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Interdisciplinaridade e cultura

Uma organização que pretenda utilizar a criatividade como alavanca para o sucesso empresarial deve estar constantemente à procura de pessoas com uma mente aberta à colaboração com os representantes das várias disciplinas existentes dentro e fora da organização.

Afinal é essa capacidade que distingue as equipas multidisciplinares das equipas interdisciplinares. Numa equipa multidisciplinar cada indivíduo procura defender a sua própria especialidade e as suas técnicas de eleição o que provoca abordagens de longa duração e provavelmente fracas conclusões.

Numa equipa interdisciplinar, há uma apropriação coletiva das ideias e uma coresponsabilização assumida no desenvolvimento das ações.

Nós sabemos ou pensamos que a criatividade apela à autonomia e à responsabilidade e que um dos fatores que alavanca a criatividade é a exposição a muitos estímulos provenientes da vivência com muitas experiências em locais diversificados.

Para além disso, o contacto com outras pessoas permite a confrontação com pensamentos divergentes que promovem a coerência do conceito.

Numa organização quando uma ideia é apresentada por um dos seus membros, o papel dos restantes colaboradores no que diz respeito ao conhecimento é importante na fase da geração de ideias, pois é, segundo Amabile, um pré-requisito para o sucesso criativo.

Tornou-se um clichê que grandes descobertas vêm do pensamento interdisciplinar — um químico trazendo novas ideias para uma discussão de um problema de materiais, um físico que partilha uma intuição sobre um problema em biologia, um biólogo ajudando um engenheiro a ver como natureza surge com soluções ideais. Poucos percebem quanta ciência é energizada quando os membros da equipa têm diferentes abordagens culturais para resolução de problemas. Diversidade internacional é tão importante quanto a diversidade da disciplina.”

Dentro de uma organização, as equipas criativas são dinâmicas, dada diversidade de talentos que as compõem, quer pela forma como encaram os conflitos de ideias, quer pela forma como fazem a gestão das energias disponíveis (forças ou fraquezas).

Se nós observarmos com alguma atenção o desenrolar do trabalho de uma equipa à procura de soluções para um problema, verificamos que os seus elementos são hábeis na compensação das fraquezas de uns com as forças de outros.

Há um desafio constante entre eles e as críticas são assumidas como uma forma de elevar o nível de diversão do jogo criativo, sendo a maior parte das vezes esse desafio suportado na compreensão profunda dos limites de cada um. Há empatia.

Contudo, quando uma organização se apresenta com uma estrutura vertical, na qual a liderança é imposta e as ideias circulam com dificuldade o ambiente não é favorável á criatividade.

A procura de uma resposta única para a resolução de um problema que normalmente tem origem numa situação complexa que corresponde ao nosso quotidiano ou a procura de lógica e de normas para encontrar soluções torna difícil a oferta de respostas com base em ideias.

Por isso, numa organização as pessoas orientadas pela instrumentalização tendem a aderir a padrões e estratégias que a experiência lhes ensinou estarem mais aptas a realizar.

Mas a natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para resolvermos alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados nós temos que desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a fatores como a raça, etnia, gênero, classe, idade, capacidade/deficiência física ou mental e religião.

Esta diversidade que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É portanto importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias. Se os outros membros da equipa de cada um de nós, ocupam  uma função diferente ou estão num nível diferente da organização, a trabalhar noutro domínio de interesses, ou tem conexões com pessoas diferentes dos contactos usuais, a complementaridade é evidenciada.

Apesar de eu sentir a necessidade de evidenciar a necessidade de alavancar o potencial da diversidade disciplinar e cultural, há outras coisas que eu penso que são importantes refletir.

As disciplinas existem e algumas com história de longos anos ainda teimam em ceder nas suas adjacências. As culturas existem e algumas, em alguns sítios, tendem para a radicalização. As pessoas precisam de refletir e usar a sua capacidade de pensamento crítico.

Por exemplo, hoje a maioria dos MBAs são baseados em estudos de estatística e contabilidade e a criatividade tem um lugar secreto à sua disposição sem direito a expressão visual e no entanto todos sabemos que a imagem é um excelente meio de comunicação.

Talvez o “design” possa dar uma ajuda na compreensão da importância da interdisciplinaridade e da diversidade cultural.

Porquê?

Porque, “O design é muito mais do que simplesmente montar, ordenar, ou até mesmo a editar; é adicionar valor e significado, iluminar, simplificar, clarificar, modificar, dignificar, dramatizar, persuadir e até talvez para divertir.”- Paul Rand

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O futuro e pensar design

A visualização das ideias de produtos, serviços e experiências através de protótipos ou de vídeos é um componente importante do pensamento de design e por isso as constantes melhorias e adaptações das novas tecnologias, vêm acrescentar facilidades na apresentação de projetos de natureza sistémica e complexa.

Parece ser razoável pensar que a otimização de cada componente de um sistema de forma independente leva à não otimização dos sistemas em si (completos).

No entanto ao pensarmos no problema como um todo, pensamento integrativo, trabalhar as suas partes, requer uma equipa interdisciplinar para identificar e desenvolver soluções para cada componente desse sistema maior.

Para os pensadores integrativos os “seus modelos capturam as relações causais complexas, multifacetadas e multidirecionais entre as variáveis-chave em qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, em vez de o quebrar e explorar as partes. Finalmente, eles resolvem as tensões criativamente sem fazer compensações caras, transformando desafios em oportunidades.”

A reunião de todos os participantes no início do processo de design para otimizar as interações entre os componentes, permite minimizar o custo das operações, aumentar a eficiência e eficácia, reduzir significativamente os impactos, e eliminar erros dispendiosos resultantes da falta de comunicação eficaz entre os vários intervenientes. Isto é interdisciplinaridade.

É na diferenciação entre interdisciplinaridade e multidisciplinaridade (mistura não integrativa de disciplinas) que reside a grande força e vantagem da primeira. O seu poder reside na sua capacidade de estimular a colaboração significativa em tempo útil.

Quando as equipas começam a trabalhar todas as diferentes perspetivas são abordadas, as sinergias são identificadas, as soluções criativas desenvolvidas, evitam-se erros irreversíveis, faz-se uma gestão de tempo através de uma coordenação efetiva com comunicação aberta e eficaz.

Com a interdisciplinaridade cria-se a possibilidade de integrar oportunidades que doutra forma não existiriam, de tomar decisões em tempo útil e de criar sinergias inovadoras.

Contudo estes cenários aqui apresentados não são os únicos em que devemos pensar. Também existem perigos quando as equipas interdisciplinares procuram integrar todo o potencial dos seus membros.

Muitas vezes no desenvolvimento do trabalho das equipas interdisciplinares podem surgir problemas por força da influência dos contextos sobre a eficácia e eficiência da equipa. Isto significa que, os processos tradicionais de ultrapassar barreiras sócio cognitivas, que impedem a eficácia da equipa, têm de ser inovados.

Os problemas com a eficácia das equipas estão relacionados com o contexto e não o com processo. Também não são técnicas, mas barreiras sociais e cognitivas que a diversidade muitas vezes transporta.

Poder-se-ia dizer que, quanto mais fragmentado for o contexto maiores serão as barreiras, mas também maior será a riqueza do trabalho produzido.

É necessário gerar novas ideias dentro das equipas para visualizar um contexto, no qual as pessoas possam começar a questionar-se e comparar os conceitos, e que permitam ao destinatário do trabalho ver a solução de uma forma diferente. Um contexto, uma história.

Questionar e comparar conceitos significa que quem ouve pode formular uma nova construção de pensamento, que pode ser testado face à experiência do passado ou com outras pessoas, permitindo às pessoas assimilarem um novo quadro e uma nova perspetiva sobre a questão em discussão.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando conceção está relacionada muito de perto com o inventar.

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design, todas as disciplinas necessárias durante um projeto para garantir um bom resultado. O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” – Christiane Drews

De uma forma geral, as pessoas realmente aprendem quando estão curiosos e ansiosas por perguntar. Nessa altura, as pessoas ficam disponíveis para ouvir ou encontrar as próprias respostas.

 

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O caminho da colaboração constrói-se

Hoje diferentes gerações com vários contextos socioculturais podem apresentar-se para trabalhar juntos no mesmo local de trabalho e transportam consigo as suas experiências e expectativas, os seus receios e a sua coragem.

Cada um transporta um conjunto de valores e uma experiência individual que os outros podem não compreender. Ao conectar-se e interagir com o conjunto de que faz parte cada indivíduo perde parte da importância do seu valor individual mas ganha muito mais que essa parte em valor do colectivo.

Hoje as organizações, ambiente onde essas pessoas se concentram, deixam de ser o local privilegiado para trocar experiências, e passam a competir com as redes sociais e de conhecimento.

Hoje, todos os esforços individuais parecem irrelevantes face ao poder das redes sociais e do conhecimento colectivo que substituem as organizações como uma fonte de coerência e coesão para todas as partes interessadas.

Talvez amanhã as hierarquias comecem a perder a sua relevância a favor das profissões liberais, consultores, redes de colaboração e trabalho por projecto.

Amanhã, a liderança deixará de ter um cariz organizacional predominante e incluirá um poder social e de comunidade. A diversidade e a interdisciplinaridade das comunidades promovem na liderança mudanças comportamentais muito significativo, fruto da democratização do conhecimento e da abertura de espaços à criatividade.

Hoje o trabalho em ambientes de diversidade e a procura de soluções para problemas complexos requer a construção de equipas interdisciplinares.

Por exemplo:

Formação de equipas interdisciplinares irá conduzir a inovação e resolver problemas em todos os tipos de situações onde a nutrição é importante.  Os profissionais terão de ser assertivos e oportunistas para assegurar posições num mundo onde as competências e as credenciais são menos importantes do que a formação de equipas e resolução de problemas.”

Que clima nas empresas promove a inovação?

Equipas interdisciplinares, de engenheiro a cientista social e ao físico, são um factor importante.  Além disso, as empresas conscientemente devem fornecer escopo para acção.  E ter coragem: deve ser possível instalar determinados processos mesmo que talvez não sejam imediatamente bem sucedidos.” – Marion A. Weissenberger-Eibl

O sucesso das equipas interdisciplinares repousa nas interacções entre os membros da equipa, onde o todo é maior que a soma das partes, mas isso não significa que não existam problemas.

Enquanto o trabalho solitário pode proporcionar um caminho com menos erros, embora de âmbito de aplicação mais restrito, o trabalho interdisciplinar está mais sujeito a falhas mas que são compensadas pela natureza inovadora dos resultados para além proporcionarem a abertura a novos campos de pesquisa decorrentes da combinação de vários tipos de abordagem.

O desenvolvimento de uma equipa interdisciplinar requer o domínio de uma linguagem comum e a capacidade em cada um de compreender os valores subjacentes às afirmações dos outros.

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O resultado de um trabalho de colaboração 

Fiz parte de uma experiência extremamente gratificante no fim-de-semana passado, onde, durante 48 horas, participantes do Porto Sustainability Jam se envolveram na criação de um espaço de recreio (brincadeira) inovador e sustentável.

Por mais pequeno que seja um projecto ele pressupõe a existência de uma cultura na equipa de trabalho e a identificação da cultura do ecossistema onde se poderão implementar o produto ou serviço criados.

Os participantes, neste projecto, eram na sua maioria pessoas ligadas a design, mas a arquitectura, psicologia e comunicação audiovisual também estavam presentes, o que desde o início desencadeou uma certa vontade em cada um de nós de evidenciar as competências mais relevantes para o projecto.

Durante este período em que nos dispusemos a confrontar ideias, construir alianças e convergir para um resultado final, deparámo-nos, na minha opinião, com três momentos distintos:

A – Um primeiro momento onde a avaliação das nossas ideias não fazia sentido, porque se tratava de um processo divergente e onde todas as contribuições faziam sentido. Foi um momento inicial relativamente curto mas muito frutífero.

B- Um segundo momento onde procuramos encontrar um caminho e onde era preciso negociar e colaborar. Aqui, num período longo e controverso todas as chamadas “estrelas” tiveram que tomar consciência de que precisam da ajuda dos outros para poderem brilhar no céu.

Após longos períodos de círculos viciosos, caracterizados por alheamentos temporários e retornos precipitados ao ponto de partida foi necessário induzir alguma disciplina de agenda e passar do “falar sobre” ao “fazer com”, isto é, abandonar a retórica e convergir para o caminho da realização.                                                                                                                                   Foi durante este período que todo o projecto sofreu uma mudança radical que deu lugar ao produto e serviços propostos no final. Sobre a forma como tal aconteceu escreverei noutra altura.

                                                                                            C – O terceiro e último momento foi de facto extraordinário. Após a aceitação e compromisso de colaboração, toda a gente se empenhou no desenvolvimento do projecto.

Durante as últimas horas de vida do nosso projecto, assistimos a um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborativo, onde cada um criava e pedia apoio, onde cada um motivava e utilizava o pensamento crítico, onde todos se identificavam como uma parte significativa de um projecto com valor e significado.

Neste final de “prova” foi bem evidenciado o princípio do progresso (ver Amabile) porque “de todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, mais provavelmente elas serão criativamente produtivos no longo prazo.”

A mais extraordinária demonstração de um trabalho sério e de colaboração foi, e eu fiquei surpreendido, a forma como todos arrumamos as instalações para entregar a quem as tinha cedido. Foi brilhante!

Um dos aspectos delicados neste tipo de trabalho, um desafio proposto ao nível de muitas cidades do nosso mundo, é lidar com o relógio. Nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento e eventualmente isto pode levar à perda de alguma melhoria num ou noutro aspecto.

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi com certeza o tempo investido, quando nos afastamos do espaço onde estávamos reunidos, que deu direcção às nossas vontades e que deu origem a toda a brincadeira que a partir daí se gerou. Foi como se estivéssemos a testar o resultado do nosso trabalho, isto é, “quanto mais brincamos, mais recebemos”.

E mais uma vez o tempo são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, mas não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Esta é a minha leitura do que se passou:

Logo que o ambiente se tornou acolhedor e permitiu alguns devaneios por parte dos participantes, filtraram-se as intervenções com impurezas e passou-se para um outro assunto agendado. (não se podiam deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumaram-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, em virtude da crescente redução de tempo, apontaram-se os passos seguintes.

O ambiente estava ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases de trabalho, que são muito próximas umas das outras, podiam corresponder a utilizações diferentes. Por exemplo a criação do modelo de negócio podia ter interferências no descritivo do projecto.

Quando se atingiu o ponto desejado, agiu-se rapidamente e questionou-se o grupo. Acrescentamos algumas gotas de boa disposição para motivar de forma natural os participantes.

Quando o grupo começou a vibrar, tornou-se irreversível a brincadeira.

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Quando as disciplinas se tocam

Esta semana participei, num workshop sobre Service Design facilitado por Arne van Oosterom (@designthinkers) em Lisboa, onde estava presentes mais de 40 pessoas.

A primeira proposta de trabalho consistia em identificar problemas existentes naquela comunidade para podermos eventualmente terminar com uma ideia de serviço com valor.

Não foi cedo que percebemos, que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços em service design e principalmente numa comunidade como aquela!

Havia um sistema social que era preciso compreender.

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

O comportamento de um membro do sistema, tem influência, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

Enquanto alguns grupos avançavam no trabalho com questionários procurando identificar os valores inerentes a cada participante, outros debatiam-se com a prioridade dos problemas a resolver.

Aparentemente havia uma “cultura” naquele ecossistema e isso poderia vir a ser percebido através da recolha de informação. Não era importante o rigor de momento mas sim a familiarização com os problemas que surgem no caminho.

Nós imaginamos que a cultura de uma organização, se insere num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade e que todos os membros da organização ou comunidade sofrem a sua influência.

A definição do problema, torna-se assim essencial, porque design tinking implica uma abordagem com uma abrangência maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação, mas as pessoas também reagem à mudança porque temem a insegurança.

Era portanto necessário definir o problema claramente não pensando unicamente no serviço, mas sim enquanto projecção de um utilizador ou consumidor nos vários subsistemas de que faz parte.

Estamos a falar da estrutura de uma comunidade e da cultura dessa comunidade, da comunicação e fluxos e de estratégias de implementação.

A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

Os elementos de uma comunidade podem temer que o sistema se torne instável, podem recear que o seu conforto seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, se a nossa solução resultar de uma má definição do problema.

Definir um problema não é só tratar de observar e recolher informação sobre um utilizador do serviço, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma comunidade fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma comunidade e qual a sua estrutura?

Como é vivido comportamento da comunidade e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Estas e muitas outras interrogações precisam de ser feitas para que ao identificar os problemas existentes eles possam surgir no maior número possível para que partir daí, destacando os mais relevantes, possamos definir o problema e trabalhar as soluções.

Nesta pequena experiência que vivemos foi relativamente fácil adivinhar o quanto o nosso passado tem influência na forma como vemos os problemas dos outros e o quanto é difícil tomar consciência da necessidade de empatia para identificar problemas.

Foram horas de autentica colaboração e interdisciplinaridade o que acrescenta um valor extra à experiência!

Obrigado Arne!

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Equipas interdisciplinares e co-criação

 

Pense nisto:

Fazer uma chamada de telefone requer um telefone, a pessoa que faz a chamada e a interacção processo (pegar o telefone, marcar número) e se alguém ou alguma coisa atender, requer mais uma pessoa ou mais uma máquina. Só o telefone ou a pessoa e muito menos a o acto de marcar como o processo, quase não fazem sentido.

O importante no cenário apresentado não é a enumeração de passos para fazer uma chamada mas sim perceber que muitas vezes esquecemos que existem interacções entre pessoas e entre pessoas e objectos e que estas podem representar um serviço.

E o que é um serviço?

“O serviço é a soma pessoal das experiências de um cliente em todas as suas interacções, por meio de pontos de contacto, com os produtos e / ou serviços da empresa e em todas as suas interacções com as experiências relevantes de outras pessoas, através ou nas redes sociais (on-line)  do cliente perfazendo a percepção do cliente sobre o valor recebido e / ou a receber da empresa em qualquer momento.” – Wim Rampen

E o que pode ser design de serviços?

Quando pensarmos em serviços não foquemos os produtos, procuremos focar os consumidores e pensar em processos de criação de valor, onde o valor emergente para os consumidores é percebido por eles.

O que se procura é desenhar e organizar as interacções entre quem providencia os serviço e o utilizador final de forma criativa (processos e métodos)

Um dos elementos básicos de uma lógica de serviços é o entendimento de que ambos os bens (tangíveis) e serviços (intangíveis) prestam um serviço ao cliente.

Pensemos em bens intangíveis que sejam, a partir do ponto de vista do cliente, úteis, rentáveis e desejáveis, mas também sejam eficazes, eficientes e diferenciadores para o provedor.

O princípio fundamental da lógica dominante de serviço é o serviço recíproco, definido como a aplicação de competências de uma organização em benefício de outra parte, que é a base fundamental da economia de troca.

E como é que se pode chegar lá?

Pesquisando, conceptualizando, projectando, construindo e implementando.

As equipas em design de serviço visualizam, formulam soluções e coreografam as novas possibilidades. Ao interpretar as necessidades e os comportamentos dos potenciais utilizadores elas transformam-nas em potenciais futuros serviços.

Por exemplo, para criar experiências de serviço atraente,”IDEO utiliza ferramentas como a construção de cenários, “bodystorming”, mapeamento de viagem do cliente, prototipagem e vídeo para criar uma visão tangível e accionável do resultado desejado”.

Esta abordagem para concepção de serviços envolve especialistas de diversas áreas constituindo equipas interdisciplinares ou em alguns pontos generalistas como refere Tamsin Smith :

“Como o Design de serviço se destina a criar uma relação simbiótica entre provedor e usuário, a investigação é projectada para activamente envolver e investigar todas as pessoas significativas no ecossistema de serviço. A fim de compreender as pessoas, sistemas, estratégia e modelos de negócio, o design serviço apoia-se em, e é, um mistura de disciplinas. A realização da investigação em design é a base para a construção e o desenvolvimento de qualquer projecto.”

As competências básicas de uma pesquisa tradicional não são suficientes para um design de serviços eficaz. Não basta conversar, ouvir, observar e investigar. È necessário planear, projectar actividades de pesquisa e sintetizar “leituras” de forma sistemática e com significado sempre num clima de abertura e partilha de forma a co-criar valor.

A clarificação do contexto é extremamente importante e isso inclui a própria organização provedora de um serviço.

Conhecendo bem o contexto onde estamos inseridos fica mais fácil estabelecer conexões e de uma forma colaborativa podemos co-criar.

Numa organização, os bens, as ideias e a informação, o conhecimento e as competências de um empregado, são também um mecanismo de distribuição para providenciar serviços, onde o cliente é sempre um co-criador de valor.

Design de serviços é o processo colaborativo de melhoria do valor económico, social e ambiental que os produtos e serviços podem oferecer aos seus clientes. Ao contrário de disciplinas tradicionais do design, design de serviços emprega uma abordagem holística para avaliar a demanda, ofertas e estratégias para oferecer serviços através de múltiplos pontos de contacto e canais ao longo do tempo. Ela olha para agregar valor tanto para usuários e provedores, melhorando não apenas factores como facilidade, satisfação e aparência dos serviços, mas também os sistemas operacionais e processos por trás deles.”

A empresa não pode entregar valor, apenas propostas de valor!

Este é um ponto de vista! E o seu, qual é?

  

A expansão da interdisciplinaridade na inovação

Hoje mais do que nunca, construir uma efectiva contactos interpessoais com os outros colaboradores da empresa e uma diversidade de pessoas fora dela é fundamental para agarrar as oportunidades de negócio e transformá-las em inovação sustentável.

Para se ser persuasivo, ser capaz de influenciar para a colaboração, sem usar o poder ou o dinheiro é necessário desenvolver competências de comunicação e de relacionamento com outras pessoas com conhecimentos em domínios que não os nossos.

Um trabalho eficaz só se consegue com apoio e disponibilidade para colaborar das outras pessoas dentro e fora da empresa.

Há uns anos atrás muitos de nós pensávamos que o futuro do nosso trabalho se traduzia numa grande especialização e de preferência quase exclusiva e de facto foi assim durante algum tempo. Bons salários, gratificações, promoções e os postos mais importantes eram absorvidos pelas pessoas moldadas em “I” (especialistas). Agora são as pessoas em forma de T que as tendem a absorver esses lugares e se ainda não estamos lá é a hora de começar a percorrer o caminho para lá chegar.

Mas não são só os empregadores que valorizam competências de relacionamento interpessoal e comunicação, conjuntamente com as técnicas e de um pensamento estratégico e de gestão de projectos quando se aborda a questão da inovação.

Henry Chesbrough diz: “Num mundo de inovação aberta, os especialistas estão disponíveis para a colaboração através de uma variedade de mecanismos, de modo que eles não precisam fazer parte de sua folha de pagamento, a fim de ajudá-lo a inovar…

Num mundo de inovação aberta, onde há uma riqueza de ideias úteis e as pessoas inteligentes, a capacidade de integrar essas peças disponíveis em soluções eficazes que agregam valor é tremendamente importante…

Desenvolver uma cultura que procura e recompensa aqueles gerentes com habilidades de integração, para tirar o máximo proveito de ambas as ideias internas e externas. Este é o talento chave para lutar num mundo de inovação aberta.”

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

“O valor do pensamento multidisciplinar é aquela que muitos têm aflorado nos últimos anos. Isso inclui os pensadores em forma de T defendido por Bill Moggridge na IDEO, e o pensador I-com-um-serif em forma introduzida por Bill Microsoft Research Buxton, através do direito à colaboração entre os departamentos, funções e disciplinas que constituem actividade cruz verdadeira disciplinar. Isto, creio eu, é a formas que a inovação emerge em nossos tempos diabolicamente complexo.” Helen Walters

Pensar em pessoas em forma de t para inovação interdisciplinar é uma perspectiva atraente para os colaboradores das empresas assim como uma obrigação para organizações inovadoras.

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Dois mundos em convergência

 

No nosso mundo, há conjuntos de “dois mundos” que convém diferenciar de vez em quando, mas em que o propósito deve ser sempre a convergência, o que no fundo significa um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles.

Um desses casos é a confrontação ou coexistência do mundo dos negócios com o mundo do Design Thinking.

Design Thinking é um estado de espírito que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes. É movimento e maleabilidade.

No mundo dos negócios, as organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de design thinking, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

São dois mundos onde aquilo que é mais importante, são as pessoas.

“Os dois mundos, design e empresas ainda precisam aprender a encontrar-se no meio do caminho. Pense numa organização em que o design desempenha um papel central, dirigindo, e não há realmente apenas um cliché de um grande exemplo para usar: Apple. Mas o que a Apple tem em Steve Jobs é o que toda a organização, que procura abraçar o design como um verdadeiro factor de diferenciação, precisa: de um especialista em negócios, que é capaz de agir como um campeão de todo coração, do valor do design.” – Helen Walters

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Design thinking permite-nos colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam porque o trabalho realizado é caracterizado pela interdisciplinaridade e onde não ter medo de estar errado é um sentimento comum.

As equipas interdisciplinares têm o potencial para uma maior criatividade nas organizações.

Quando imbuídas de pensamento crítico, as equipas interdisciplinares produzem trabalho criativo, e os seus membros podem activamente de exprimir as suas ideias sem medo de interferir com as relações interpessoais, mesmo que isso signifique ter que ser agressivo e teimoso em perspectivas dissidentes defendendo a mudança e melhoria.

Os conflitos em design thinking são vistos como oportunidades para actividades criativas.

Na verdade, os nossos sentimentos negativos podem fornecer um sinal de que tudo não está bem e assim proporcionar uma perseguição persistente de respostas criativas para o descontentamento existente.

Estes sentimentos negativos parecem ser a cobertura privilegiada dos intervenientes em processos em que se pretende fazer convergir design thinking e negócios.

Quando nós procuramos a convergência nas equipas interdisciplinares sabemos que estas são fruto de uma variedade de especializações funcionais e perspectivas divergentes o que à primeira vista não vai facilitar a produção de ideias criativas.

Os membros dessas equipas não produzem necessariamente trabalho criativo porque os seus membros estão relutantes em partilhar as suas perspectivas “exclusivas” (ideias únicas) e porque ao fazer isso podem prejudicar a sua imagem, podem parecer incompetentes ou criar conflitos.

“O que precisamos é de uma abordagem à inovação, que seja potente, eficaz e amplamente acessível, que pode ser integrada em todos os aspectos do negócio e da sociedade, e que os indivíduos e as equipas podem usar para gerar ideias inovadoras que estão a ser implementadas e, portanto, têm um impacto ” Tim  Brown (Change by Design)

Quando as pessoas se juntam para pensar

Muita gente fala das vantagens do trabalho intelectual individual e em grupo, vantagens e desvantagens, mas pouca gente se detém a pensar em que tipo de ambientes em que tipo de grupos.

Sem querer contestar os direitos à comodidade de forma de pensamento parece-me interessante focar a criatividade e a tomada de decisão em equipas de uma só disciplina, equipas multidisciplinares e interdisciplinares.

O que se pretende abordar são as complexas questões psicológicas que surgem quando deparamos com equipas constituídas por membros com experiências e conhecimentos semelhantes ou diversificados. São as equipas multidisciplinares e as interdisciplinares.

Ao longo dos anos verificou-se um avanço na compreensão da cognição social e dos processos de grupo, e como resultados emergiram psicólogos preparados para liderar equipas interdisciplinares de investigação científica e noutras áreas em que o trabalho a realizar seja feito com equipas onde a diversidade de conhecimento é diversificada.

Mas vejamos algumas diferenças:

A investigação multidisciplinar é caracterizada pela agregação do trabalho de diferentes especialistas, isto é, pelos investigadores que se apresentam na equipa com os seus conhecimentos para resolver problemas e depois voltam para suas próprias áreas de trabalho, praticamente inalterados pela colaboração.

A pesquisa interdisciplinar, pelo contrário, é caracterizada por sinergias entre os especialistas de um determinado tópico.

Ao tentarmos abordar a criatividade nestes grupos face ao trabalho global verifica-se que, embora a inovação seja um dos benefícios potenciais das equipas interdisciplinares,  os grupos parecem ser menos criativos que os indivíduos.  

Se um grupo está a ouvir uma sugestão criativa de uma pessoa, os outros membros do grupo passam a canalizar os seus esforços cognitivos para ouvir, em vez de gastar essa energia nos seus próprios esforços (por ex: em brainstorming).

Podem até esquecer os aspectos em que pensaram, diminuindo dramaticamente os benefícios do número de respostas independentes de pensamento criativo gerado. O medo ou apreensão por possíveis avaliações podem provocar constrangimentos em alguns dos elementos da equipa e evitar que estes apresentem opções, mesmo que estas possam ser as melhores e, que são afinal as que o grupo mais precisa ouvir.

Um dos papéis de um líder numa equipa interdisciplinar é, tomar a iniciativa de introduzir a informação compartilhada, para encorajar outros a fazer o mesmo, e para alargar o debate sobre um tema para permita a discussão de todas as informações pertinentes.

Essa criatividade (do grupo) também pode ser melhorada, se a geração de ideias for feita individualmente antes das sessões de brainstorming. Cria-se assim um ambiente favorável para o que poderiam parecer à partida  ideias estranhas, e dá-se a devida importância aos diversos saberes manifestados pelos membros da equipa interdisciplinar.

Hoje ainda parece pouco aceitável o investimento em equipas Interdisciplinares, principalmente quando falamos de Inovação, mas este tipo de iniciativas parecem ser a atitude a aplaudir, para garantir resultados significativos em Inovação.

Acha que há diferenças?