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Entre linhas há espaços

As pessoas de negócios deviam melhorar a sua capacidade de visão do todo em vez de ficaram predominantemente presos às lentes de foco na eficiência e na rentabilidade.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem passar a ter o seu foco mais no consumidor, isto é, nas pessoas.

“A palavra inteligência vem de uma derivação latina que significa “entrar através das linhas.” As pessoas estão sempre a usar sua inteligência para entrar ou ler nas linhas do que você está a dizer ou não dizer.  Eles preenchem os espaços em branco entre as suas palavras quase automaticamente, porque lhes dá uma sensação de compreensão, de controlo ou de segurança.” –  Reldan S. Nadler

Mas as pessoas são complexas e muitas vezes imprevisíveis o que as torna pouco apetecíveis aos olhares dos gestores das organizações quando precisam de definir direcções e opções de desenvolvimento de negócios. Pelo contrário os números (dados e estatísticas) são de tratamento mais amigável, porque não se revelam emoções e quase nunca se procura encontrar neles um significado verdadeiro.

Mais ainda, os responsáveis das organizações, sem dados e sem pessoas, isto é, apenas com um espaço em branco para preencher com a ajuda de criatividade e conhecimento tendem a considerar o panorama misterioso e ridículo!

O que acontece é que muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Se nós quisermos pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para os líderes e gestores, mas sim para as pessoas ligadas aos negócios, temos de criar uma nova mentalidade, temos de ser pensadores design.

Não podemos decidir entre uma coisa e outra, temos que desenhar uma via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial na obtenção de retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Nós temos de simplificar o complexo e produzi-lo em escala.

Na origem desse insucesso podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Mas muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra. Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

É uma independência que nos mergulha em insegurança e em medo, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão à medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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O meu modelo de negócio

Eu tenho medo de espaços brancos mas há quem tenha medo do escuro e não devíamos!

Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Eu não sei como fazer e prefiro um modelo testado!

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adopção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos. 

De uma forma geral, uma empresa de sucesso torna-se muito boa, ao longo do tempo ao fazer crescer o seu núcleo e uma empresa cresce quando protege recursos, melhora os produtos existentes e cria novos, expande mercados, aumenta a sua eficiência e melhora os processos.

Tudo isto para extrair o máximo valor possível das suas actividades nucleares.  

Também de uma forma geral uma empresa continua a desenvolver e aperfeiçoar as regras essenciais para os negócios e as métricas que garantem a correcta execução, estabelecem a disciplina e exercem controlo em toda a organização. 

Isto significa que explicitamente ou implicitamente, as empresas operam de acordo com um modelo de negócios.  

Podemos dizer que um modelo de negócio, na sua essência, é uma representação de como uma empresa cria e acrescenta valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Normalmente quando isto acontece, as empresas também criam a sua zona de conforto e muitas vezes ficam presas às estruturas e aos modelos de negócio existentes e não conseguem alargar os seus horizontes, criando e inovando.

Mark Johnson propõe a exploração dos espaços brancos para que as empresas possam viajar por terrenos desconhecidos e ao mesmo tempo consigam trabalhar os medos inerentes à saída do conforto do modelo de negócio existente.

Espaço branco é a gama de possíveis actividades não definidas ou dirigidas pelo actual modelo de negócios da companhia, ou seja, as oportunidades fora de seu núcleo e para além das suas adjacências requerem um modelo de negócio diferente para explorar.

O que importa é que ele descreve actividades que jazem muito fora da maneira usual de uma empresa trabalhar e apresenta uma série de desafios únicos e desconcertante para essa organização. É uma área onde, relativamente falando, os pressupostos são elevados e conhecimento é baixo, o oposto das condições no espaço do núcleo da empresa” – Mark W. Johnson in “Seizing The White Space”

Contudo nós sabemos que a principal razão porque a maioria das empresas falham na criação de novos negócios é que eles temem a acção que possa proporcionar ambientes diferentes do fazer sem ambiguidades.

Eu penso que a tolerância à ambiguidade só existe verdadeiramente se formos pensadores design.

A capacidade de aceitar a ambiguidade durante um processo e aceitá-la como uma oportunidade em que não existe uma resposta certa ou errada pode levar a vários conceitos que se podem beneficiar uns aos outros no final. Mais ainda, quando a orientação do projecto é feita do futuro para trás em vez de projectar o que é e o que será para o futuro, permite-nos preencher o espaço branco com possibilidades de negócio verdadeiramente diferenciadoras e inovadoras.

A inovação só é possível quando desafiamos e questionamos a norma e tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema é o propósito de um pensador design, isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas.

Mas nós precisamos de uma estrutura (Stanislavski) para desbloquear a nossa criatividade – um processo disciplinado que pode impulsionar-nos em direcção a novas ideias e no caso dos negócios, quanto melhor podermos compreender a estrutura de modelos de negócios, melhor seremos a criá-los.

Conceber um modelo de negócio verdadeiramente inovador não precisa ser uma questão de imaginação e serendipidade, ou sorte. Pode ser um processo ordenado, que usa a estrutura para desbloquear a criatividade, em vez do contrário. Johnson mostra como as quatro caixas estrutura – proposição de valor do cliente (CVP), a fórmula de lucro, os principais recursos e processos chave – pode ajudar a gerar sistematicamente as perguntas certas e suposições, organizar e categorizar de forma construtiva o caminho, e implementar, testar e aprender sobre eles na ordem certa para criar um novo modelo de negócios.”

Esta é uma proposta de trabalho que, penso eu, tanto se aplica numa empresa que cresceu baseada nas suas competências nucleares e pretende abraçar novas oportunidades como pode ser aplicada na construção de uma nova empresa.

Em qualquer dos casos é importante que o nosso estado de espírito seja dominado por motivações de “promoção” em vez de motivações de “prevenção” porque isso define a forma como encaramos o risco.

“Sempre que vemos as nossas metas – sejam elas organizacionais ou pessoais – em termos daquilo que temos a perder, temos o que chamamos de foco de prevenção. A prevenção é a motivação sobre a obtenção de segurança, evitando erros, e de forma cumprir as responsabilidades. Trata-se de tentar agarrar-se ao que já tem e manter as coisas funcionando sem problemas, e não é de todo propícia a arriscar.

Se, pelo contrário, vemos os nossos objectivos em termos do que podemos ganhar, temos o que chamamos de foco de promoção. A motivação de promoção é sobre ficar à frente, maximizando o seu potencial, e colhendo os frutos. Trata-se de nunca perder uma oportunidade para vencer, mesmo quando isso significa dar um salto de fé.” – Heidi Grant Halvorson

A liberdade permitida nos espaços brancos privilegia a criatividade em detrimento da análise comparativa das boas práticas e possibilita a descoberta de muitas alavancas para o sucesso.

 

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