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O futuro da Inovação

 

A orientação com foco no consumidor ou utilizador de pensar design, também chamada por Idris Mootee de engenharia do “desejo humano” ajuda a criar novos produtos ou serviços, que têm mais significado para o consumidor e para o mercado.

Segundo Idris e, com base na sua própria experiência de 25 anos de consultoria em estratégia, 60% dos problemas de negócios do mundo podem ser resolvidos pelo pensamento de design, 20% é sobre os problemas das pessoas e os outros 20% simplesmente não são resolúveis.

No pensar design a experimentação utilizada em estágios iniciais de um projecto, protótipos, que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender.

Os constantes refinamentos de um plano inicial traduzem as ideias em conceitos e, finalmente, em produtos ou serviços e guiam a equipa no balanço certo da fiabilidade, viabilidade e desejabilidade.

Futuro?

Quando se mantém uma imagem abrangente sobre o projecto e em qualquer momento, mesmo quando trabalhando nos detalhes da solução, tem-se em consideração em que ambiente, um serviço ou produto, se irá mover.

 As equipas que mergulham ou se movem junto a um projecto beneficiam da interdisciplinaridade. Por muito ambíguas que sejam as ideias e, porque não há lugar a respostas certas ou erradas, gera-se o benefício mútuo dos conceitos que emergiram.

A narração que ultrapassa os conceitos pode dar lugar a uma facilitação da viabilidade e da desejabilidade.

“Inovação só é possível quando se desafiar a norma e uma breve interrogação for efectuada, torna-se inerente ao trabalho quando tentamos encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou inexistentes – onde design é intimamente relacionado com o inventar.” Christiane Drews

 Design a pensar na estratégia de negócios pode ajudar a explorar as oportunidades de crescimento, resolver problemas complexos, e atingir uma diferenciação significativa. Idris Mootee

Interdisciplinaridade em Inovação

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o factor competitivo mais relevante hoje e nos próximos anos.

Começa-se por pensar em inovação para chegar ao pensamento inovador. Muitas das metodologias tradicionais não respondem aos novos desafios e novas abordagens são requisitadas.

Pensar design não é novo. O que é novo é o reflectir, explorar o “pensar design”.

Tradicionalmente as organizações eram vistas como entidades sistémicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Há um ponto de entrada e um de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, a abordagem tem um foco maior na interacção e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação. O conhecimento necessita cada vez mais de gestão.

Coleccionar pareceres de várias autoridades para tomar uma decisão é importante, mas, se não for permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres. Isso faz a diferença.

Interdisciplinaridade

Pensar design força a interdisciplinaridade. Pensar em grupo força o constrangimento.

A diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar não é muito consensual e tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

Esta diferenciação resulta muitas vezes do número, “ Interdisciplinar”, dois elementos,  multidisciplinar,  para mais de dois. No entanto não é só número que está em causa, é também uma questão de território do saber e da fundamentação lógica.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, pelo que precisam de estar atentos à forma como canalizam a energia. Na fase de inspiração as equipas são reduzidas em número e são elas que desenham a estrutura global.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

A interdisciplinaridade permite o reconhecimento e a recompensa quase imediatas aos membros da equipa.

É impressionante!

 

Exclamação proferida depois de verificado o resultado do trabalho sobre uma ou várias ideias.

Um espécie de base para uma multiplicidade de receitas, mas que confere a todas elas sabor e autenticidade para além de um aroma inconfundível a sucesso.

É fruto de uma mão cheia de Design, aliás duas, ou aquela capacidade de criar alguma coisa que tem significado e utilidade. A utilidade é um destino privilegiado da criação.

Com uma música de fundo tocada por uma equipa bem construída afinam-se os últimos toques para a sinfonia. Assim se pode apreciar a imagem na sua totalidade de forma a estabelecer novas relações, a utilizar a metáfora como forma de pensamento e conseguir que o todo sejam maior que a soma das partes. As equipas interdisciplinares são exímias em alcançar estes objectivos.

Ao ler as emoções, capacidade possibilitada pela empatia, sabemos para onde vão aqueles que são os destinatários do nosso trabalho. Empatia é saber estar no lugar do outro e isso promove a melhoria de qualquer ambiente.

Se a um conjunto de atitudes, como o pensar design, ler a totalidade, e perceber os outros juntarmos um ambiente de jogo ou divertimento, até o futuro é risonho. Os jogos e os exercícios lúdicos são boas alavancas para o sucesso. É a alegria como marca da criação.

Tudo isto tem significado? Há medida que vamos avançando no nosso percurso de vida vamos pensando em deixar algo como testemunho da nossa presença e que possa servir para contar depois.

Contar uma história é importante quer, para atribuir significados às coisas que criamos quer, para construir ligações e relatar os passos das viagens criativas.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=iM7DqJERwlA] 

São estes seis atributos (“A Whole New Mind” – Daniel Pink) que devem fazer parte de um processo de inovação e são eles que se encontram no trabalho de Gustavo Dudamel.

Resolver problemas com emoção

À parte as questões da neurociência e de quem as controla, se hoje é o sistema límbico ou se amanhã é ele com a ajuda de outros sistemas, as emoções nos negócios são sempre vistas de dois ângulos: o do produtor/vendedor e o do consumidor/pagador.

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=dwwhJX_P_UA] 

Numa entrevista a “Ideaconnection” , Tom kelly, autor de “the Art of Innovation” fala um pouco sobre o papel das emoções no processo de inovação:

VB: Você diz: “A medida que você observa as pessoas nos seus ambientes naturais, não deve apenas olhar para as nuances do comportamento humano, mas também esforçar-se por inferir da motivação e emoção.” Quer falar sobre o papel da emoção no processo de inovação?

Tom Kelley: Uma parte de fazer o trabalho de inovação é compreender e pôr-se na pele dos clientes, a fim de resolver as suas questões. A vida não é sobre o que se costumava chamar de “apenas os factos”.

Se você se concentrar apenas nas especificações de um produto ou um serviço, você pode deixar de fora muita coisa. Na verdade, uma grande parte das descobertas de um antropólogo é a diferença entre o que as pessoas deveriam fazer, ou mesmo o que as pessoas dizem que fazem e o que eles realmente fazem. Mesmo se o que eles realmente fazem é irracional, você ainda tem que responder a isso.  

 Se você deixar de fora o conteúdo emocional, você pode ter as melhores especificações no mundo, mas as pessoas não podem comprar o seu produto ou serviço.

 Será que o iPod da Apple têm especificações melhores, ou melhor armazenamento de dados por dólar gasto do que outros leitores de MP3? Eu não penso assim, mas isso refere-se à emoção. Na IDEO tentamos lembrar o componente emocional em todos os nossos trabalhos.”

[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=E7GHKzWEA6U] 

A natureza das emoções não só é posta em discussão na relação produtor/consumidor mas também entre a equipa ou equipas que gravitam em torno da ideia.

 Nestes grupos, chamados “grupos quentes” aparecem algumas figuras para que convém estar atento, sob pena de termos de admitir que o sucesso tarda e não vem, não porque eles causem constrangimentos mas porque eles são fundamentais:

 

São eles: “O visionário”, “O mata problemas”, “O Iconoclasta (ataca crenças estabelecidas) ”, “O tomador de pulso”, “O artesão”, “O tecnologista”, “O empreendedor” ou “O transformista”.

A arte de encontrar o que não procuramos, procurando o que não encontrámos! (serependity) foi a origem deste post.

È um assunto que importa referenciar e de alguma forma desenvolver.

ALINHAR A INOVAÇÃO À ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Fundamentalmente dirigido a PME`s esta abordagem procura salientar o papel de alguns intervenientes e condicionalismos de uma estrutura de inovação.

Para que uma iniciativa de inovação tenha sucesso é necessário que esteja alinhada com a estratégia da empresa. Não me serve de nada ter uma ideia brilhante sobre compota de cenoura se a minha estratégia é vender tartes de maçã.

A chave do sucesso deste alinhamento passa pelo assumir por parte da gestão de topo o seu papel de factor decisivo no processo de inovação. Muitas vezes os quadros intermédios e mesmo os consultores destes, apesar de gerarem muitas ideias, ocultam ideias que podem ser importantes para a estratégia da empresa.

Perde-se muito tempo em análise de ideias que não alinham com a estratégia.

O papel do consultor deve orientar-se mais como facilitador e fornecedor de ferramentas evitando desvios a esse alinhamento.

Para evitar derrapagens Jeffrey Baumgartner propõe uma abordagem em três passos:

  1. Fazer muitas perguntas.
  2. Colocar os desafios da Inovação com base em necessidades estratégicas.
  3. Avaliar.

Torna-se portanto necessário seguir um processo de Resolução Criativa de Problemas fazendo as perguntas necessárias par identificar os ou os problemas, provocando uma geração de ideias e tendo os especialistas de avaliação a usar critérios de negócio bem definidos.

“Muitos de nós tendem mais a ser mentores de soluções do que mentores de problemas”- em “The care and framing of strategic Innovation Challenges”-Arthur VanGundy (2005).

A questão põe-se quando nos interrogamos sobre se de facto o problema está bem definido.

Vejamos:[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=W71tIUnxfDc]

Vangundy recomenda que se estabeleçam bancos de perguntas relacionadas com a estratégia da empresa e numa primeira ronda, junto dos “stake holders”,  colocar questões gerais de modo a identificar pontos fortes e pontos fracos. Na segunda ronda procura-se identificar os problemas por áreas. Sendo necessário passa-se a uma terceira ronda com mais pormenor.

Processo idêntico é utilizado na abordagem de Min Basadur embora com outra dinâmica.

Este exercício pode segundo Baumgartner trazer algumas respostas menos agradáveis para a gestão de topo.

No segundo passo, ao colocar os desafios de Inovação baseados na estratégia da empresa, deve-se ter em conta que estes desafios podem focar não só os produtos em si mas também outras áreas como o marketing, a logística ou outros.

Uma vez formulados os desafios a atenção deve ser dirigida para a geração de ideias, quer seja por brainstorming quer por experimentação ou com ajuda de um qualquer software para isso vocacionado.

Para realizar esta geração de ideias é importante que, no caso de ser uma equipa a empreender esta geração, a constituição seja interdisciplinar. Uma equipa que pretenda gerar ideias sobre marketing não deve ser constituída exclusivamente por pessoas ligadas ao marketing.

A utilização de software pode ajudar a produzir inovação incremental mas pode também não focar o problema identificado.

Quando damos o terceiro passo estamos perante uma situação, como em muitos outras áreas de trabalho, que merece muita atenção e que é um processo de avaliação. O esforço desenvolvido para gerar ideias não pode agora ser desinvestido.

Muitas vezes as empresas, face a um conjunto variado de ideias sugeridas, optam por um processo de votação. Esta metodologia acarreta alguns problemas, nomeadamente o risco de favorecimento de melhoramentos incrementais, enviesam a geração de ideias. Quando os participantes numa geração de ideias sabem que vão ser recompensados por terem “a melhor ideia”tendem a não usar o seu potencial criador em toda a sua extensão. No caso de se utilizar um processo de votação deve-se pelo menos enunciar claramente os critérios de votação.

Parece ser a melhor opção a utilização de uma equipa de peritos com origem em diversas áreas e que realizem uma lista de critérios de avaliação para saber se uma ideia serve ou não como inovação para a empresa. Os critérios deverão convergir para a estratégia da empresa.

A utilização de uma matriz permite esta convergência.

Resumindo um grande número de pessoas pode assumir o papel de gerador de ideias mas só um pequeno número assume o papel de avaliador.

Chegando finalmente à visualização da implementação das ideias um pequeno grupo de pessoas terá como função verificar se essas ideias encontram as necessidades estratégicas da empresa e se os seus custos são aceitáveis.

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Esta semana entre outras coisas eu disse:
Cavalos

Uma dupla de respeito Em: What do you know about HORSE FACILITATED LEADERSHIP DEVELOPMENT? Larissa Gies1. What would make you try this method with your managers? 2. What would make you think twice about using it? José: Hello Larissa! As a behavioral trainer at organizations I believe that we can learn a lot from horses, like trust, respect, communication, intensity, authentic, perception of domain and so on. I had some beautiful experiences with horses and, in a different environment from offices, I think leaders could develop their leadership skills as well as their creativity and innovative thoughts. Besides It’s always a personal growth!

Em:

Study – Collaborative Networks Produce Better Ideas (Raytheon field study)

Blog post: Hutch Carpenter
http://blog.spigit.com/

University of Chicago professor Ronald Burt conducted research on the supply chain management group at Raytheon. He analyzed the connections of employees with others inside the company, and assigned a score indicating whether they were well-connected or relatively insular. He then had the employees provide their best idea for improving operations. The ideas were then rated by two top managers.

Findings? Ideas from employees who had wider connections inside the organization consistently outperformed those of more insular employees. Access to more diverse opinions, knowledge and experience was a key driver in this result.

Innovation 2.0?

José:

Hi Hutch! Thank you for this thoughts.
Lack of communication within organizations or structural holes, in fact, disables agility to change conditions and innovation.
The action of brokers on that chain management brought qualitative value to the ideas produced. I think the results would be better if the research was conducted today with others resources (Web 2.0).
With web 2.0 all ideas produced in an organization may be expressed without cuts or criticism and observed for all the people.
It is possible now to minimize bad effects of informal contacts and have a higher performance with social networks, turning the island “linked in”:) to the continent (well-connected).
It is also necessary to provide the brokers or others (elements of an observatory) with skills that avoid “killer ideas” and realize fair evaluations.
As professor Burt said: “The easiest way to feel creative is to find people who are more ignorant than yourself.”, but that is not the best way to participate in the development of the organizations and to be Innovative.

Que futuro?

Em:

“Why Denmark – And Other Countries – Will Lose Their Innovation Capabilities – Stefan Lindegaard

 

José:

Hi Stefan!

Thanks for the chance of rethinking Portugal and other countries!

My own country, Portugal, has a big sand and sun instead a big whole (janine :)).
We have a “Technological Plan-Innovating Portugal” and a lot of needs and preoccupations.

I become worried when I think that, here, we don’t talk about Innovation (neither we think innovatively) as we talk about beach.
That plan we have does not promote an Innovation Culture as Cristiano Ronaldo does with “Football Culture”:).

What I see are some conferences and news about “News opportunities”
and the master plan of qualifications. To me, qualifications are not necessarily competencies.
Conferences are very useful but we need to dissiminate all the results and repports. That way, may be, we can create motivation to change.

Portugal has no flat hierarchies, but I think Portuguese people has an open mind.
I believe in Open Innovation as well I believe that each European country has is own “Eulogy of the difference”.

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[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=h60tIUlNAr8]

Em Portugal, País de Fátima, fados e bola, fala-se pouco de cavalos.

Neste País à beira mar plantado, fala-se ainda menos de cavalos e de liderança.

No mesmo País quase nada se fala de Liderança e Inovação.

E não se fala mesmo nada de Cavalos, Liderança e Inovação.

Lembrei-me que Inovação também pode ser aberta e colaborativa. Pode ser um desafio para as empresas de consultoria! 

Estabelecer parcerias com proprietários de cavalos (há cavalos impressionantes em Portugal) para a promoção de  acções/outdoor  sobre Liderança e Inovação para os CEO´s das empresas portuguesas.

Os cavalos ajudam-nos a entender o exercício da Liderança!

Não é preciso pensar nos nossos neurónios “espelho”.

 Basta observar a natureza para usufruir de um bom exercício de criatividade.

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