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O alívio

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Quando nós respondemos a um espaço em branco apodera-se de nós um drama, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão á medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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Desejável, tecnicamente possível e economicamente viável

 

“Eu frequentemente me vejo num estado simultâneo de desânimo e admiração deliciosa sobre o produto final de designers.” –

Associei esta afirmação de Don Norman a um dos grandes problemas ligados às ideias, à inovação e aos empreendedores e que é – ser capaz de criar um equilíbrio entre o desejável, o realizável e o economicamente viável. É muitas vezes um misto de emoções que acompanha as pessoas no caminho que uma ideia tem de percorrer até ser efectivamente um caso de trabalho feito.

O que causa esta mistura esta mistura de espanto e prazer?

Os designers são treinados como artesãos, sem qualquer conhecimento substancial das áreas de conteúdo em que fazem seu trabalho. O meu espanto vem da sua falta de compreensão e pela confiança com que eles proclamam soluções magistrais para os problemas do mundo. Eles frequentemente produzem soluções inovadoras e inteligentes, mas sem prova de que realmente abordaram as partes mais críticas do problema ou que as suas soluções realmente funcionam. Eles muitas vezes desconhecem que outros trabalharam com essas questões há décadas, que os problemas são profundos e profundos, e que nenhuma abordagem única, não importa o quão brilhante, de repente pode resolver todos os problemas.

Por outro lado, esta falta de conhecimento pode produzir reflexões profundas que levam a avanços na compreensão, daí a minha alegria. Ter muito conhecimento pode levar a seguir as pegadas falhadas daqueles que vos precederam.

Por que não começar com uma ampla gama de ideias sem restrições, em seguida, juntamente com os especialistas de som, refinar o resultado a ser tanto gracioso como eficaz?”

Muitas das pessoas que pretendem transformar a sua ideia num negócio por iniciativa própria pretendem fazê-lo no pressuposto de que dominam todos os aspectos do processo para além de estarem convictos de possuírem as competências.

A verdade no entanto é mais dura do que o sonho e requer muito trabalho e muita colaboração em ambientes de diversidade e de adversidade.

A abordagem das partes mais críticas de um problema e a verificação da funcionalidade das coisas são dois aspectos importantes referidos por Don Norman.

Contudo quando falamos em negócios é fundamental termos presente que “A inovação tem de acontecer no cruzamento do desejável, da viabilidade e da possibilidade. Estes três elementos formam as pernas de um banquinho proverbial chamado de “Isto vai funcionar no mundo”. Muitas iniciativas de inovação concentram-se em apenas um ou dois, se tanto em seu detrimento. Por exemplo, criar algo sem levar em conta a sua viabilidade no mundo não é diferente de projectar uma ponte sem levar em conta a existência da gravidade: ela pode funcionar, mas a probabilidade de ser um confiável e seguro meio de transporte vai ser muito reduzida. E embora possa ser tentador “realmente ser criativo”, ignorando as restrições, uma abordagem mais sábia é ver as restrições como libertadoras”. Diego Rodriguez

Esta preocupação de cruzar o desejável, com o que tecnicamente é realizável e economicamente viável recorda-me uma iniciativa que eu empreendi uns anos atrás, com um legado familiar na indústria dos cosméticos.

Eu possuía os produtos desejados e a capacidade técnica para os produzir, ideias novas algum capital e muito entusiasmo. Tudo corria serenamente (talvez demasiado) até surgirem constrangimentos e adversidades.

Nessa altura eu verifiquei o quanto a interdisciplinaridade e a colaboração são tão importantes quando falamos na implementação dos nossos projectos.

Hoje olhando para trás penso ser fácil identificar o que faltava e que Graham Hill de uma forma muito clara e cirúrgica chama à atenção, num comentário em “Starting up a Start-up. How to start a service design business?”:

“Começar um negócio traz consigo muitos desafios. Jess estabelece alguns dos muitos desafios humanos envolvidos em sua excelente resposta. Ele também mencionou – mas não deu mais detalhes sobre – talvez a coisa mais importante de tudo, ou seja, você tem uma opção viável de MODELO DE NEGÓCIO. A menos que você tenha um modelo de negócio viável, nenhuma quantidade de habilidades de vendedores, marketing, ou consultoria vai fazer o seu negócio levantar da terra.”

A falta de conhecimento pode produzir reflexões profundas, como diz Don Norman, mas também podem trazer insucesso, digo eu.

É certo que nenhuma abordagem única pode de repente resolver todos os problemas e por isso é bom lembrar:

“A criatividade e Pensar design não são nada sem um modelo de negócio para levar as ideias geradas para o mercado. E uma vontade de sair do edifício o mais rápido possível para testar as ideias.” – Graham Hill

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A interdisciplinaridade aflorou!

 

@umairh: A mediocridade pergunta “É lucrativo?”. Primeiro tente perguntar: “Vale a pena? Isso é importante? É significativamente melhor?”

Ontem realizamos o 1º Service Design Drinks no Porto e sinto-me feliz por ter feito parte deste evento!

A Porto, a cidade onde nasci e vivi durante muitos anos, fica aqui tão perto, e nunca deixa de me surpreender. O Porto é cor, são as pessoas, as ruas, o rio e o mar, e algo mais que nos diz que estamos em casa.

Ontem um grupo largo de pessoas, ilustres representantes da diversidade, empresários, designers, estudantes, economistas, psicólogos, do Porto e de outras origens e diferentes no escalão etário, conversarem sobre “service design” enquanto saboreavam uma especialidade da casa ou apreciavam a sua bebida preferida para o momento.

Pretendíamos que as pessoas conversassem sobre o tema sem ter necessariamente que obter uma receita de um molho especial.

A dinâmica implementada foi simples. Elaboramos um conjunto de perguntas subordinadas ao tema “Service Design”, que estavam escritas em post-it (grande) e à medida que os nossos convidados iam entrando escolhiam uma das quatro cores disponíveis.

A dada altura pedimos a cada um que seleccionasse um dos presentes para lhe responder à pergunta que tinha escolhido. Repetimos esta actividade várias vezes fazendo com que as pessoas contactassem o maior número possível dos presentes.

Esta actividade não tem nada de extraordinário, contudo o que surpreendeu foi observar que a determinada altura o entusiasmo nas conversas era tão grande que optamos por deixar livremente correr a conversação.

Estava instalada a curiosidade! Estava ganha a aposta!

As pessoas, que na sua maioria não se conheciam umas às outras, conseguiram autonomamente criar vários painéis de discussão que continuaram para ale de quatro horas depois de terem entrado.

A interdisciplinaridade que se vivia naquela sala possibilitou a abordagem ao tema sob vários ângulos e as experiencias de cada um foram partilhadas de forma entusiástica.

Fica agora uma nota curiosa, talvez de alguma forma esperada e que se pode resumir ao interesse generalizado em saber como fazer convergir a linguagem de “service design” e de negócios!

Havia por um lado quem defendesse que as empresas não davam abertura suficiente para se desenvolver trabalho e por outro lado quem (empresários) procurasse entender o potencial do “service design” e como lidar com ele na perspectiva da empresa.

Esta tentativa de compreensão mútua deu os primeiros passos e é promissora. Por isso eu deixo aqui algumas das minhas reflexões.

Eu penso que por detrás de “service design” existe uma lógica dominante de serviços e um estado de espírito de “pensar design”.

Pensar design faz sentido quando falamos em acrescentar valor a um produto ou serviço e esse valor é percebido pelo utilizador ou consumidor.

Nas organizações sejam elas com fins lucrativos ou não existe uma combinação equilibrada de competências que quando postas em prática provocam um fluxo de criação de valor que beneficiará toda a gente. A montante da organização, dentro da organização e a jusante.

Quando falamos em pensar design nas empresas verificamos que há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e pessoas de negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas.

Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Ou como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

A verdade é que, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos, mas muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Esta foi uma experiência no Porto que eu quis partilhar!

Obrigado a todos os que estiveram presentes em “Service Design Drinks Porto”!

 

 

Dois mundos em convergência

 

No nosso mundo, há conjuntos de “dois mundos” que convém diferenciar de vez em quando, mas em que o propósito deve ser sempre a convergência, o que no fundo significa um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles.

Um desses casos é a confrontação ou coexistência do mundo dos negócios com o mundo do Design Thinking.

Design Thinking é um estado de espírito que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes. É movimento e maleabilidade.

No mundo dos negócios, as organizações com e sem fins lucrativos têm perspectivas diferentes quanto ao papel de design thinking, pelo menos reagem de forma distinta à sua presença.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

São dois mundos onde aquilo que é mais importante, são as pessoas.

“Os dois mundos, design e empresas ainda precisam aprender a encontrar-se no meio do caminho. Pense numa organização em que o design desempenha um papel central, dirigindo, e não há realmente apenas um cliché de um grande exemplo para usar: Apple. Mas o que a Apple tem em Steve Jobs é o que toda a organização, que procura abraçar o design como um verdadeiro factor de diferenciação, precisa: de um especialista em negócios, que é capaz de agir como um campeão de todo coração, do valor do design.” – Helen Walters

Pensar design requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se em transferir uma solução de uma empresa para outra.

Design thinking permite-nos colaborar e abarcar a complexidade que cada vez maior que as empresas enfrentam porque o trabalho realizado é caracterizado pela interdisciplinaridade e onde não ter medo de estar errado é um sentimento comum.

As equipas interdisciplinares têm o potencial para uma maior criatividade nas organizações.

Quando imbuídas de pensamento crítico, as equipas interdisciplinares produzem trabalho criativo, e os seus membros podem activamente de exprimir as suas ideias sem medo de interferir com as relações interpessoais, mesmo que isso signifique ter que ser agressivo e teimoso em perspectivas dissidentes defendendo a mudança e melhoria.

Os conflitos em design thinking são vistos como oportunidades para actividades criativas.

Na verdade, os nossos sentimentos negativos podem fornecer um sinal de que tudo não está bem e assim proporcionar uma perseguição persistente de respostas criativas para o descontentamento existente.

Estes sentimentos negativos parecem ser a cobertura privilegiada dos intervenientes em processos em que se pretende fazer convergir design thinking e negócios.

Quando nós procuramos a convergência nas equipas interdisciplinares sabemos que estas são fruto de uma variedade de especializações funcionais e perspectivas divergentes o que à primeira vista não vai facilitar a produção de ideias criativas.

Os membros dessas equipas não produzem necessariamente trabalho criativo porque os seus membros estão relutantes em partilhar as suas perspectivas “exclusivas” (ideias únicas) e porque ao fazer isso podem prejudicar a sua imagem, podem parecer incompetentes ou criar conflitos.

“O que precisamos é de uma abordagem à inovação, que seja potente, eficaz e amplamente acessível, que pode ser integrada em todos os aspectos do negócio e da sociedade, e que os indivíduos e as equipas podem usar para gerar ideias inovadoras que estão a ser implementadas e, portanto, têm um impacto ” Tim  Brown (Change by Design)

Porque é que as conexões através de várias opções interessam?

 

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados. Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas.

Mas a experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspectiva.

Acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exactamente da mesma maneira que nós os vemos e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspectivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas, criar valor ou construir uma visão.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

É um mundo onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Eu sou o quadro de referência para tudo que acontece na minha vida e portanto sou eu que construo o meu futuro através das opções que crio num ambiente de complexidade.

 

Mas se a minha actuação, de uma forma geral, se resume a escolher o que me é proposto eu não estou a construir o meu futuro, estou a aceitar exclusivamente as escolhas de outros.

É importante que eu identifique o contexto em que estou inserido, estabelecer conexões e desenvolva colaboração para criar valor de forma sustentável.

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades e por isso precisamos de criar competências de adaptação.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No actual ambiente complexo, os pensadores mais bem sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação actual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

As inúmeras possibilidades de soluções desenvolvem-se num ambiente de interdisciplinaridade.

Explorar a arte das possibilidades passa por atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento e competências.

Quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco bem como a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Uma visão é uma estrutura poderosa para empreendermos as nossas operações em qualquer ecossistema com destino ao universo das possibilidades.

Si Alhir ( @SAlhir ) no seu blog enquadra muito bem o conceito e a visão de Umair Haque

“Um capitalismo onde empresas, países e economias chegam a um vértice superior da vantagem — um, onde o maior propósito desperta o inexplorado potencial humano de todos os funcionários, clientes e futuros clientes, em vez de o tornarem fútil.

Um, onde a mais intensa paixão faz a inovação tão natural como respirar, fazendo combustão espontânea na centelha de criatividade em vez de esmorecer a sua chama com denominadores comuns de menor.

Um, onde o significado mais profundo substitui interruptor monótono de repetição com um desafio e atraente trabalho que eleva a alma.

Onde a mais autêntica energia flui de princípios comuns em vez de (bocejo) doce cenouras e paus.

Onde maior desenvoltura significa não ser conquistador do mundo natural, mas seu campeão.

Onde valor de qualidade superior é criada, fazendo coisas de maior valor. E, finalmente, onde empresas competirem não apenas para mudar as regras, mas para mudar o mundo.”

Criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implicam também uma nova forma de pensar. Implica pensar sobre aquilo que pensamos para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

“O que é necessário é um novo conjunto de habilidades e um novo desenvolvimento de programa para os nutrir. Especificamente, é necessário desenvolver maneiras de construção melhores ‘pensadores num só pé’, que só podemos fazer por articular com precisão os tipos de pensamento necessária para problemas de negócios. Essas habilidades são variadas, mas elas assentam numa capacidade de pensar sobre o pensar enquanto pensamento. Ou seja, pensar sobre o que você está pensando sobre – sobre a complexidade do problema que você está tentando resolver, enquanto ao mesmo tempo, pensando através de vários soluções para o problema.” MM e RM

Da observação das conexões em determinado contexto podemos observar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

O mundo não é feito só de coisas complexas, mas elas existem!

O que pensa disto?

Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

Diferentes focos sobre o medo?

 

Pode não se tratar apenas de resistência á mudança mas também pode ser o  medo do desconhecido o que bloqueia as organizações ao olhar para o futuro pensando em inovação.

Idris Mootee aconselha o mapeamento do espaço em branco em inovação como uma ferramenta para superar os medos.  

“Espaço em branco é um processo e uma ferramenta que nos permite olhar a paisagem da cadeia de valor para cima e para baixo com uma lente nova. Ele pode ajudar a descobrir oportunidades que não são óbvias. Ele pode identificar novas aberturas intocadas por concorrentes, ou ele pode ser considerado parte do que tradicionalmente foi considerado uma indústria remota, diferente ou fora dos limites da empresa.”

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas pode ser o resultado de um trabalho criativo e de pesquisa consistente e orientada.

O processo pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços.

Para preencher esse espaço em branco é importante conhecer os interesses e necessidades dos clientes, isto é compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas não é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessitamos de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

Quando uma organização se apercebe da necessidade de descobrir novos caminhos de desenvolvimento e procurar novos espaços de actuação, olhar para um espaço em branco sem preconceitos ou prisões de esquemas o melhor caminho é partir de um espaço em branco e dar-lhe cor.

Idris Mottee aponta três focos para o mapeamento do espaço em branco:

A perspectiva focada no exterior que “começa com o mapeamento do mercado, produtos ou serviços nos seus mercados e determinar se estes são servidos, parcialmente servidos ou não servidos. O objectivo é encontrar as lacunas existentes nos mercados, produtos ou linhas de serviços que representam oportunidades para o negócio”.

Não se procura apenas conhecer o posicionamento da organização no mercado mas sobretudo procurar uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. As necessidades não articuladas podem representar uma lacuna a preencher.

A perspectiva focada internamente permite mapear as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar as ameaças por parte dos concorrentes. “Este processo é usado para determinar a eficiência e a eficácia da reacção às oportunidades e ameaças de processos, sistemas estruturais e perspectivas”.

Nesta altura alguns dos medos mais profundos possivelmente começam a surgir e poderão caminhar em direcção à sublimação. As pessoas tendem a mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

A perspectiva focada no futuro no “processo de mapeamento de espaço em branco irá colocar ênfase na aplicação de prospectivas estratégicas. Normalmente, há um horizonte de tempo não inferior a cinco anos e envolvendo a entrada de exercícios de prospecção estratégica”.

Quando se fala de futuro ou de prospectiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil analítico até ao do sonhador e visionário.

Para muitos analíticos este processo de mapeamento pode tornar-se difícil e até doloroso. Os medos de embarcar numa viagem não determinada pelo passado ou exclusivamente por tendência podem (imagino) bloquear a visualização do futuro.

Basicamente a base deste processo são as pessoas, o conhecimento que possuem e a capacidade de tirar conclusões prospectivas de registos de necessidades e desejos de outras pessoas. O espaço em branco pode proporcionar o medo de preencher algo sem ter certezas e pode proporcionar um bloqueio á intuição, mas quando bem trabalhado pode resultar na expressão de potencial encoberto e numa grande oportunidade de negócio.

Um espaço em branco pode permitir a passagem de um mistério (por exemplo, como é que as pessoas querem comer no mundo de hoje) – à heurística (um restaurante num ambiente de alto tráfego) para o algoritmo (um processo que pode ser replicado e implantado com velocidade).

Será que os medos são suficientemente fortes para impedir a descoberta de novos espaços?

Fazendo!

 

Eu não sei se eles concordam comigo ou não! Só depois de lerem este artigo ficarei a saber.

Eles são as cinco pessoas (eu incluído) que entraram, no GSJ11 Lisboa como “especialistas” e saíram todas moldadas em “T”.

O “T” representa uma pessoa com competências desenvolvidas numa determinada área (parte vertical) a que juntou competências adquiridas no desenvolvimento do trabalho (parte horizontal).

A grande diferença entre um especialista e um pessoa com perfil “T” é a capacidade de tocar as franjas do conhecimento do outro interlocutor. Um especialista, normalmente só desenvolve colaboração com alguém que fala a sua particular linguagem enquanto um “T” encontra pontos de contacto com facilidade noutras áreas que não a sua especialidade.

Se nós, no trabalho que desenvolvemos durante as 48 horas que estivemos juntos, não procurássemos de forma empática compreender as intenções e as vontades de cada um teríamos chegado ao fim com um somatório de opiniões. Em vez disso colocamos em contacto todas as competências horizontais e desenvolvemos quando necessário as verticais.

Dessa maneira concluímos que o todo é maior que a soma das partes!

Se eu quiser entregar um serviço com significado para o utilizador eu tenho que definir muito bem o tema que vou trabalhar e as oportunidades para o fazer.

Isso, eu posso fazer definindo bem o trajecto que ele terá de fazer e que necessidades vão satisfazer a par das experiências emocionais que procuro imprimir sem nunca perder de vista a totalidade da experiência maior, isto é o serviço.

Eu vou entregar o tangível e o intangível que resulta dos conceitos que criei conjuntamente com outras pessoas de outras disciplinas.

E para que tudo isto acontecesse foi necessário criar compromissos com os co-criadores, criar protótipos e contar histórias para finalmente poder validar.

A importância do storytelling e do protótipo foi manifesta na apresentação do trabalho realizado, que decorreu ontem no SDD Lisboa.

E porque é que eu acho que por detrás de tudo isto esteve Design Thinking?

Por que fomos capazes de abraçar as restrições.

Os designers trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Porque assumimos um risco.

Os designers estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Porque não nos fartamos de fazer perguntas.

Os designers fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Porque consideramos que não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias.

Os designers de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

E por tudo isto fomos capazes, e eu acredito, de fazer algo que não só tem sentido como é desejável, realizável e economicamente viável!

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Ou transformar informação em conhecimento

 

Eu acho que as coisas, produtos ou serviços deviam andar sempre de mãos dadas com informação ou podem ser quase exclusivamente informação. Mas será que isso acontece?

Como utilizador ou consumidor eu gosto e preciso de coisas úteis, usáveis, eficientes, eficazes e acima de tudo de coisas que eu deseje muito.

As boas coisas, para mim, são aquelas que servem para satisfazer as minhas necessidades desde as mais básicas até àquelas que me fazem sentir livre e apaixonado.

Para isso, essas coisas além de serem úteis elas devem ser simples e intuitivas no manuseamento ou utilização e devem estar disponíveis sempre que necessário produzindo sistematicamente resultados esperados.

Devem ser coisas que eu desejo porque me transmitem alegria, bem-estar e soltam as amarras dos meus sonhos.

Mas passemos ao mundo real!

A criação e execução de produtos e serviços, que satisfaçam as minhas ou nossas exigências, requerem uma abordagem interdisciplinar que se fundamentam principalmente na observação das interacções (envolvimento) entre as pessoas e os bens ou serviços.

Isto é importante para aferir do significado que as coisas têm para os utilizadores ou consumidores e na minha opinião o pensamento design é a via indicada para o conseguir, pois permite através das equipas interdisciplinares ver os problemas ou identificar as necessidades por meio de várias lentes.

Mas as coisas para chegarem ao seu destino precisam de execução e isso implica uma convergência entre os negócios e o pensamento design.

Pensar design não é um exclusivo  dos designers, é global. É dos designers quando assumem essa forma e quando tentam convergir para as pessoas. Há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas. Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para os pensadores design e para os utilizadores, mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

Para Garr Reynolds existem quatro formas através das quais as empresas podem aprender com designers:

Abraçar as restrições. Os pensadores design trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificar suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições.

Assumir um risco. Os pensadores design estão confortáveis com a noção de que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os pensadores design fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito – o que levará à resposta correcta.

Não é uma questão de ferramentas, é sobre ideias. Os pensadores design de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

Ainda no mundo real, se nós focarmos a nossa atenção nos serviços, actividades em constante expansão, nós podemos verificar o quão fácil pode ser a convergência entre design thinking e negócios.

Será que o design serviço pode ignorar as empresas tradicionais?

Como pode o design serviço incorporar a dinâmica empresarial existente?

“Se perguntar a dez pessoas o que é design de serviço, acabará com onze respostas diferentes – pelo menos.

Design de serviços é uma abordagem interdisciplinar que combina diferentes métodos e ferramentas de várias disciplinas. É uma nova forma de pensar ao contrário de uma nova disciplina académica autónoma. Design de serviços é uma abordagem evolutiva, isto é particularmente evidente no facto de que, por enquanto, não existe uma definição comum ou uma linguagem claramente articulada de design de serviços. [Stickdorn, 2010, 29]”

Que caminhos devemos seguir para potencializar as experiências vividas?

A experiência tem uma palavra a dizer! Conte-nos

Design Thinking e negócios.

Visualizar uma reunião entre pensadores design e pessoas de negócios não é tarefa fácil principalmente quando queremos que a imagem transmita colaboração e bons resultados.

Os pensadores design, quando estão no seu trabalho, têm uma postura de abertura e procuram a empatia para sentir o seu interlocutor mas, com frequência, se estão em reuniões interdisciplinares ou com pessoas da área de negócios, assumem que já conhecem os outros e o que eles pensam de diferente.

Então o que fazer se trabalharem dentro da mesma empresa e tiverem abordagens diferentes para os mesmos assuntos?

Segundo R. Martin  em “ The Design of Business” para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mas porque é que é importante que se desenvolvam estes três elementos?

Nós temos consciência que, em qualquer local de trabalho, em qualquer reunião ou em qualquer lugar onde as pessoas trocam ideias e procuram evoluir num sentido, elas precisam de uma linguagem comum e de um ambiente favorável para a colaboração.

Então, facilitar esse processo de comunicação implica que eu observe!

Os pensadores design, ao procurar contemplar o efeito nos seus relacionamentos de trabalho, com os mesmos olhos que usam quando estão em projectos e procurando entendê-los, isto é tendo empatia com os interlocutores, e falando com eles de uma forma que faça eco dentro deles, evitam a confrontação desnecessária de divergências com origem no background de cada um.

 “As equipas de design e as equipes de negócios frequentemente entram em conflito com a mudança. Os Designers são vistos como agentes de mudança, que procuram ampliar os limites existentes e desenvolver novas alternativas para o status quo. Os Empresários, por outro lado, estão muitas vezes profundamente investidos no status quo e desconfortáveis com a mudança, sem uma análise cuidadosa e um limite alto da prova. Dada essa tensão, pode-se optar por abandonar a outra parte, ou transformar as ferramentas do negócio para descobrir o que está por trás do seu ponto de vista.”

Se nós procurarmos compreender as opiniões que diferem da nossa própria opinião, em vez de liminarmente a rejeitarmos porque lhe colocámos um rótulo (“E engenheiro…É novo…Não é daqui, etc.), nós podemos compreender os modelos de pensamento dos outros e o que eles mais prezam ou defendem com mais entusiasmo.

Agora imagine, isto é, tente aplicar o raciocínio abdutivo quando está a num processo de trabalho e questione-se sobre a melhor forma de o implementar.

Imagine as interacções possíveis e desejáveis!

Se tivesse necessidade de criar um novo processo de trabalho com outras pessoas, um grupo da mesma empresa, qual seria a melhor maneira de conseguir energia ou motivação e conhecimentos para chegar a um final feliz?

Qual seria o processo ideal?

Sem ter que optar por A ou B qual seria a melhor abordagem para co-criar?

Qual seria a melhor maneira de criar o compromisso das outras pessoas no processo?

Qual seria a minha dificuldade em mostrar respeito pelas ideias dos outros e ser fidedigno com as minhas?

 

Em design usam-se protótipos e testam-se soluções para produtos, serviços e experiências.

Como seria o design de um processo?

Como seria o seu protótipo?

Como seria o teste?

Está na hora de passar do possível ao verificável e por isso é importante obter feedback de todos os intervenientes no processo para o refinar não descurando a disciplina de discussão que deve ser clara.

Procurar opções é caminhar no sentido da melhor solução por isso é importante ouvir todos os membros da equipa.

Com o protótipo na mão qual seria a melhor história para contar o nosso trabalho de modo a que tivesse um final feliz?

Qual seria o próximo passo para que a história fosse uma realidade?

Como podemos testar?

O que podemos explorar mais? Que verdade é que nos falta? O que é preciso refinar?

 

O que acha de testar interacções no nosso local de trabalho?

 

Este texto tem fontes em Articles I’ve Written on Design Thinking – Roger Martin