Currently viewing the tag: "Futuretelling"

(Texto em Português depois deste)

Telling the story of the future

In the future work will be as it was one of the many aspects of our lives. It is there that we will find our friends, experience new sensations and of course with our lives more creative and innovative.

You may also be where we might find more frustration and less happiness if you do not think about it and we let the current drag.

To work is universal, has a history with stories to tell and also the story of his future.

That, that were the certainties of the past have been replaced by ambiguity, by the diversity of opinions and issues that arise in conjunction with a constant buzz of technology.

Imagine you are a Baby Boomer, a 55-year old father of a child of Generation X, arrived from a business school and with a burgeoning career and more three sons of Generation Y preparing for the working life following in the footsteps of his brother.

The future you imagine is certainly not coincidental with the future that they imagine, and the differences between them is probably greater than that between what we think and what each of them imagines.

Whatever our age is, one of the most crucial issues we face is how the forces that shape the future of work will be developed and how it will impact on us and the organizations to which we belong.

But if eventually now you have 31 years old you can begin to think about working more 35/40 years. And if you are the father of a young child can you imagine what he will do in 2060?

Normally, the creation and deployment scenarios begin with the current scenario and then we design in the future what can happen. Predicting the future of work often starts with a possible future scenario and then returned to define what needs to happen for that future a reality.

Today companies are starting to reinforce their learning skills through the use of scenarios as tools for adjusting mental models to enable them to reflect on impending changes in their environment.

The Center for Foresight & Innovation at Stanford University uses a set of tools to successfully prepare us for the future and to be able  to answer three fundamental questions:

– How do I begin looking for future opportunities?

– How can I create a path for these opportunities that anticipate the inevitable changes along the way?

– What can I start doing today that will help me get there first?

One such tool is called “Futuretelling, brings tacit user needs to the surface. Futuretelling are short and dramatic performances that illustrate a particular user need as a scene from the future. This is active storytelling at its best, and psychology studies have proved time and time again why stories work. Often it is difficult to articulate the exact nature of a future need, and instead, we have found that it is easier and more compelling to present the broader context.

Predicting the future of a sector of activity, needs to be based on a detail perception of the trends in lifestyles, technology, demography and geopolitics, but is also based on imagination and prognosis.

To create the future, a company must first develop a powerful visual and verbal representation of the possibilities of that future.

The forecast is a product of eclecticism.

The use without constraints of analogy and metaphor, to have a predisposition to be against, a willingness to be more than simply be led by consumer and possession of a genuine empathy enable us to build scenarios and tell the story of the future.

The use of scenarios provides a new perspective and a new language and structure that can be used to encourage dialogue and strategic thinking about the challenges and opportunities we face.

Scenarios help to legitimize a dialogue, challenging the conventional wisdom that gives rise to a widespread discussion, and that creates the possibility of genuine transformation.

It is good to remember that scenarios are tools, not the finishing point of any activity.

“The art of creating the future is more about uncovering evolving customer needs than about forecasting trends or building scenarios. This is not a particularly mysterious process, but it does require the right kind of information and proper use of that information “- Allen Liff

In telling his story do not forget that in this era of unlimited travel and changing competition, the most valuable human resources are precisely those that are less susceptible to management.

 

 

Inovar o trabalho. Contar as futuras necessidades

Contar a história do futuro

No futuro o trabalho será como sempre foi, um dos muitos aspectos das nossas vidas. É lá que iremos encontrar os nossos amigos, experimentar novas sensações e naturalmente com as nossas vidas mais criativas e inovadoras.

Poderá ser também onde poderemos encontrar mais frustrações e menos alegrias se não pensarmos nele e deixarmos que a corrente nos arraste.

O trabalho é universal, tem um passado com histórias para contar e também a história do seu futuro.

Aquilo, que eram as certezas do passado, foram substituídas pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com um constante burburinho de tecnologias.

Imagine-se um Baby Boomer, com 55 anos pai de um filho da geração X, vindo de uma escola de negócios e com uma carreira em ascensão e mais três da geração Y a preparar-se para o mundo do trabalho seguindo as pisadas do irmão.

O futuro que imagina não é certamente coincidente com o futuro que eles imaginam, e as diferenças entre eles é provavelmente maior do que entre aquilo que imagina e o que cada um deles imagina.

Seja qual for a nossa idade, uma das questões mais cruciais que enfrentamos é, como é que as forças que moldam o futuro do trabalho se vão desenvolver e qual será o impacto sobre nós e sobre as organizações às quais pertencemos.

Mas se eventualmente tem agora 31 anos pode começar a pensar em trabalhar mais 35/40 anos. E se é pai de um filho pequeno pode imaginar o que ele estará fazer em 2060?

Normalmente, a criação e projecção de cenários começa com o cenário actual e, em seguida, projectamos no futuro o que pode acontecer. A previsão do futuro do trabalho frequentemente começa com um possível cenário futuro e, em seguida, retornamos para definir o que é preciso que acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Hoje as empresas começam a reforçar as suas capacidades de aprendizagem através do uso de cenários como ferramentas para ajustar modelos mentais de modo a permitir que eles reflictam sobre iminentes mudanças no seu meio ambiente.

O centro para Foresight & Innovation na Universidade de Stanford utiliza um conjunto de ferramentas para nos prepararmos com êxito para o futuro e responder a três questões fundamentais:

– Como faço para começar a olhar para oportunidades futuras?

– Como posso criar um caminho para estas oportunidades que antecipe as mudanças inevitáveis ao longo do caminho?

– O que eu posso começar a fazer hoje que me vai ajudar a chegar lá primeiro?

Uma dessas ferramentas é o chamado Futuretelling, traz para a superfície necessidades tácitas do utilizador. Futuretelling são performances curtas e dramáticas que ilustram a necessidade do usuário específico, como uma cena do futuro. É uma narrativa activa, que os estudos de psicologia têm demonstrado repetidamente que funciona. Muitas vezes é difícil articular a natureza exacta de uma necessidade futura, e em vez disso, descobrimos que é mais fácil e mais atraente para apresentar o contexto mais amplo.”

A previsão de futuro, de um sector de actividade, precisa se fundamentada numa percepção detalhada das tendências nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas baseia-se igualmente na imaginação e no prognóstico.

Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro.

A previsão é um produto do ecletismo.

O uso sem constrangimentos da analogia e da metáfora, o possuir uma predisposição para ser do contra, uma vontade de ser mais do que ser simplesmente conduzido pelo consumidor e a posse de uma verdadeira empatia permitem-nos construir cenários e contar a história do futuro.

A utilização de cenários fornece uma nova perspectiva e uma nova linguagem e estrutura que pode ser usado para incentivar o diálogo e pensamento estratégico sobre os desafios e oportunidades que enfrentamos.

Os cenários ajudam a legitimar um diálogo, desafiando a sabedoria convencional que dá lugar a uma discussão generalizada, e que cria a possibilidade de uma verdadeira transformação.

É bom lembrar que os cenários são ferramentas e não o ponto de chegada de qualquer actividade.

“ A arte de criar o futuro é mais acerca de descobrir as necessidades do cliente do que procurar tendências ou construir cenários. Isto não é um processo particularmente misterioso, mas requer o tipo certo de informação e o uso adequado dessa informação” – Gary Hamel

A contar a sua história não se esqueça que nesta época de deslocações e mudanças plena de concorrência, os recursos humanos mais valiosos são precisamente aqueles que são menos passíveis de gestão.