que um individuo sozinho mesmo o mais talentoso é mais capaz de cometer mais e maiores falhas que uma boa equipa!  

Parece-me que esta é uma polémica que vai ser mantida acesa ainda durante algum tempo. Já depois de ter lido estes três artigos visualizei uma mensagem no twitter de “@GlowConsulting: Na idade da inovação os líderes têm que isolar os grandes talentos e gerir a carga da massa de mediocridade”.

Esta afirmação pode ser uma verdade mas sempre num determinado contexto.

Uma maçã grande num cesto com outras maçãs menos grandes não se deteriora. Mas se em vez de maças menos grandes tiver maçãs podres ao fim de algum tempo não há maçãs boas!

Também Glowconsulting  se junta a Jeff Stibell quando este diz:

“Como um cientista do cérebro, eu sei que grandes pessoas são não só mais valiosas do que legiões de mediocridade, são muitas vezes mais valiosas do que grupos de indivíduos que incluem grandes. Eis o porquê: A verdade é que nossos cérebros funcionam muito bem individualmente , mas tendem a quebrar em grupos. É por isso que temos os tomadores de decisões individuais em negócios (e por que, paradoxalmente, temos decisões do grupo no governo). Programadores são exponencialmente mais rápidos quando a codificação como indivíduos; designers fazem o seu melhor trabalho sozinho; artistas raramente colaboram e quando o fazem, raramente vai bem. Há excepções para cada regra, mas em geral isso é verdade.”

Eu não posso concordar com estas afirmações com base numa simples leitura e portanto vou colocar algumas interrogações para discernir o implícito do explícito.

E se ao tomar decisões em negócios os dados fornecidos não forem abertamente discutidos?

E se os programadores não estiverem atentos às necessidades reais dos utilizadores?

E se o designer não for apenas um artista?

O que não me parece claro é quem são as grandes pessoas!

Eu concordo com a ideia de que uma grande pessoa é fundamental na liderança e tomada de decisão ou prossecução de uma visão e que uma multidão provavelmente cairia num processo democrático de votação, que eventualmente não traz bons resultados. Mas as grandes pessoas precisam de equipas capazes de identificar os pontos relevantes das opções para que essa grande pessoa crie um caminho de sucesso.

O que não concordo é que uma grande pessoa seja mais valiosa que uma equipa onde existam algumas outras grandes pessoas. Nesse caso algumas dessas grandes pessoas não o serão, a menos que exista uma dissidência na equipa onde a diversidade possa incentivar o pensamento dialéctico e impeça a estagnação.

As equipas são fundamentais numa organização mas só funcionam bem se houver uma boa liderança que convém não esquecer, quase sempre é substituída nas organizações de tempos em tempos.

A manutenção de uma liderança duradoura feita por grandes pessoas é uma excepção. Há momentos de vida rica!

Mesmo quando uma equipa ou equipas são constituídas por grandes pessoas, incluindo alguns cientistas, é bom que haja a intromissão de agentes externos pois quando o erro surge é bom:

Aceitar a derrota

Quando Dunbar analisou a transcrição da reunião, ele descobriu que a mistura intelectual gerava um tipo distinto de interacção na qual os cientistas foram forçados a confiar em metáforas e analogias para se expressarem. (Isso porque, ao contrário da E. coli grupo, o segundo laboratório não tinha uma linguagem especializada que todos pudessem entender.) Estas abstracções revelou-se essencial para a resolução de problemas, quando passaram a incentivar os cientistas a reconsiderar os seus pressupostos. Ter que explicar o problema para outra pessoa obrigou-os a pensar, se apenas por um momento, como um intelectual sobre as margens, cheias de auto-cepticismo.

É por isso que as outras pessoas são tão úteis: Eles colocam-nos fora de nossa caixa cognitiva.”

Eu tendo a concordar com Jeff Stibell quando diz: “Mas quando uma actividade pode ser realizada por uma pessoa com competências suficientemente adequadas, fazer a actividade como um grupo deve ser evitado”. Concordo quando se trata da realização de uma proposta ou tarefa. À medida que as coisas se tornam mais complexas ou para reduzir a complexidade a coisas mais simples a existência de equipas interdisciplinares é imprescindível.

Nós como indivíduos, somos mais ou menos inteligentes (grandes e menos grandes)! A inteligência define a nossa capacidade de pensamento abstracto, raciocínio, aprendizagem, planeamento e tomada de decisão ou resolução de problemas. No fundo a nossa capacidade de lidar com a complexidade. Mas isso também é possível em equipas.

“O que a pesquisa indica agora, porém, é que a inteligência colectiva em equipas pode levar a um melhor desempenho. Temos provas de que falar à vez por membros do grupo, a proporção de mulheres numa equipa e especialmente sensibilidade social são tudo elementos que levam a uma inteligência maior equipa.”

Esta sensibilidade social é facilmente esquecida quando as pessoas trabalham isoladamente, deixando de fora muitos aspectos relevantes na procura de resultados.

Na minha opinião as empresas devem procurar fazer uma gestão equilibrada da sua estrutura humana, procurando que os menos capazes aprendam com os mais talentosos e sem com isso criar clivagens de funcionamento.

Se o fizerem, elevando uns no espaço do reconhecimento e mantendo os outros como robots necessários, não só acabam com a iniciativa e motivação destes como correm o risco de ter de lutar arduamente numa guerra de talentos.

Hoje as empresas têm de se adaptar a um mercado de trabalho mais diversificado e mais numeroso em potencial humano com qualidade, se pretendem abrir novos caminhos para o crescimento.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa já uma vez bem sucedida, encalha e começa a listar, os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para salvar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais engajados, mais animado para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Quanto vale o talento?

 

 

Gerações complementares!

Hoje o mercado de trabalho é preenchido por um máximo de quatro gerações diferentes. Estas gerações têm necessidades diferentes que alargam o espectro da inovação, a qualidade das estruturas de Recursos Humanos nas organizações e o tipo de relações estabelecidas entre elas e com o meio.

Sejam ou não as organizações mais ou menos planas, elas apresentam sempre uma base e a sua constituição, dependendo da predominância de uma geração, pode afectar a forma como a organização abraça a inovação.

“A inovação emerge sempre da base para cima, em equipas que se formam espontaneamente e interagem de improviso. No futuro, precisamos de organizações que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível trabalho criativo de todos.” –

Keith Sawyer em conferência “Inventing the Future of Management”

Embora a imagem a retirar de cada geração possa ser global, é possível verificar diferenças contextuais entre a mesma geração, diferenças essas atribuídas às diferentes condições culturais e económicas experimentadas. Por exemplo a geração Y, que cresceu em países asiáticos mostra diferentes preferências e expectativas de trabalho em relação àqueles que cresceram nos EUA ou Europa.

Um lugar de liderança vai ser sempre requerido num ambiente de inovação, para levar uma organização a um lugar competitivo no mundo dos negócios. No entanto, as formas de colaboração e a participação de cada colaborador nos processos de inovação, vai evoluindo à medida que as interacções entre as gerações se aprofundam.

As gerações, elas próprias, evoluem e cimentam valores de trabalho e de vida social.

Então como vão ser os futuros líderes? Que papel desempenharão em inovação?

“Como milhões de outros aspirantes a líderes de todo o mundo, você está sendo refém de Gestão 1.0-uma densa matriz de práticas burocráticas que foram inventados para minimizar as variações do plano, maximizando a aderência à política. Apesar de muita retórica de mente elevada em contrário (geralmente encontrados em cartões laminados que começam com “Nossos Valores”), o modelo de gestão encontrado mais provável na sua organização sobrevaloriza a opinião dos executivos, desvaloriza o pensamento não convencional, desencoraja por completo a transparência, desencoraja a iniciativa, frustra a experimentação e incentiva uma reverência completamente injustificado para a precedência. Ao fazê-lo, Gestão 1.0 desperdiça os talentos de liderança de quase todos, com excepção do Presidente.” – Gary Hamel

Será que os futuros líderes ou os líderes do futuro (os de hoje) vai incentivar a iniciativa e a experimentação?

Como podem as gerações mais novas construir um futuro de prosperidade (pressupõe sustentabilidade) quando estão presas a um passado tantas vezes pouco atraente?

Qualquer que seja a nossa posição na hierarquia e a capacidade de decisão numa organização, o desenvolvimento da inovação com significado só é possível com a inclusão de todos os colaboradores de uma organização e isso quase sempre não acontece hoje como lembra Gary Hamel:

Assim, quando alguém me diz: “Gary estamos realmente sérios sobre a inovação na nossa empresa”, eu gostaria de dizer está bem, para testar isso e vamos encontrar funcionários de primeiro nível. As pessoas na linha de suporte técnico e “call centers” e o campo de organização de vendas e de assistência administrativa e quero fazer-lhes três perguntas.

Número um, como é que foi treinado para ser um inovador de negócio? A empresa fez um investimento para ensinar como ver novas oportunidades e desenvolver planos robustos para a experimentação e análise de todos esses?

Número dois, se você tem uma ideia de quanto tempo precisaria para concretizar, talvez a metade de seu tempo e um par de mil dólares para fazer um pouco de experiência com essa ideia. Quantas camadas de burocracia, você saberia para onde ir, poderia acontecer rapidamente?

E então número três, tem alguém medir o seu desempenho em inovação? Eles vão notar se você não fizer isso e se você fizer isso com sucesso em que é isto influencia a compensação ou qualquer outra coisa?

Bem, você fazer aquelas perguntas simples e noventa e cinco por cento dos trabalhadores vão dizer que não sentem que são parte de um processo de inovação. Sim, temos uma caixa de sugestões electrónica, sim, temos uma cerimónia de atribuição de prémios.”

Esta coexistência de várias gerações poderia ser naturalmente rica no desenvolvimento de ambientes e iniciativas de inovação, mas ainda está a amadurecer a capacidade de reconhecimento da diferença de valores que em qualquer contexto são sempre valores positivos para cada geração.

Existe espaço para a diferença e para a sua transformação em valor positivo, porque qualquer que seja a idade de um colaborador numa organização, existe um potencial a explorar e um referencial de necessidades a satisfazer.  

“No seu potencial inexplorado está o poder de criar o futuro. Mas primeiro tem que escolher o futuro. Então aqui vai o meu desafio. Olhe para si mesmo, por um momento, através de um piscar olhos da história. Todos os blocos de construção pelo que os nossos antepassados ​​lutaram: liberdade, razão, justiça, democracia e o resto. Seja honesto: você está (realmente) a fazer a maior parte deles, sugando a medula a partir deles – e talvez, apenas talvez, até mesmo melhorando-os? Ou você, como muitos de nós, muito do tempo, desperdiçando-os, afastando-os, ou tomando-os levianamente para concedidos? – Umair Haque

Pense nisto e sinta-se á vontade para contar os seus pensamentos!

Do indivíduo à organização

 

“Desenvolva empatia. Calce, todos os dias, os sapatos de alguém menos afortunado. Isso vai desbloquear paixão e propósito que você nunca soube que tinha.”- Umair Haque

Por vezes dizemos, não é necessário perguntar onde está o problema porque ele nos rodeia em todo o lado e a qualquer momento. Não necessariamente o nosso problema mas o problema de outros.

Mas quantas dessas vezes estamos a resolver um problema e nos questionamos:

– Estaremos a resolver o problema certo?

E se de facto a nossa preocupação é a resolução de problemas, existe uma condição fundamental como ponto de partida para essa aventura: a empatia.

Empatia é o desejo de compreender, compaixão para a necessidade do cliente, a necessidade dos colaboradores numa organização e a necessidade da sociedade.

Por exemplo, imaginemos que estamos a tentar reestruturar uma organização. Neste caso é fundamental ter empatia para quem vai estar a trabalhar na organização e não apenas focar o que a organização está a tentar fazer.

Quem podem ser os menos afortunados?

Compreender os utilizadores, consumidores ou colaboradores de uma organização e questionar os modelos existentes leva-nos muitas vezes a reformular o problema e a encontrar novos contextos mais ricos e mais amplos. Eles são os menos afortunados por, muitas vezes, não poderem colaborar nos bens que lhes são propostos.

Para isso as organizações precisam de novas competências e um novo estado de espírito que abrace a empatia, o pensamento integrativo, o optimismo, a experimentação e a colaboração. A empatia é um combustível de alto rendimento que nos leva à realização de projectos com paixão e com propósito partilhado com todos os que interagem com a organização.

Mas onde residem, a paixão e os propósitos? Será que os líderes calçam os sapatos dos colaboradores e das suas famílias, dos clientes e dos fornecedores, dos parceiros e da sociedade?

Ou será que apenas desejam os sapatos do nº1 nos seus negócios?

“A capacidade de uma organização para melhorar as habilidades existentes e aprender novos é a mais defensável vantagem competitiva de todas.” – Gary hamel

A empatia permite-me rever o papel dos parceiros e actualizá-lo de acordo com as novas necessidades emergentes. Por exemplo, o cliente pode começar por ser um parceiro de longo prazo numa parceria que não é definida apenas por benefícios económicos ou emocionais, mas por um valor que o cliente percebe como significativo para seu estilo de vida e para a sua vida.

Isto significa que, quando a empatia é nuclear na organização quer o cliente quer os colaboradores da organização são fundamentais para a sua sustentabilidade. A proposta de valor não é limitada às características de um produto ou serviço, mas abrange todas as interacções com o cliente, incluindo aquelas estabelecidas com os colaboradores da organização.

A capacidade de explorar as necessidades do cliente, de construir protótipos para a oferta, reformular estratégias ou usar a energia de uma equipa tem subjacente a empatia.

“A produtividade de uma empresa é uma função de duas coisas: a forma como ela utiliza eficientemente os seus recursos, e o valor que os seus clientes depositam nos seus produtos. Embora qualquer contabilista semi-decente possa escrutinar os custos, é preciso alguém com um amor profundo ao produto, uma empatia real para os clientes, e um grande senso de estética para obter uma correcção sobre o valor.” – Gary Hamel

Sabemos que a viagem que um produto ou serviço faz até ser entregue e usufruído pelo consumidor ou utilizador final é cheia de pontos de contacto no seu trajecto. Por isso para transformar essa viagem num trajecto apaixonado e com um destino com propósito e temos aplicar as nossas capacidades de empatia em cada momento de interacção.

Ser empático não é uma questão só de vontade, é sobretudo acreditar que essa é a forma mais ética de co-criar valor com significado.

O que pensa disto?

Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

– Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

– Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

– Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel